建筑施工企業(yè)流程管理

建筑施工公司流程管理時(shí)間:-12-1213:38來(lái)源:未知

作者:趙君華

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各位領(lǐng)導(dǎo)，大家下午好！我今天講的內(nèi)容是比較具體的，流程不像戰(zhàn)略是比較抽象、宏觀的，流程是比較具體的，因此可能大家聽(tīng)起來(lái)會(huì)沒(méi)那么精彩。一、施工公司為什么要進(jìn)行流程管理為什么做流程管理？我總結(jié)了三個(gè)因素：一種是管理信息化的需求，諸多公司在上信息系統(tǒng)的時(shí)候需要做流程管理，或者是進(jìn)行流程的梳理；第二個(gè)因素是為了提高效率；第三個(gè)因素是為了加強(qiáng)控制。1、管理信息化的需求管理信息化的狀況是這樣的，相信諸多特級(jí)資質(zhì)的公司都一清二楚，3月建設(shè)部發(fā)了一種新的資質(zhì)原則的規(guī)定《施工總承包公司特級(jí)資質(zhì)原則》，提出來(lái)規(guī)定公司做內(nèi)部的局域網(wǎng)或管理信息平臺(tái)，到11月建設(shè)部又公布了《建筑業(yè)公司資質(zhì)管理規(guī)定實(shí)施意見(jiàn)》，意見(jiàn)規(guī)定在《特級(jí)原則》頒布前已經(jīng)獲得施工總承包資質(zhì)的公司，自《特級(jí)原則》公布之日起設(shè)3年過(guò)渡期，原資質(zhì)證書(shū)使用期延續(xù)到3月13日，到3月13號(hào)，一定要強(qiáng)制實(shí)施信息化，后來(lái)發(fā)現(xiàn)諸多公司做到這個(gè)資質(zhì)規(guī)定很難，又延長(zhǎng)了2年，決定將《特級(jí)原則》的過(guò)渡期延長(zhǎng)至3月13日，以上就是建設(shè)部提出來(lái)上信息化的規(guī)定。整個(gè)施工公司在特級(jí)資質(zhì)就位這個(gè)過(guò)程中，涉及我們公司在做咨詢的過(guò)程中，諸多公司規(guī)定我們做流程梳理。有些公司在做信息化之前就跟我們公司合作，明確地告訴我們，讓我們幫他們梳理流程。去年有些客戶提出來(lái)說(shuō)他們基本上信息化都上了，驗(yàn)收也通過(guò)了，但是他覺(jué)得現(xiàn)在信息系統(tǒng)的流程就是公司現(xiàn)在運(yùn)行的流程，但是感覺(jué)這個(gè)流程還不是那么順，還需要重新理一下。事實(shí)上諸多公司在真正上信息化之前、沒(méi)有梳理流程之前，流程是有的，只是這個(gè)公司的流程有兩類，一種是顯性的流程，這個(gè)公司流程本身是有的，內(nèi)部都梳理過(guò)。另外一種是隱性的流程，例如現(xiàn)在我們管理水平相對(duì)比較落后某些的公司，或者是某些規(guī)模比較小的公司，即使沒(méi)有做流程管理，里面畢竟還是有一定隱性的流程。我們?cè)诟┕す竞献鞯倪^(guò)程中發(fā)現(xiàn)，諸多公司沒(méi)有上信息化，或者是上信息化的公司規(guī)定做流程梳理，只是把顯性的流程理一下，或者是把隱性的流程梳理出來(lái)，然后放到信息化系統(tǒng)里面去。有的信息化公司告訴施工公司“我們已有信息化流程了，已經(jīng)固化在系統(tǒng)里面，你直接去用好了”，這種應(yīng)付特級(jí)資質(zhì)考核必定沒(méi)問(wèn)題，我們有些公司就是這樣，沒(méi)關(guān)系，100萬(wàn)，我給你100萬(wàn)，你幫我確保審核通過(guò)就行了，至于我背面用不用是另首先的問(wèn)題。固然了，在我們幾次與軟件公司召開(kāi)信息化高峰論壇的時(shí)候，諸多老總就提出來(lái)：我現(xiàn)在特級(jí)資質(zhì)也有了，信息化系統(tǒng)花了100、200萬(wàn)之后，背面能不能用？如果改良的話，改良的是什么？改良的是里面的流程和表單，改良流程和表單的時(shí)候又碰到了問(wèn)題：軟件的靈活性比較差，管理流程很容易就變了，但軟件里面可能沒(méi)方法變。2、提高效率，減少成本建設(shè)部提信息化的規(guī)定出來(lái)，深層次的因素重要來(lái)自于兩方面：第一種因素是為了提高效率。