建筑施工企業(yè)流程管理

建筑施工公司流程管理時間:-12-1213:38來源:未知

作者:趙君華

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各位領(lǐng)導，大家下午好！我今天講的內(nèi)容是比較具體的，流程不像戰(zhàn)略是比較抽象、宏觀的，流程是比較具體的，因此可能大家聽起來會沒那么精彩。一、施工公司為什么要進行流程管理為什么做流程管理？我總結(jié)了三個因素：一種是管理信息化的需求，諸多公司在上信息系統(tǒng)的時候需要做流程管理，或者是進行流程的梳理；第二個因素是為了提高效率；第三個因素是為了加強控制。1、管理信息化的需求管理信息化的狀況是這樣的，相信諸多特級資質(zhì)的公司都一清二楚，3月建設(shè)部發(fā)了一種新的資質(zhì)原則的規(guī)定《施工總承包公司特級資質(zhì)原則》，提出來規(guī)定公司做內(nèi)部的局域網(wǎng)或管理信息平臺，到11月建設(shè)部又公布了《建筑業(yè)公司資質(zhì)管理規(guī)定實施意見》，意見規(guī)定在《特級原則》頒布前已經(jīng)獲得施工總承包資質(zhì)的公司，自《特級原則》公布之日起設(shè)3年過渡期，原資質(zhì)證書使用期延續(xù)到3月13日，到3月13號，一定要強制實施信息化，后來發(fā)現(xiàn)諸多公司做到這個資質(zhì)規(guī)定很難，又延長了2年，決定將《特級原則》的過渡期延長至3月13日，以上就是建設(shè)部提出來上信息化的規(guī)定。整個施工公司在特級資質(zhì)就位這個過程中，涉及我們公司在做咨詢的過程中，諸多公司規(guī)定我們做流程梳理。有些公司在做信息化之前就跟我們公司合作，明確地告訴我們，讓我們幫他們梳理流程。去年有些客戶提出來說他們基本上信息化都上了，驗收也通過了，但是他覺得現(xiàn)在信息系統(tǒng)的流程就是公司現(xiàn)在運行的流程，但是感覺這個流程還不是那么順，還需要重新理一下。事實上諸多公司在真正上信息化之前、沒有梳理流程之前，流程是有的，只是這個公司的流程有兩類，一種是顯性的流程，這個公司流程本身是有的，內(nèi)部都梳理過。另外一種是隱性的流程，例如現(xiàn)在我們管理水平相對比較落后某些的公司，或者是某些規(guī)模比較小的公司，即使沒有做流程管理，里面畢竟還是有一定隱性的流程。我們在跟施工公司合作的過程中發(fā)現(xiàn)，諸多公司沒有上信息化，或者是上信息化的公司規(guī)定做流程梳理，只是把顯性的流程理一下，或者是把隱性的流程梳理出來，然后放到信息化系統(tǒng)里面去。有的信息化公司告訴施工公司“我們已有信息化流程了，已經(jīng)固化在系統(tǒng)里面，你直接去用好了”，這種應(yīng)付特級資質(zhì)考核必定沒問題，我們有些公司就是這樣，沒關(guān)系，100萬，我給你100萬，你幫我確保審核通過就行了，至于我背面用不用是另首先的問題。固然了，在我們幾次與軟件公司召開信息化高峰論壇的時候，諸多老總就提出來：我現(xiàn)在特級資質(zhì)也有了，信息化系統(tǒng)花了100、200萬之后，背面能不能用？如果改良的話，改良的是什么？改良的是里面的流程和表單，改良流程和表單的時候又碰到了問題：軟件的靈活性比較差，管理流程很容易就變了，但軟件里面可能沒方法變。2、提高效率，減少成本建設(shè)部提信息化的規(guī)定出來，深層次的因素重要來自于兩方面：第一種因素是為了提高效率。如果說把我們的諸多工作流程化，把我們的管理也做成像生產(chǎn)制造業(yè)同樣的流水線，效率會大大地提高。事實上，一種公司小的時候效率是很高的，夫妻老婆店效率非常高，由于需要決策的東西非常少，也不需要諸多規(guī)范的制度。公司稍微大一點，十幾個人，公司里面老大發(fā)話，下面十幾個人都按照老大的安排去做就行了。當公司逐步變大的時候，再這樣管就不太可能了，最少中間加了一層，有部門經(jīng)理，這時候，我們就發(fā)現(xiàn)有些事情就需要制度化，而不能說由上面的人發(fā)命令，下面的人去執(zhí)行，需要有些制度去做，無論是制度，還是流程，或者是制度里隱含著流程。重要是把諸多日常工作流程化，不需要請示，按照制度來做就行了。隨著公司變大，我們會發(fā)現(xiàn)他有所謂的大公司病。諸多部門只看到自己的這一塊，很難觀察全過程供應(yīng)鏈的流程。事實上在我們?nèi)粘９ぷ髦幸舶l(fā)現(xiàn)公司局部改良對局部是有效的，但是總體上必定是無效的，或者日常工作中，尚有部門之間有些摩擦，使得管理流程沒方法貫穿，等等這些狀況造成公司需要做管理流程的優(yōu)化。這里有例子，是我們碰到的一種真實狀況：有一種小型的民營公司，公司不是很大，老總覺得很累，為什么？首先他出差諸多，小的施工公司都是這樣的，老總他需要頻繁地出差，例如招投標、項目檢查的時候都要去，應(yīng)付方方面面的事情。另外首先，回到公司后來又有一堆事情要做，特別是資金審批，一把手，一支筆，都需要他審批，其實諸多日常的東西他已經(jīng)沒有心思去管了，一種是他不理解，另外一種，他沒有心思去管，他跟我們說他有時候晚上十點鐘還在公司加班，即使看起來是非常小的事情。很累，這是老總的感覺。另首先，員工的狀況是如何的呢？員工也有諸多事情，舉一種很小的例子，員工差旅費報銷，員工先墊了，墊了后來拿到財務(wù)去報銷，報銷的時候可能正好碰到老總不在家，或者是審的過程中沒方法確認，還得叫人來問，這樣下來有時候幾個月都沒方法報銷，這種狀況下員工的情緒很低，覺得很累啊，在外面跑業(yè)務(wù)很累，回來還要解決這些事情，因此員工的意見很大。我?guī)啄昵斑€碰到過另外一種例子，他們也說到很類似的狀況，在浙江溫州也有這樣的一種公司，也是民營公司，產(chǎn)值靠近10個億，也是做自營業(yè)務(wù)，他們的狀況有點不同，說這個老總情緒化很厲害，他不愉快的時候誰也別找他，這時候找他審批，他必定不批，還把你罵一通。他愉快的時候什么事情都OK。他下面的人都是這樣子，一看到老板今天臉色不好，就別找他了，別自找麻煩。一看老板很愉快，拿著一疊單子就去了，老板什么都批，跟誰吃飯都OK。這種狀況下，必定就會失控，首先發(fā)現(xiàn)諸多不該批的都批了，并且諸多事情還耽擱了。以上這個狀況應(yīng)當如何來改善？其實較好解決，對不對？例如通過授權(quán)來解決。但對于授權(quán)，事實上我們碰到過兩種狀況：第一種狀況是老板不懂得怎么授權(quán)，不懂得這個權(quán)怎么授下去；第二種是老板不舍得授權(quán)，他覺得授權(quán)較好，但不放心??！對不對？最后一支筆他要守住。固然，最后老板簽字是必定需要的，報銷的時候或者稅務(wù)部門規(guī)定這個老總必須得簽字，但諸多事情并不是一定要老板簽了字后來才放款，其實有些事情，例如說，按照公司制度，你授權(quán)給副總，那么副總簽了就生效，生效之后等老總回來補簽就行了。稅務(wù)局規(guī)定全部票據(jù)上必須要有老總簽字，但并不一定等到老板回來再簽，只是把這個制度做好。有關(guān)授權(quán)，民營公司的狀況比較普遍，我想國有公司必定也有這樣的狀況，有些事情沒有及時授權(quán)而造成事情的拖拉。事實上，授權(quán)的過程中最重要的狀況是什么？一種是權(quán)限，再一種是把權(quán)限做成分級控制的流程，也就是如何來做?？偟膩碚f，事實上公司大部分的流程，或者是大部分的權(quán)限，領(lǐng)導班子基本上都不會非常關(guān)心，但是有三方面的流程領(lǐng)導層會比較關(guān)心，最重要的是三個方面：經(jīng)營的問題、資金的問題、人事權(quán)。其它的權(quán)限，在整個流程審批做完后來，可能領(lǐng)導班子就不會參加討論了。但是經(jīng)營權(quán)、資金權(quán)、人事權(quán)，領(lǐng)導班子層基本上都會關(guān)心這些問題，甚至是逐個流程去審，逐個權(quán)限去審，權(quán)限做完后來才會放心。經(jīng)營權(quán)重要在于合同的審批權(quán)限。合同權(quán)限涉及幾個方面：工程總承包合同、分包合同，這些是非常非常重要的權(quán)限。普通領(lǐng)導班子層都會重復(fù)地討論這個問題。在工程總承包合同方面：一種是合同額大。事實上，諸多工程局，特別是鐵路工程局，合同額很大，動輒幾十億，固然，現(xiàn)在諸多房建公司的合同額也很大，近來碰到一種公司仿佛是在貴陽，單個的房建合同出來3000萬平方米，能夠算一下，例如塊錢一平，這是非常驚人的合同額。事實上，真正在我們做流程的時候，除了合同額之外，尚有一種就是經(jīng)營權(quán)的爭奪，就是分子公司之間打架如何來協(xié)調(diào)？這個權(quán)限也會有爭奪。固然事實上，如果是在做完流程之后，涉及到背面真正上信息化的時候，諸多的狀況是公司不樂意把經(jīng)營階段的信息透露到系統(tǒng)里去。分包階段也是這樣，分包階段重要是工程分包和勞務(wù)分包，分包階段授權(quán)重要有兩個問題：第一種問題，如何合理地授權(quán)？權(quán)限如何分下去？另外一種問題：當審批鏈較長，參加審批的人員較多的時候，簡樸地劃分權(quán)限有一種什么好處？事實上就是找得到最后負責人。施工公司里面最怕審批鏈比較長的時候，到最后發(fā)現(xiàn)出問題之后很難找到負責人。5個人審過了、10個人審過了，到最后還是出問題，這個板子誰挨？有時候就會出現(xiàn)這個問題。我們近來在北方做的一種公司是這樣，公司有一種項目，項目不是很大，仿佛是8萬多平方米，在勞務(wù)分包環(huán)節(jié)，每個平方多了5元錢，很小的一種事情，但有8萬多平方米，算下來400多萬，400多萬沒了，最后發(fā)現(xiàn)是什么因素呢？參加合同審計當中項目經(jīng)理簽字了，分公司老總也簽字了，大家都簽過字了，最后板子打在誰身上？如果說審批環(huán)節(jié)足夠長，都已經(jīng)審過了，但問題還是有，這種狀況下，整個審批權(quán)限終究誰來承當責任？從實際工作出發(fā)的話可能需要考慮一種問題，審批的時候，一種事項最佳是有一種人來負責，我審這份合同，我并不是對這份合同的全部內(nèi)容負責，我只審我負責的這一塊，這樣的話可能會比較清晰一點。由于實際工作中可能就發(fā)現(xiàn)這樣的問題，一種合同上面有諸多人審，審?fù)曛蟪隽藛栴}，即使每個人挨板子都沒用。