如果說(shuō)把我們的諸多工作流程化，把我們的管理也做成像生產(chǎn)制造業(yè)同樣的流水線，效率會(huì)大大地提高。事實(shí)上，一種公司小的時(shí)候效率是很高的，夫妻老婆店效率非常高，由于需要決策的東西非常少，也不需要諸多規(guī)范的制度。公司稍微大一點(diǎn)，十幾個(gè)人，公司里面老大發(fā)話，下面十幾個(gè)人都按照老大的安排去做就行了。當(dāng)公司逐步變大的時(shí)候，再這樣管就不太可能了，最少中間加了一層，有部門(mén)經(jīng)理，這時(shí)候，我們就發(fā)現(xiàn)有些事情就需要制度化，而不能說(shuō)由上面的人發(fā)命令，下面的人去執(zhí)行，需要有些制度去做，無(wú)論是制度，還是流程，或者是制度里隱含著流程。重要是把諸多日常工作流程化，不需要請(qǐng)示，按照制度來(lái)做就行了。隨著公司變大，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他有所謂的大公司病。諸多部門(mén)只看到自己的這一塊，很難觀察全過(guò)程供應(yīng)鏈的流程。事實(shí)上在我們?nèi)粘９ぷ髦幸舶l(fā)現(xiàn)公司局部改良對(duì)局部是有效的，但是總體上必定是無(wú)效的，或者日常工作中，尚有部門(mén)之間有些摩擦，使得管理流程沒(méi)方法貫穿，等等這些狀況造成公司需要做管理流程的優(yōu)化。這里有例子，是我們碰到的一種真實(shí)狀況：有一種小型的民營(yíng)公司，公司不是很大，老總覺(jué)得很累，為什么？首先他出差諸多，小的施工公司都是這樣的，老總他需要頻繁地出差，例如招投標(biāo)、項(xiàng)目檢查的時(shí)候都要去，應(yīng)付方方面面的事情。另外首先，回到公司后來(lái)又有一堆事情要做，特別是資金審批，一把手，一支筆，都需要他審批，其實(shí)諸多日常的東西他已經(jīng)沒(méi)有心思去管了，一種是他不理解，另外一種，他沒(méi)有心思去管，他跟我們說(shuō)他有時(shí)候晚上十點(diǎn)鐘還在公司加班，即使看起來(lái)是非常小的事情。很累，這是老總的感覺(jué)。另首先，員工的狀況是如何的呢？員工也有諸多事情，舉一種很小的例子，員工差旅費(fèi)報(bào)銷，員工先墊了，墊了后來(lái)拿到財(cái)務(wù)去報(bào)銷，報(bào)銷的時(shí)候可能正好碰到老總不在家，或者是審的過(guò)程中沒(méi)方法確認(rèn)，還得叫人來(lái)問(wèn)，這樣下來(lái)有時(shí)候幾個(gè)月都沒(méi)方法報(bào)銷，這種狀況下員工的情緒很低，覺(jué)得很累啊，在外面跑業(yè)務(wù)很累，回來(lái)還要解決這些事情，因此員工的意見(jiàn)很大。我?guī)啄昵斑€碰到過(guò)另外一種例子，他們也說(shuō)到很類似的狀況，在浙江溫州也有這樣的一種公司，也是民營(yíng)公司，產(chǎn)值靠近10個(gè)億，也是做自營(yíng)業(yè)務(wù)，他們的狀況有點(diǎn)不同，說(shuō)這個(gè)老總情緒化很厲害，他不愉快的時(shí)候誰(shuí)也別找他，這時(shí)候找他審批，他必定不批，還把你罵一通。他愉快的時(shí)候什么事情都OK。他下面的人都是這樣子，一看到老板今天臉色不好，就別找他了，別自找麻煩。一看老板很愉快，拿著一疊單子就去了，老板什么都批，跟誰(shuí)吃飯都OK。這種狀況下，必定就會(huì)失控，首先發(fā)現(xiàn)諸多不該批的都批了，并且諸多事情還耽擱了。以上這個(gè)狀況應(yīng)當(dāng)如何來(lái)改善？其實(shí)較好解決，對(duì)不對(duì)？例如通過(guò)授權(quán)來(lái)解決。但對(duì)于授權(quán)，事實(shí)上我們碰到過(guò)兩種狀況：第一種狀況是老板不懂得怎么授權(quán)，不懂得這個(gè)權(quán)怎么授下去；第二種是老板不舍得授權(quán)，他覺(jué)得授權(quán)較好，但不放心??！對(duì)不對(duì)？最后一支筆他要守住。固然，最后老板簽字是必定需要的，報(bào)銷的時(shí)候或者稅務(wù)部門(mén)規(guī)定這個(gè)老總必須得簽字，但諸多事情并不是一定要老板簽了字后來(lái)才放款，其實(shí)有些事情，例如說(shuō)，按照公司制度，你授權(quán)給副總，那么副總簽了就生效，生效之后等老總回來(lái)補(bǔ)簽就行了。稅務(wù)局規(guī)定全部票據(jù)上必須要有老總簽字，但并不一定等到老板回來(lái)再簽，只是把這個(gè)制度做好。有關(guān)授權(quán)，民營(yíng)公司的狀況比較普遍，我想國(guó)有公司必定也有這樣的狀況，有些事情沒(méi)有及時(shí)授權(quán)而造成事情的拖拉。事實(shí)上，授權(quán)的過(guò)程中最重要的狀況是什么？一種是權(quán)限，再一種是把權(quán)限做成分級(jí)控制的流程，也就是如何來(lái)做?？偟膩?lái)說(shuō)，事實(shí)上公司大部分的流程，或者是大部分的權(quán)限，領(lǐng)導(dǎo)班子基本上都不會(huì)非常關(guān)心，但是有三方面的流程領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)比較關(guān)心，最重要的是三個(gè)方面：經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題、資金的問(wèn)題、人事權(quán)。其它的權(quán)限，在整個(gè)流程審批做完后來(lái)，可能領(lǐng)導(dǎo)班子就不會(huì)參加討論了。但是經(jīng)營(yíng)權(quán)、資金權(quán)、人事權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)班子層基本上都會(huì)關(guān)心這些問(wèn)題，甚至是逐個(gè)流程去審，逐個(gè)權(quán)限去審，權(quán)限做完后來(lái)才會(huì)放心。經(jīng)營(yíng)權(quán)重要在于合同的審批權(quán)限。合同權(quán)限涉及幾個(gè)方面：工程總承包合同、分包合同，這些是非常非常重要的權(quán)限。普通領(lǐng)導(dǎo)班子層都會(huì)重復(fù)地討論這個(gè)問(wèn)題。在工程總承包合同方面：一種是合同額大。事實(shí)上，諸多工程局，特別是鐵路工程局，合同額很大，動(dòng)輒幾十億，固然，現(xiàn)在諸多房建公司的合同額也很大，近來(lái)碰到一種公司仿佛是在貴陽(yáng)，單個(gè)的房建合同出來(lái)3000萬(wàn)平方米，能夠算一下，例如塊錢(qián)一平，這是非常驚人的合同額。事實(shí)上，真正在我們做流程的時(shí)候，除了合同額之外，尚有一種就是經(jīng)營(yíng)權(quán)的爭(zhēng)奪，就是分子公司之間打架如何來(lái)協(xié)調(diào)？這個(gè)權(quán)限也會(huì)有爭(zhēng)奪。固然事實(shí)上，如果是在做完流程之后，涉及到背面真正上信息化的時(shí)候，諸多的狀況是公司不樂(lè)意把經(jīng)營(yíng)階段的信息透露到系統(tǒng)里去。分包階段也是這樣，分包階段重要是工程分包和勞務(wù)分包，分包階段授權(quán)重要有兩個(gè)問(wèn)題：第一種問(wèn)題，如何合理地授權(quán)？權(quán)限如何分下去？另外一種問(wèn)題：當(dāng)審批鏈較長(zhǎng)，參加審批的人員較多的時(shí)候，簡(jiǎn)樸地劃分權(quán)限有一種什么好處？事實(shí)上就是找得到最后負(fù)責(zé)人。施工公司里面最怕審批鏈比較長(zhǎng)的時(shí)候，到最后發(fā)現(xiàn)出問(wèn)題之后很難找到負(fù)責(zé)人。5個(gè)人審過(guò)了、10個(gè)人審過(guò)了，到最后還是出問(wèn)題，這個(gè)板子誰(shuí)挨？有時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。我們近來(lái)在北方做的一種公司是這樣，公司有一種項(xiàng)目，項(xiàng)目不是很大，仿佛是8萬(wàn)多平方米，在勞務(wù)分包環(huán)節(jié)，每個(gè)平方多了5元錢(qián)，很小的一種事情，但有8萬(wàn)多平方米，算下來(lái)400多萬(wàn)，400多萬(wàn)沒(méi)了，最后發(fā)現(xiàn)是什么因素呢？