這種狀況下，每個人只審自己熟悉的一塊，并對這一塊負責，如果這一塊出了問題，我對此負責，但其它的事情不關(guān)我的事，我只看這一塊，這樣才能夠。另外一種是資金審批的權(quán)限。事實上我們會發(fā)現(xiàn)資金審批分幾類：掛靠公司的材料款、分包合同，資金怎么出去？另外一種是日常管理費用等等。其實根本沒必要由老總一種人來把事情全部做了，老總最后必定是要簽字的，例如到這個環(huán)節(jié)，這個人簽完這個錢就能夠付了，到最后老總只是補簽。但對有些事情，在資金環(huán)節(jié)里需要很明確地分清晰，老總簽字是需要他審？還是只是走稅務(wù)必須的環(huán)節(jié)？他簽字表達我老總對此負責，在稅務(wù)環(huán)節(jié)上對此負責？還是對業(yè)務(wù)負責？需要做這樣的分辨，這樣的話老總的工作就大大減輕了。例如說一種大的公司，老總可能每月簽出去的資金幾十億，小的公司，一種月簽出去的資金可能也有幾個億，諸多的票據(jù)大大小小，真正需要看內(nèi)容的可能只有1/10，其它的我就按流程環(huán)節(jié)簽了，我就不看了，由于責任打在前面這個人的身上，只是有1/10的單子是你對此內(nèi)容負責，你需要擬定這個錢付不付。近來我做的一種客戶就是這樣，總經(jīng)理簽完后來付200萬，但送到財務(wù)總監(jiān)時候，財務(wù)總監(jiān)把它打回不讓付?？偨?jīng)理私下就說，那我這個總經(jīng)理終究有什么權(quán)限？我已經(jīng)跟人家拍胸脯說了這個錢付給你，但分管財務(wù)的副總不付，如果這樣的話，他說“很簡樸，我后來就做執(zhí)行者，我沒有這個權(quán)限，這種狀況下你把的風險控制，權(quán)限小了，責任就小”，總經(jīng)理就覺得“沒有問題，你什么權(quán)限都不給我，沒問題，諸多項目后期的狀況協(xié)調(diào)，我可能也做不了主，沒方法做”。我覺得，這首先需要有清晰的權(quán)限授權(quán)劃分，另首先，要看一下哪些老總簽字有否決權(quán)？哪些老總是不否決的，只是負責簽字？這是有有關(guān)資金審批方面的問題。另外一種是有有關(guān)重要人事的審批權(quán)，這個也是諸多老總也非常關(guān)心的。普通狀況下可能國有公司對人事審批權(quán)抓得更緊某些。我記得，我、剛開始做項目的時候，那時候公司里面尚有諸多狀況是叫組織部，黨管干部，人事這一塊不僅僅需要總經(jīng)理簽字，還需要黨委書記簽字，到現(xiàn)在公司里面是不是尚有兩條線？例如工程局單位，處級、科級干部需要黨委組織部來確認，這也是需要的。在民營公司里面，老總?cè)蚊鼏T工，任命到部門員工這一層，這可能是抓得過于細了，要把這個權(quán)限松掉。例如按照公司規(guī)則，或者按照公司法的規(guī)則，董事會管到班子層、經(jīng)營層，甚至董事會真正任命的就是總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，副總都能夠由總經(jīng)理來提名，部門經(jīng)理這個層面的人都能夠由總經(jīng)理來任命。但是我見到過的一種民營公司，董事長直接把部門員工都擬定了，不僅僅是部門經(jīng)理這個層面，后來他的總經(jīng)理在與我溝通的時候，就說“我建議老總?cè)蚊坏讲块T負責人這個層面，員工的權(quán)限就歸到我”，但事實上這里也不對，是不是？我們說作為總經(jīng)理不應(yīng)當去管部門員工的權(quán)限，部門員工的任命權(quán)應(yīng)當給他的直接上司。民營公司有某些人事權(quán)管得緊的，例如說中天，財務(wù)系統(tǒng)的人都是老總樓永良親自面試，不僅僅只是審批，是必須他親自面試，面試的話他認為你這個人可信、他點頭了這個人才干用。但其它的權(quán)限他還是松的，他不是說把全部的權(quán)限都抓到手上。類似的狀況，我們江蘇的一種公司龍信，他們在人事權(quán)上抓兩條線，一種是財務(wù)這條線，龍信整個公司大概100億的規(guī)模，財務(wù)這條線上有200多、近300人，都是總部直接任命；另外一種，尚有一條線，龍信的核算人員和成本控制人員全部是總部委派。在施工過程當中，權(quán)限要盡量分清晰，由于原來我們做流程是為了什么？是為了加緊公司的決策速度，加緊運作，如果說把這些權(quán)限全部都集中在總部，集中在班子層，或者集中在總經(jīng)理手上，那工作效率必定會減少。像中南老總這樣的人他也不是神仙，諸多事情他不可能真正地能夠決策，像案例里舉出來的同樣，他去審的話事實上根本不懂得內(nèi)容，最后還是得簽下去，這樣還不如讓分管的副總或者是部門經(jīng)理負責。諸多公司做流程是為了提高效率，在我們給公司做流程的過程中也是這樣，能夠分權(quán)的盡量要分權(quán)，老板只是控制某些核心的權(quán)限，最后是兩方面：首先是流程能夠合理，再一種是縮短流程環(huán)節(jié)。流程方面起最后決定權(quán)的并不一定是最后這個人，可能你最后懂得最后簽字，但可能只是讓你備案，或者是告知你，告訴你這個事情。