參加合同審計(jì)當(dāng)中項(xiàng)目經(jīng)理簽字了，分公司老總也簽字了，大家都簽過(guò)字了，最后板子打在誰(shuí)身上？如果說(shuō)審批環(huán)節(jié)足夠長(zhǎng)，都已經(jīng)審過(guò)了，但問(wèn)題還是有，這種狀況下，整個(gè)審批權(quán)限終究誰(shuí)來(lái)承當(dāng)責(zé)任？從實(shí)際工作出發(fā)的話可能需要考慮一種問(wèn)題，審批的時(shí)候，一種事項(xiàng)最佳是有一種人來(lái)負(fù)責(zé)，我審這份合同，我并不是對(duì)這份合同的全部?jī)?nèi)容負(fù)責(zé)，我只審我負(fù)責(zé)的這一塊，這樣的話可能會(huì)比較清晰一點(diǎn)。由于實(shí)際工作中可能就發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題，一種合同上面有諸多人審，審?fù)曛蟪隽藛?wèn)題，即使每個(gè)人挨板子都沒(méi)用。這種狀況下，每個(gè)人只審自己熟悉的一塊，并對(duì)這一塊負(fù)責(zé)，如果這一塊出了問(wèn)題，我對(duì)此負(fù)責(zé)，但其它的事情不關(guān)我的事，我只看這一塊，這樣才能夠。另外一種是資金審批的權(quán)限。事實(shí)上我們會(huì)發(fā)現(xiàn)資金審批分幾類：掛靠公司的材料款、分包合同，資金怎么出去？另外一種是日常管理費(fèi)用等等。其實(shí)根本沒(méi)必要由老總一種人來(lái)把事情全部做了，老總最后必定是要簽字的，例如到這個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)人簽完這個(gè)錢(qián)就能夠付了，到最后老總只是補(bǔ)簽。但對(duì)有些事情，在資金環(huán)節(jié)里需要很明確地分清晰，老總簽字是需要他審？還是只是走稅務(wù)必須的環(huán)節(jié)？他簽字表達(dá)我老總對(duì)此負(fù)責(zé)，在稅務(wù)環(huán)節(jié)上對(duì)此負(fù)責(zé)？還是對(duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)？需要做這樣的分辨，這樣的話老總的工作就大大減輕了。例如說(shuō)一種大的公司，老總可能每月簽出去的資金幾十億，小的公司，一種月簽出去的資金可能也有幾個(gè)億，諸多的票據(jù)大大小小，真正需要看內(nèi)容的可能只有1/10，其它的我就按流程環(huán)節(jié)簽了，我就不看了，由于責(zé)任打在前面這個(gè)人的身上，只是有1/10的單子是你對(duì)此內(nèi)容負(fù)責(zé)，你需要擬定這個(gè)錢(qián)付不付。近來(lái)我做的一種客戶就是這樣，總經(jīng)理簽完后來(lái)付200萬(wàn)，但送到財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)候，財(cái)務(wù)總監(jiān)把它打回不讓付?？偨?jīng)理私下就說(shuō)，那我這個(gè)總經(jīng)理終究有什么權(quán)限？我已經(jīng)跟人家拍胸脯說(shuō)了這個(gè)錢(qián)付給你，但分管財(cái)務(wù)的副總不付，如果這樣的話，他說(shuō)“很簡(jiǎn)樸，我后來(lái)就做執(zhí)行者，我沒(méi)有這個(gè)權(quán)限，這種狀況下你把的風(fēng)險(xiǎn)控制，權(quán)限小了，責(zé)任就小”，總經(jīng)理就覺(jué)得“沒(méi)有問(wèn)題，你什么權(quán)限都不給我，沒(méi)問(wèn)題，諸多項(xiàng)目后期的狀況協(xié)調(diào)，我可能也做不了主，沒(méi)方法做”。我覺(jué)得，這首先需要有清晰的權(quán)限授權(quán)劃分，另首先，要看一下哪些老總簽字有否決權(quán)？哪些老總是不否決的，只是負(fù)責(zé)簽字？這是有有關(guān)資金審批方面的問(wèn)題。另外一種是有有關(guān)重要人事的審批權(quán)，這個(gè)也是諸多老總也非常關(guān)心的。普通狀況下可能國(guó)有公司對(duì)人事審批權(quán)抓得更緊某些。我記得，我、剛開(kāi)始做項(xiàng)目的時(shí)候，那時(shí)候公司里面尚有諸多狀況是叫組織部，黨管干部，人事這一塊不僅僅需要總經(jīng)理簽字，還需要黨委書(shū)記簽字，到現(xiàn)在公司里面是不是尚有兩條線？例如工程局單位，處級(jí)、科級(jí)干部需要黨委組織部來(lái)確認(rèn)，這也是需要的。在民營(yíng)公司里面，老總?cè)蚊鼏T工，任命到部門(mén)員工這一層，這可能是抓得過(guò)于細(xì)了，要把這個(gè)權(quán)限松掉。例如按照公司規(guī)則，或者按照公司法的規(guī)則，董事會(huì)管到班子層、經(jīng)營(yíng)層，甚至董事會(huì)真正任命的就是總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，副總都能夠由總經(jīng)理來(lái)提名，部門(mén)經(jīng)理這個(gè)層面的人都能夠由總經(jīng)理來(lái)任命。但是我見(jiàn)到過(guò)的一種民營(yíng)公司，董事長(zhǎng)直接把部門(mén)員工都擬定了，不僅僅是部門(mén)經(jīng)理這個(gè)層面，后來(lái)他的總經(jīng)理在與我溝通的時(shí)候，就說(shuō)“我建議老總?cè)蚊坏讲块T(mén)負(fù)責(zé)人這個(gè)層面，員工的權(quán)限就歸到我”，但事實(shí)上這里也不對(duì)，是不是？我們說(shuō)作為總經(jīng)理不應(yīng)當(dāng)去管部門(mén)員工的權(quán)限，部門(mén)員工的任命權(quán)應(yīng)當(dāng)給他的直接上司。民營(yíng)公司有某些人事權(quán)管得緊的，例如說(shuō)中天，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的人都是老總樓永良親自面試，不僅僅只是審批，是必須他親自面試，面試的話他認(rèn)為你這個(gè)人可信、他點(diǎn)頭了這個(gè)人才干用。但其它的權(quán)限他還是松的，他不是說(shuō)把全部的權(quán)限都抓到手上。類似的狀況，我們江蘇的一種公司龍信，他們?cè)谌耸聶?quán)上抓兩條線，一種是財(cái)務(wù)這條線，龍信整個(gè)公司大概100億的規(guī)模，財(cái)務(wù)這條線上有200多、近300人，都是總部直接任命；另外一種，尚有一條線，龍信的核算人員和成本控制人員全部是總部委派。在施工過(guò)程當(dāng)中，權(quán)限要盡量分清晰，由于原來(lái)我們做流程是為了什么？是為了加緊公司的決策速度，加緊運(yùn)作，如果說(shuō)把這些權(quán)限全部都集中在總部，集中在班子層，或者集中在總經(jīng)理手上，那工作效率必定會(huì)減少。像中南老總這樣的人他也不是神仙，諸多事情他不可能真正地能夠決策，像案例里舉出來(lái)的同樣，他去審的話事實(shí)上根本不懂得內(nèi)容，最后還是得簽下去，這樣還不如讓分管的副總或者是部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)。諸多公司做流程是為了提高效率，在我們給公司做流程的過(guò)程中也是這樣，能夠分權(quán)的盡量要分權(quán)，老板只是控制某些核心的權(quán)限，最后是兩方面：首先是流程能夠合理，再一種是縮短流程環(huán)節(jié)。流程方面起最后決定權(quán)的并不一定是最后這個(gè)人，可能你最后懂得最后簽字，但可能只是讓你備案，或者是告知你，告訴你這個(gè)事情。3、加強(qiáng)控制，防備風(fēng)險(xiǎn)公司如何來(lái)加強(qiáng)控制？這也是流程方面非常非常重要的環(huán)節(jié)。在這里面有幾個(gè)非常典型的案例，一種是美國(guó)的，尚有一種是中國(guó)的。