3、加強控制，防備風險公司如何來加強控制？這也是流程方面非常非常重要的環(huán)節(jié)。在這里面有幾個非常典型的案例，一種是美國的，尚有一種是中國的。美國流程方面的控制最重要有兩個案例，一種是安然事件，安然公司1985年成立，當時總部是在美國得克薩斯州的休斯敦，他在業(yè)務(wù)上面有諸多創(chuàng)新，第一步，實現(xiàn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，開創(chuàng)了新天然氣現(xiàn)貨交易模式。第二步，成功地將公司核心業(yè)務(wù)由天然氣轉(zhuǎn)為動力和發(fā)電領(lǐng)域。這個公司在創(chuàng)新方面是做得非常杰出的，即使從1985年創(chuàng)立到、的時候，公司規(guī)模非常之大，他的規(guī)模也是千億級別的公司，這是他的市值，但整個公司的破產(chǎn)速度也很快，前后也就幾個月時間。10月22號美國有一種網(wǎng)站發(fā)表了一篇文章披露安然與兩個關(guān)聯(lián)公司Marlin2信托基金和Osprey信托基金的內(nèi)部交易，安然通過兩個基金舉債34億美元，但這些債務(wù)從未在安然季報和年報中披露，這時候美國證券交易所規(guī)定安然披露這些信息，10月31號對安然進行正式調(diào)查，到11月30號安然的股價跌到0.26美元，市值從峰值的800億美元跌至2億美元，整個股價下跌非?？?，到12月2日安然正式宣布破產(chǎn)，破產(chǎn)清單中所列資產(chǎn)價值高達498億美元，這是美國歷史上規(guī)模最大的一種破產(chǎn)案，整個時間的進度大概3個月左右，這是美國一種大案子。第二個案子：世通事件。與第一種案子時間上銜接得很緊。創(chuàng)立人伯納德?埃伯斯是個酒吧老板，在密西西比州的一種小餐館里和幾個合作伙伴草擬了一份商業(yè)計劃書，創(chuàng)立了公司LDDS，1983年創(chuàng)立，1989年上市，這樣的事情即使在中國也算得上是神話。1995年改名為世界通訊公司，其后2、3年間，世通公司以非?？斓乃俣燃娌⒘?0多家公司。到1999年6月公司股價攀升到每股65美元左右，整個市值沖破1960億美元，這樣的股價，在中國也只有幾個國有銀行能達成這樣的水平。他采用的并購交易，都是通過股權(quán)交易，但是到左右的時候持續(xù)出了兩個問題，第一種是的時候埃伯斯想并購競爭對手Sprint公司，當時他宣布的并購金額也很高，高達1290億美元，事實上他們兩家私底下已經(jīng)達成合同了，Sprint公司董事會都已經(jīng)同意并購了，但是美國和歐洲的反壟斷機構(gòu)聯(lián)手制止了這個并購案，這場并購案流產(chǎn)之后，世通公司就開始走下坡路了。同時世通公司在1998年收購MCI公司也花了370多億美元，使世通背上了沉重的負債，公司經(jīng)營舉步維艱，為了保持股價，繼續(xù)吸引投資者，只能鋌而走險選擇造假。這個公司的破產(chǎn)也非常之快，6月底的時候，在一次例行資本檢查當中，內(nèi)部審計部門發(fā)現(xiàn)了38.52億美元的財務(wù)造假，然后他就把這個事情告知了外部審計公司畢馬威。由于底安然公司已經(jīng)破產(chǎn)了，畢馬威這時候很嚴謹，查了之后發(fā)現(xiàn)世通公司確實有諸多造假，在丑聞暴光4個星期之后，7月21日世通公司宣布破產(chǎn)，億美元這樣大的一種公司，1個月之內(nèi)就破產(chǎn)了。安然和世通這兩個事件促成了美國歷史上非常出名的法案《薩班斯法案》。事實上，在安然事件出來之后，美國已經(jīng)開始制訂這個法案，但是這個法案的制訂過程當中，大概有六個月左右的時間，始終沒能在國會通過，直到世通事件后，小布什才開始快速的推動《薩班斯法案》的通過。薩班斯法案里有一種404條款，重要是強調(diào)內(nèi)部控制流程。事實上我們現(xiàn)在諸多公司上市的話，必須做內(nèi)控制度，這里面涉及到諸多流程，無論是外部審計事務(wù)和內(nèi)部審計事務(wù)都需要做這些管理流程。這個是美國公司內(nèi)部控制流程的起因。同樣地，中國也有兩個很出名的案例，銀廣夏事件，諸多做股票投資的人都應(yīng)當據(jù)說過這個事情。我前幾天同一種朋友溝通，他對這個事情的理解是，他認為安然事件和世通事件，例如說你這個股價可能就是10塊錢、20塊錢，他通過造假能夠達成100塊錢。但銀廣夏的話，還不僅僅只是把股價造假到100塊錢這樣簡樸，銀廣夏這個公司根本就全是空的，他自己吹得不得了。后來我去網(wǎng)上認真去看，這個公司確實吹牛太厲害了，銀廣夏這個公司1994年上市，全年上漲了440%，當時是的大牛股。然后我們看到8月《財經(jīng)》雜志發(fā)表了“銀廣夏陷阱”一文，接下來證監(jiān)會開始調(diào)查銀廣夏，發(fā)現(xiàn)的狀況就是，銀廣夏自稱其出口額在達成1.8億馬克，事實上發(fā)現(xiàn)他僅有3萬美金的出口額（1美元兌1.07馬克），他自稱簽下60億合同金額的德國買家是一家百年老店，事實上發(fā)現(xiàn)這個公司注冊資金僅是5萬馬克的小型貿(mào)易公司。在這種狀況下，中國證監(jiān)會最后認定他這是欺詐，的時候，這個事件也是非常非常令人震驚的，這是一種非常出名的案例。第二個案例是德隆事件。德隆公司的公司規(guī)模應(yīng)當比銀廣夏大諸多。唐萬里四兄弟創(chuàng)立的新疆烏魯木齊的一種公司，事實上控制了5家上市公司。德隆在外灘有一種德隆大廈，但到的時候發(fā)現(xiàn)他把法人股重復(fù)質(zhì)押給銀行，由于股票下跌，公司要拖死了，通過重復(fù)貸款之后，才把股價給做起來，事實上，在他重復(fù)抵押后來，發(fā)現(xiàn)下屬的兩個上市公司“合金投資”和“湘火炬”實際擔保數(shù)額分別占到公司凈資產(chǎn)的135%和203%，遠遠超出了中國證監(jiān)會的規(guī)定，然后證監(jiān)會開始對他調(diào)查，一調(diào)查就發(fā)現(xiàn)，其200億元的市值在10余個交易日里全部沒有了。德隆事件推動了中國的“薩班斯法案”，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合制訂了《公司內(nèi)部控制基本規(guī)范》，規(guī)定公司必須要有內(nèi)部控制制度，必須有規(guī)范的操作流程。事實上，公司的內(nèi)部審計部門和外部審計機構(gòu)，在做審計的時候不僅僅是審財務(wù)報表，公司日常的操作都需要恪守內(nèi)控制度。我們能夠在網(wǎng)上查得到，中建股份的內(nèi)控制度規(guī)定的就不僅僅是財務(wù)，尚有諸多的公司日常規(guī)章制度，固然它偏重于財務(wù)，但是整個公司有諸多做法都有規(guī)定的流程。內(nèi)部控制——這是政府的一種強制規(guī)定，必須要有這方面的控制。另外首先，公司也有自己的規(guī)定，這里有個課題討論：作為公司的掛靠項目，資金該如何管理？這是中國建筑行業(yè)里一種非經(jīng)常見的狀況。例如一種以掛靠為主的公司，它如何來對資金進行控制？各個公司的做法可能都不同，我說一種最簡樸的方式：工程款來了，我們跟甲方簽的合同是資金必須打到施工單位的帳上，工程款定了，我們一算，3.5%的營業(yè)稅，然后收2個點的管理費，再收1個點的代扣代繳所得稅，那么一算，3.5+2個點，加1個點，6.5，再加上罰款之類的，可能7個點左右，扣完之后，預(yù)交93%，全都打到掛靠老板的帳上，這是一種最簡樸的操作方式，我想諸多公司可能就是這樣做的。這種方式下也有諸多問題，例如掛靠老板一看這個項目必定不盈利，原來就指著這個項目賺上1000萬、萬，一看這個項目必定不盈利。算了，你1000萬資金，扣完之后，其它的930萬全都打到我?guī)ど?，我拿這個錢就走人了，背面不玩了。這種狀況不是很常見，但是也有，就是掛靠老板可能就走了，等你找到他的時候已經(jīng)是幾年之后，還發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)跟他老婆離婚了，并且老婆移民美國了，他告訴你“要錢沒有，要命有一條，你想咋辦就咋辦”，這種狀況比較少見，但確實我碰到過某些分公司老總是這樣干的，這是一種最簡樸的模式。這其實是最寬松的，扣完所得稅+管理費后來，或者是叫扣完管理費后直接就劃給項目老板或掛靠老板，這是最松的一種方式。第二種，直接給他派財務(wù)人員，像諸多公司同樣總部委派財務(wù)人員到項目上，這種狀況就怕一種問題，財務(wù)人員被買通了，怎么辦？固然這種少見，但是也有。第三種形式是施工單位直接轉(zhuǎn)賬，工程款到了施工單位帳上后來，他不給項目老板，而讓項目老板提供資金申請，然后施工單位給項目老板轉(zhuǎn)賬，這種很明顯比第一種方式控制得嚴格得多。第三種形式有幾個方面的好處：第一種就是，項目老板不可能帶著現(xiàn)金就跑掉了，盡量少讓項目老板碰資金，通過轉(zhuǎn)賬。尚有就是，通過轉(zhuǎn)賬，在稅務(wù)上麻煩就少，普通公司的做法是讓項目老板來拿100萬的工程款，同時提供100萬的發(fā)票，這種狀況下，項目老板往往給了假發(fā)票，施工公司假發(fā)票現(xiàn)象是非經(jīng)常見的，轉(zhuǎn)賬的話假發(fā)票就少了，轉(zhuǎn)賬之后，收款單位就給發(fā)票。固然了，在這個狀況下往往項目老板會故意見，為什么呢？“錢你都不讓我碰，那我一點靈活性都沒有”，因此說這種狀況下的一種變通方法是什么呢？可能施工單位給項目老板一部分現(xiàn)金，例如給50%、60%，尚有一部分打到項目老板的帳上，讓他自己去支配。第四種形式，這是我見過的比第三種方式控制得更嚴格的，在轉(zhuǎn)賬里面施工公司還會碰到一種問題，往往提的申請里面，項目老板在提資金申請的時候，例如說這個月底要付多少錢，鋼筋多少，水泥多少，項目老板可能把供應(yīng)商已經(jīng)搞定了，施工公司里面這種狀況也是常見的，項目老板把做商品硂的搞定了，你給我開1000萬鋼筋，或者是開1000萬商品硂過來，項目老板把資金就拿過去了，因此管理施工公司的話，在這個環(huán)節(jié)規(guī)定資金和預(yù)算中的各項分項要匹配。例如說你這個項目從這個進度到這個進度，鋼筋多少，水泥多少，我能夠匹配，不匹配的話對不起，我不給你，只給你匹配的部分。