美國(guó)流程方面的控制最重要有兩個(gè)案例，一種是安然事件，安然公司1985年成立，當(dāng)時(shí)總部是在美國(guó)得克薩斯州的休斯敦，他在業(yè)務(wù)上面有諸多創(chuàng)新，第一步，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，開(kāi)創(chuàng)了新天然氣現(xiàn)貨交易模式。第二步，成功地將公司核心業(yè)務(wù)由天然氣轉(zhuǎn)為動(dòng)力和發(fā)電領(lǐng)域。這個(gè)公司在創(chuàng)新方面是做得非常杰出的，即使從1985年創(chuàng)立到、的時(shí)候，公司規(guī)模非常之大，他的規(guī)模也是千億級(jí)別的公司，這是他的市值，但整個(gè)公司的破產(chǎn)速度也很快，前后也就幾個(gè)月時(shí)間。10月22號(hào)美國(guó)有一種網(wǎng)站發(fā)表了一篇文章披露安然與兩個(gè)關(guān)聯(lián)公司Marlin2信托基金和Osprey信托基金的內(nèi)部交易，安然通過(guò)兩個(gè)基金舉債34億美元，但這些債務(wù)從未在安然季報(bào)和年報(bào)中披露，這時(shí)候美國(guó)證券交易所規(guī)定安然披露這些信息，10月31號(hào)對(duì)安然進(jìn)行正式調(diào)查，到11月30號(hào)安然的股價(jià)跌到0.26美元，市值從峰值的800億美元跌至2億美元，整個(gè)股價(jià)下跌非?？欤?2月2日安然正式宣布破產(chǎn)，破產(chǎn)清單中所列資產(chǎn)價(jià)值高達(dá)498億美元，這是美國(guó)歷史上規(guī)模最大的一種破產(chǎn)案，整個(gè)時(shí)間的進(jìn)度大概3個(gè)月左右，這是美國(guó)一種大案子。第二個(gè)案子：世通事件。與第一種案子時(shí)間上銜接得很緊。創(chuàng)立人伯納德?埃伯斯是個(gè)酒吧老板，在密西西比州的一種小餐館里和幾個(gè)合作伙伴草擬了一份商業(yè)計(jì)劃書(shū)，創(chuàng)立了公司LDDS，1983年創(chuàng)立，1989年上市，這樣的事情即使在中國(guó)也算得上是神話。1995年改名為世界通訊公司，其后2、3年間，世通公司以非?？斓乃俣燃娌⒘?0多家公司。到1999年6月公司股價(jià)攀升到每股65美元左右，整個(gè)市值沖破1960億美元，這樣的股價(jià)，在中國(guó)也只有幾個(gè)國(guó)有銀行能達(dá)成這樣的水平。他采用的并購(gòu)交易，都是通過(guò)股權(quán)交易，但是到左右的時(shí)候持續(xù)出了兩個(gè)問(wèn)題，第一種是的時(shí)候埃伯斯想并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Sprint公司，當(dāng)時(shí)他宣布的并購(gòu)金額也很高，高達(dá)1290億美元，事實(shí)上他們兩家私底下已經(jīng)達(dá)成合同了，Sprint公司董事會(huì)都已經(jīng)同意并購(gòu)了，但是美國(guó)和歐洲的反壟斷機(jī)構(gòu)聯(lián)手制止了這個(gè)并購(gòu)案，這場(chǎng)并購(gòu)案流產(chǎn)之后，世通公司就開(kāi)始走下坡路了。同時(shí)世通公司在1998年收購(gòu)MCI公司也花了370多億美元，使世通背上了沉重的負(fù)債，公司經(jīng)營(yíng)舉步維艱，為了保持股價(jià)，繼續(xù)吸引投資者，只能鋌而走險(xiǎn)選擇造假。這個(gè)公司的破產(chǎn)也非常之快，6月底的時(shí)候，在一次例行資本檢查當(dāng)中，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)發(fā)現(xiàn)了38.52億美元的財(cái)務(wù)造假，然后他就把這個(gè)事情告知了外部審計(jì)公司畢馬威。由于底安然公司已經(jīng)破產(chǎn)了，畢馬威這時(shí)候很嚴(yán)謹(jǐn)，查了之后發(fā)現(xiàn)世通公司確實(shí)有諸多造假，在丑聞暴光4個(gè)星期之后，7月21日世通公司宣布破產(chǎn)，億美元這樣大的一種公司，1個(gè)月之內(nèi)就破產(chǎn)了。安然和世通這兩個(gè)事件促成了美國(guó)歷史上非常出名的法案《薩班斯法案》。事實(shí)上，在安然事件出來(lái)之后，美國(guó)已經(jīng)開(kāi)始制訂這個(gè)法案，但是這個(gè)法案的制訂過(guò)程當(dāng)中，大概有六個(gè)月左右的時(shí)間，始終沒(méi)能在國(guó)會(huì)通過(guò)，直到世通事件后，小布什才開(kāi)始快速的推動(dòng)《薩班斯法案》的通過(guò)。薩班斯法案里有一種404條款，重要是強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制流程。事實(shí)上我們現(xiàn)在諸多公司上市的話，必須做內(nèi)控制度，這里面涉及到諸多流程，無(wú)論是外部審計(jì)事務(wù)和內(nèi)部審計(jì)事務(wù)都需要做這些管理流程。這個(gè)是美國(guó)公司內(nèi)部控制流程的起因。同樣地，中國(guó)也有兩個(gè)很出名的案例，銀廣夏事件，諸多做股票投資的人都應(yīng)當(dāng)據(jù)說(shuō)過(guò)這個(gè)事情。我前幾天同一種朋友溝通，他對(duì)這個(gè)事情的理解是，他認(rèn)為安然事件和世通事件，例如說(shuō)你這個(gè)股價(jià)可能就是10塊錢(qián)、20塊錢(qián)，他通過(guò)造假能夠達(dá)成100塊錢(qián)。但銀廣夏的話，還不僅僅只是把股價(jià)造假到100塊錢(qián)這樣簡(jiǎn)樸，銀廣夏這個(gè)公司根本就全是空的，他自己吹得不得了。后來(lái)我去網(wǎng)上認(rèn)真去看，這個(gè)公司確實(shí)吹牛太厲害了，銀廣夏這個(gè)公司1994年上市，全年上漲了440%，當(dāng)時(shí)是的大牛股。然后我們看到8月《財(cái)經(jīng)》雜志發(fā)表了“銀廣夏陷阱”一文，接下來(lái)證監(jiān)會(huì)開(kāi)始調(diào)查銀廣夏，發(fā)現(xiàn)的狀況就是，銀廣夏自稱其出口額在達(dá)成1.8億馬克，事實(shí)上發(fā)現(xiàn)他僅有3萬(wàn)美金的出口額（1美元兌1.07馬克），他自稱簽下60億合同金額的德國(guó)買(mǎi)家是一家百年老店，事實(shí)上發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司注冊(cè)資金僅是5萬(wàn)馬克的小型貿(mào)易公司。在這種狀況下，中國(guó)證監(jiān)會(huì)最后認(rèn)定他這是欺詐，的時(shí)候，這個(gè)事件也是非常非常令人震驚的，這是一種非常出名的案例。第二個(gè)案例是德隆事件。德隆公司的公司規(guī)模應(yīng)當(dāng)比銀廣夏大諸多。唐萬(wàn)里四兄弟創(chuàng)立的新疆烏魯木齊的一種公司，事實(shí)上控制了5家上市公司。德隆在外灘有一種德隆大廈，但到的時(shí)候發(fā)現(xiàn)他把法人股重復(fù)質(zhì)押給銀行，由于股票下跌，公司要拖死了，通過(guò)重復(fù)貸款之后，才把股價(jià)給做起來(lái)，事實(shí)上，在他重復(fù)抵押后來(lái)，發(fā)現(xiàn)下屬的兩個(gè)上市公司“合金投資”和“湘火炬”實(shí)際擔(dān)保數(shù)額分別占到公司凈資產(chǎn)的135%和203%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了中國(guó)證監(jiān)會(huì)的規(guī)定，然后證監(jiān)會(huì)開(kāi)始對(duì)他調(diào)查，一調(diào)查就發(fā)現(xiàn)，其200億元的市值在10余個(gè)交易日里全部沒(méi)有了。德隆事件推動(dòng)了中國(guó)的“薩班斯法案”，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合制訂了《公司內(nèi)部控制基本規(guī)范》，規(guī)定公司必須要有內(nèi)部控制制度，必須有規(guī)范的操作流程。