這樣控制的話就比第三種方式更嚴格，固然這種風險也就比較小。以上的四種做法，不僅僅涉及到流程，還涉及到流程的操作指導，可能流程上是同樣的，但執(zhí)行的時候需要看一下與否配比？配比怎么樣？因此我們給公司做的時候不僅僅要流程，還需要流程的操作指導。固然，剛剛有領(lǐng)導提出來能夠派財務(wù)人員。施工公司派財務(wù)人員有一種風險就是，財務(wù)人員可能被對方買通了，另外一種，普通狀況下，諸多派到分公司的叫項目駐外代表，這個駐外代表可能也被對方給買通了，駐外代表在那里管章，最后幫人家敲章去了。一種做聯(lián)營模式的駐外人員，他年收入10萬，可能10萬都不到，但在分公司那邊幫人家蓋蓋章，收入可能就有20萬、30萬，駐外代表經(jīng)常有這樣的灰色收入。做流程管理有三個理由：第一種是上信息化必須要流程。第二，提高效率。第三，加強控制。但是我們就發(fā)現(xiàn)一種問題，提高效率和加強控制之間是矛盾的，這兩者如何獲得平衡？加強控制的話，效率必定低，例如說，如果一開始掛靠合同里面規(guī)定得很細，就會產(chǎn)生一種問題——掛靠劃不來，項目老板就會有這種想法“你們公司搞得這樣嚴格，我不跟你做了”、“你把我束得這樣死，那我不干了，我另外找個公司去掛”。另外一種狀況，其實公司內(nèi)部也存在這樣的問題，例如說，在合同審批環(huán)節(jié)，做掛靠公司的，各地都有分公司，分公司都是包出去的，承包的時候發(fā)現(xiàn)總部有規(guī)定，承包要蓋章，蓋章要審批，他們就爭論，簽字的時候要三個人簽字，項目老板就不樂意了，分公司的老總也不樂意，對不對？你這樣搞會影響業(yè)績。首先影響業(yè)績，尚有首先可能人家就走掉了。這里面如何來獲得平衡？事實上我們現(xiàn)在總結(jié)下來的話，有些環(huán)節(jié)，例如剛剛說過的，評標的時候需要簽字，這個怎么辦？有幾個解決的方法：第一，是不是能夠適宜地減少某些環(huán)節(jié)？第二，盡量讓一種人只對合同的某個部分，或者是對整個事件的局部負責，不要讓他對全局負責。我們做過的諸多公司就是這樣子“你讓我簽字的時候我這支筆不敢往下握，由于我簽了字就要負責任，特別是對我不熟悉的事情，我就不敢簽”，因此說，盡量讓他對只對熟悉的部門、或者熟悉的事負責任，通過這樣的辦法來解決。諸多時候，我們發(fā)現(xiàn)，簽字慢，要等上15天，或者是等上好幾天的因素是什么？他不懂得內(nèi)容，不懂得怎么辦？他要打電話去問，諸多事情他都要打電話去問，這樣就需要諸多時間。因此說，一種是要減少環(huán)節(jié)，第二個是只對局部負責，第三個，是讓下面提供信息的時候盡量充足，這樣的話能夠加緊簽字的速度。二、施工公司流程管理的常見問題這里總結(jié)了某些問題，有些是在技術(shù)層面，有些是在執(zhí)行層面。1、流程體系不完整，覆蓋不全方面技術(shù)層面的，由于流程管理的理念是國外引進來的，因此我們施工公司才逐步開始做這個模式，以往的施工公司都是粗放型的，我們經(jīng)常看到施工公司的體系并不是很完整、不全方面。舉一種公司的例子，這個公司是做自營的，涉及到諸多模塊，當時給他做項目的時候，他自己說“我們公司做自營的，我們對制度建設(shè)非常重視，我們的制度有一卡車”，但等到我們真的讓他們把制度拿來看的時候，發(fā)現(xiàn)某些重要的制度都沒有，如果說有些民營公司對公司文化、黨群并不是很重視，這方面的制度沒有很正常，但一種做自營的公司沒有采購管理方面的制度和流程，這就說但是去了，一種做自營的公司沒有合同管理方面制度，你可能也說但是去。但這就是事實，一開始我們給他做的時候，他們說“我們有一卡車制度”，那我就讓他們把全部的制度都拿出來給我們看，然后告訴我全部的制度里面，哪些是正在執(zhí)行的？我們發(fā)現(xiàn)他的制度也沒有按照模塊全部都覆蓋到。應(yīng)當說一種公司的流程和制度化應(yīng)當做到完全覆蓋、互不重疊、互不抵觸，在座的各位能夠去評定檢測，自己公司的制度與否都做到了這些方面。2、缺對應(yīng)的表單或附錄做流程的時候，事實上流程應(yīng)當體現(xiàn)在表頭的審批方面，另外一種，附錄其實也很重要，你能夠叫它附錄，也能夠叫操作指導等等，整個流程表單、操作指導應(yīng)當是配套的。你流程有了，但是我具體執(zhí)行的時候，我不懂得按照什么規(guī)則去執(zhí)行，這就存在問題。3、流程文獻、表單沒有編號如果是信息化的話，流程應(yīng)當有編號，流程本身有個編號，另外還應(yīng)當有個流水號，有了編號和流水號后來才懂得這個屬于哪一類表單，一查就能夠查得到了。上信息化需要編數(shù)據(jù)制點，我們這邊特級資質(zhì)的某些公司，應(yīng)當在做IT規(guī)劃的時候?qū)ｉT要編數(shù)據(jù)制點，也就是說各式各樣的東西都有編碼。4、流程描述過于粗放，無法執(zhí)行事實上涉及到諸多具體的細節(jié)，例如說項目立項、項目策劃、費用計算等等，但是這些事情如何開展？怎么做？費用計算怎么做？計算后怎么做審批流程？等等，都需要進行具體的闡明。固然了，做流程管理，建立流程總歸有一種過程，最開始可能有些局部沒有做到，但逐步要把這些內(nèi)容都給細化。5、流程過于繁瑣，操作困難流程過于簡樸、過于粗放，沒方法執(zhí)行，同樣，流程過于煩瑣會造成操作困難。這里有一種例子：這是一種央企，房建項目分包資金支付需要4個表單、22道審批節(jié)點，這個控制是非常嚴格的。例如說金螳螂，我跟金螳螂的項目經(jīng)理溝通過，他們材料款的支付也要十幾個人簽字，固然這樣做的目的是什么？這樣做資金會支付慢一點，如果項目有特殊狀況，能夠走綠色通道，直接找董事長簽字去，但是沒有綠化通道的話，由于金螳螂也有一部分項目也是自營的，項目經(jīng)理點頭答應(yīng)的話，也要十幾個人簽字。任何一種審批，首先簽字人多，十幾個環(huán)節(jié)，簽字完一種半月、兩個月就過去了，這時候需要我們?nèi)タ紤]的就是，公司這樣做是出于風險控制的角度？還是為了拖欠資金？拖欠資金這是一種好方法“我沒有說不付給你啊，我付給你啊，只是你看，領(lǐng)導出差了，領(lǐng)導去國外了，這個我們也沒方法”，施工公司里面采用這種方法拖欠資金的也挺多，固然如果都是內(nèi)部人的話，那這個審批確實是太煩瑣了。6、流程過于簡樸，失去控制前面講的是流程太過煩瑣，而流程太簡樸了也不好，容易失去控制。我看到的最簡樸的流程是一種民營公司的，這個公司做掛靠，只要項目老板申請，老總一簽字，就能夠付款了。固然，更快的模式是項目老板把出納給搞定了，接著剛剛說的案子，由于這個老總經(jīng)常出差，因此給了出納特殊授權(quán)，項目老板提完申請，請出納吃個飯，出納就付款了，這種狀況風險很大，完全失控。7、各自為政，橫向協(xié)作困難公司里面部門諸多，而諸多流程都是跨部門，在這種狀況下，部門與部門之間的協(xié)作可能就會變得非常困難。8、實際操作與流程不符合最后一種方面，我們在實際工作過程中看到流程都有了，流程規(guī)范也比較清晰，但真做的時候沒有做到，可能有幾個方面的因素：例如說嫌流程太煩了，不樂意照做；另外一種狀況是，這個流程確實不合理。在這個模塊下有一種問題，流程應(yīng)當細到什么層面？公司實際做的過程中有無碰到過這樣的問題：公司在進行流程體系建設(shè)的過程中兩個領(lǐng)導出現(xiàn)了意見分歧，一種領(lǐng)導認為，流程應(yīng)當細化到崗位，如果你不細化到崗位，我怎么執(zhí)行呢？另外一種領(lǐng)導則認為：公司的部門和崗位不讓調(diào)，流程執(zhí)行單元到部門層面就夠了，不用再細化到崗位上，如果要細化到崗位上，交給部門經(jīng)理去管理就行了。我們做過流程的，可能就碰到過這樣的爭議。如果公司已經(jīng)上了信息化，那么工作中應(yīng)用的流程，絕大多數(shù)都會細化到崗位，但請咨詢公司，或者是內(nèi)部梳理的時候是不是也要做這樣細？在我們做的某些公司當中，流程沒方法定下來的時候，他們普通來說有兩個理由：第一種是“這個工作就是需要靈活性，你固化后來沒方法操作”。第二個理由是“你看我們項目上的人文化水平都很低，對不對？也不識字，不會用電腦，你讓他怎么上流程，怎么上信息化，做不到”。做流程的過程中第一種理由是說諸多事情無法固定化，或者是沒法流程化，你不要說無法固定化，那你告訴我哪些流程不能固定化？你給我具體列出來，逐個地討論，終究是哪個不能固定化？第二個理由就是他們說我們項目上的人都是工人，沒法做，我也碰到過這些狀況，然后這個公司的執(zhí)行常務(wù)副總比較厲害，但凡說項目上人員素質(zhì)太差的話，就問兩個方面：第一種，你用不用手機？第二個，用不用短信？只要這兩個問題是OK的，那行，這個信息化你就能去做，電腦就能夠用了，信息化系統(tǒng)必定就能夠解決。固然，有些項目例如說做鐵路的、做大壩、水利的，可能連無線網(wǎng)絡(luò)都沒有，這個我覺得是技術(shù)上的問題，但是說文化層次太低，這個應(yīng)當不是問題。三、施工公司如何建設(shè)流程管理體系施工公司如何建設(shè)流程管理體系？剛剛說到這是一種非常艱巨的過程，投入的人力、財力、物力很艱巨。圖1是施工公司建設(shè)流程管理體系的示意圖。

圖1：施工公司建設(shè)流程管理體系示意圖第一步，設(shè)計流程文獻管理體系。事實上我個人理解，這個流程管理體系跟我們公司日常的體系幾乎就是一回事，只是實際工作中操不操作而已。以前是ISO貫標體系，事實上貫標文獻的文獻管理體系是很規(guī)范的，但是諸多公司都是“兩張皮”，公司貫標文獻是一套，日常制度是一套，這一兩年我們在給公司上信息化的時候，他規(guī)定我們把兩套合一套，不要貫標文獻，或者規(guī)定我們做流程文獻，將來能夠通過貫標，不需要另外的貫標文獻，規(guī)定做到這樣的水平。在做流程管理的時候首先要建立一種管理流程的機制。流程該怎么編？整個框架設(shè)計如何？要有一套制度出來，方便于持續(xù)地改善。各個流程由誰負責？就像貫標文獻專門指定負責人同樣，需要有這樣一種制度，而不是說想到一種做一種，公司在諸多時候就是想到一種問題做一種問題，叫救火式的制度，這種管理體系必定是支離破碎的。這個是第一步的思路，總體上就應(yīng)當做流程管理規(guī)劃方案。第二步，建立流程框架。做完流程管理規(guī)劃方案之后，接下來就應(yīng)當考慮終究應(yīng)當上哪些流程，這時候需要考慮三個維度：第一種維度，公共模塊。公司里有諸多公共模塊，例如說市場開發(fā)、項目管理、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全進度、勞務(wù)分包、成本管理等等這些公共模塊都需要考慮到。第二個維度是業(yè)務(wù)類型?，F(xiàn)在某些大公司，事實上可能不僅有房建業(yè)務(wù)，可能尚有土木工程、市政、裝飾等等業(yè)務(wù)，另外可能尚有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。尚有，他可能尚有其它的方面，例如說有投資，可能尚有更多的多元化，有物資、采購、設(shè)備管理等等，不同的業(yè)務(wù)類型是不是要按業(yè)務(wù)類型分類來建流程？這里涉及到某些問題。第三個維度是組織層次，例如說局，局下面的子公司，子公司下面的子公司，然后再到項目部，這條線是不是全都能夠打穿？做的過程當中首先是有選擇，可能有的公司局總部有流程，局下面的子公司有不同的流程，然后再下面的公司又有項目流程。整個需要從三個維度來考慮，如果三個維度都考慮的話工作量又會增加，諸多公司在內(nèi)部做的時候可能沒有考慮這樣細，一開始可能只是切成大塊。那么，當我們真正要做的時候，需要從整體上來考慮這些問題。第三步，識別公司正在運作的流程。現(xiàn)在你的業(yè)務(wù)流程是如何的？即使流程沒有以文字的形式列出來，但事實上是有流程的，我們需要把流程找出來，然后做成流程清單。第四步，界定核心流程。選擇需要改善的管理流程，把流程清單列出來，我們在給某些大公司做咨詢項目的過程中就發(fā)現(xiàn)，如果把他們公司的全部流程都列出來的話，流程非常之多，需要以千為單位來計，這時候就需要我們?nèi)ミx擇某些核心的管理流程。例如我們做過一種單位，我們從起就開始跟他合作，始終到今年年初，整個有8年左右的時間，公司里面的全部制度流程都是我們建的，他的流程數(shù)量非常非常之多。第五步，優(yōu)化核心流程。流程確立后來，通過簡化、整合、增加來優(yōu)化這些核心流程。第六步，設(shè)計有關(guān)表單。流程做完之后，需要設(shè)計一種可操作的表單，由于其實流程在表單上就基本上體現(xiàn)了，表單上的內(nèi)容，例如“誰審批、誰簽字”都已經(jīng)體現(xiàn)了流程。第七步，編制原則化流程的管理手冊。事實上這里涉及了流程操作指導和操作規(guī)范。最后一步，是流程的實施。公司需要做宣貫、去實施。這是流程建立的整個過程，作為一種大公司，完畢整個這樣一種過程的話，一年必定是需要的，一年的話，流程還只是上線，還沒有進入改良階段。這里又有一種話題，諸多公司有大量的管理制度，公司在進行內(nèi)部管理流程梳理的時候，會發(fā)現(xiàn)諸多制度與實際流程不符，這是比較常見的。對于公司來說流程和制度之間終究是什么樣的關(guān)系？終究是應(yīng)當參考流程擬定制度？還是應(yīng)當根據(jù)制度去修改流程？或者將制度和流程融合在一起，把制度的東西寫進流程？這也是一種比較常見的問題。事實上我還碰到另外一種問題：終究是先改組織架構(gòu)？還是先改流程？由于流程和組織架構(gòu)在一起，跟部門、崗位在一起。我們跟公司合作的時候，在同一種項目里面又做組織，又做流程，這個如何來操作？制度和流程之間的關(guān)系、組織架構(gòu)和流程之間的關(guān)系，討論這些有點像“先有雞還是先有蛋”的問題。制度和流程的關(guān)系，普通有兩種模式：要么以流程為主，流程做完后來，再根據(jù)這些流程來制訂對應(yīng)的制度；另外一種模式是，公司的制度基本上是流程化的，把流程切合到制度里面去，全部的制度里面都已經(jīng)流程化了，操作的時候按照流程來操作。組織架構(gòu)和流程的關(guān)系，我們現(xiàn)在的公司普通的做法是這樣，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略來把組織架構(gòu)例如說部門框架定下來，定下來之后再做什么呢？事實上定了這些部門之后，基本上對部門的權(quán)限已有了初步的劃分。這個界定的過程，事實上就是把部門重要的職責和權(quán)限大致做一種框定，框定完之后再做細化的解決，把流程給細化梳理。四、流程管理與信息化就信息化這一塊，首先是特級資質(zhì)就位規(guī)定施工公司要上信息化，但是如果說，施工公司的特級資質(zhì)已經(jīng)拿到了，那么終究還要不要信息化？現(xiàn)在絕大部分的特級資質(zhì)公司已經(jīng)就位，審核已經(jīng)通過了，背面終究還要不要信息化？從理論上來看，IT和流程管理應(yīng)當是獨立的，以前信息技術(shù)不發(fā)達的時候，也有流程管理，即使說沒有提出流程管理的觀點出來，但施工公司事實上是有流程的。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，把流程管理和信息化脫離開來幾乎是不可能的，或者是說，如果流程管理做了，即使流程管理做得很細，如果不上信息化的話，流程管理付出的精力會很大，工作效率卻很低，這是從理論來說的。另首先，如果你要上信息化，必