事實(shí)上，公司的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)和外部審計(jì)機(jī)構(gòu)，在做審計(jì)的時(shí)候不僅僅是審財(cái)務(wù)報(bào)表，公司日常的操作都需要恪守內(nèi)控制度。我們能夠在網(wǎng)上查得到，中建股份的內(nèi)控制度規(guī)定的就不僅僅是財(cái)務(wù)，尚有諸多的公司日常規(guī)章制度，固然它偏重于財(cái)務(wù)，但是整個(gè)公司有諸多做法都有規(guī)定的流程。內(nèi)部控制——這是政府的一種強(qiáng)制規(guī)定，必須要有這方面的控制。另外首先，公司也有自己的規(guī)定，這里有個(gè)課題討論：作為公司的掛靠項(xiàng)目，資金該如何管理？這是中國(guó)建筑行業(yè)里一種非經(jīng)常見(jiàn)的狀況。例如一種以掛靠為主的公司，它如何來(lái)對(duì)資金進(jìn)行控制？各個(gè)公司的做法可能都不同，我說(shuō)一種最簡(jiǎn)樸的方式：工程款來(lái)了，我們跟甲方簽的合同是資金必須打到施工單位的帳上，工程款定了，我們一算，3.5%的營(yíng)業(yè)稅，然后收2個(gè)點(diǎn)的管理費(fèi)，再收1個(gè)點(diǎn)的代扣代繳所得稅，那么一算，3.5+2個(gè)點(diǎn)，加1個(gè)點(diǎn)，6.5，再加上罰款之類的，可能7個(gè)點(diǎn)左右，扣完之后，預(yù)交93%，全都打到掛靠老板的帳上，這是一種最簡(jiǎn)樸的操作方式，我想諸多公司可能就是這樣做的。這種方式下也有諸多問(wèn)題，例如掛靠老板一看這個(gè)項(xiàng)目必定不盈利，原來(lái)就指著這個(gè)項(xiàng)目賺上1000萬(wàn)、萬(wàn)，一看這個(gè)項(xiàng)目必定不盈利。算了，你1000萬(wàn)資金，扣完之后，其它的930萬(wàn)全都打到我?guī)ど希夷眠@個(gè)錢(qián)就走人了，背面不玩了。這種狀況不是很常見(jiàn)，但是也有，就是掛靠老板可能就走了，等你找到他的時(shí)候已經(jīng)是幾年之后，還發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)跟他老婆離婚了，并且老婆移民美國(guó)了，他告訴你“要錢(qián)沒(méi)有，要命有一條，你想咋辦就咋辦”，這種狀況比較少見(jiàn)，但確實(shí)我碰到過(guò)某些分公司老總是這樣干的，這是一種最簡(jiǎn)樸的模式。這其實(shí)是最寬松的，扣完所得稅+管理費(fèi)后來(lái)，或者是叫扣完管理費(fèi)后直接就劃給項(xiàng)目老板或掛靠老板，這是最松的一種方式。第二種，直接給他派財(cái)務(wù)人員，像諸多公司同樣總部委派財(cái)務(wù)人員到項(xiàng)目上，這種狀況就怕一種問(wèn)題，財(cái)務(wù)人員被買(mǎi)通了，怎么辦？固然這種少見(jiàn)，但是也有。第三種形式是施工單位直接轉(zhuǎn)賬，工程款到了施工單位帳上后來(lái)，他不給項(xiàng)目老板，而讓項(xiàng)目老板提供資金申請(qǐng)，然后施工單位給項(xiàng)目老板轉(zhuǎn)賬，這種很明顯比第一種方式控制得嚴(yán)格得多。第三種形式有幾個(gè)方面的好處：第一種就是，項(xiàng)目老板不可能帶著現(xiàn)金就跑掉了，盡量少讓項(xiàng)目老板碰資金，通過(guò)轉(zhuǎn)賬。尚有就是，通過(guò)轉(zhuǎn)賬，在稅務(wù)上麻煩就少，普通公司的做法是讓項(xiàng)目老板來(lái)拿100萬(wàn)的工程款，同時(shí)提供100萬(wàn)的發(fā)票，這種狀況下，項(xiàng)目老板往往給了假發(fā)票，施工公司假發(fā)票現(xiàn)象是非經(jīng)常見(jiàn)的，轉(zhuǎn)賬的話假發(fā)票就少了，轉(zhuǎn)賬之后，收款單位就給發(fā)票。固然了，在這個(gè)狀況下往往項(xiàng)目老板會(huì)故意見(jiàn)，為什么呢？“錢(qián)你都不讓我碰，那我一點(diǎn)靈活性都沒(méi)有”，因此說(shuō)這種狀況下的一種變通方法是什么呢？可能施工單位給項(xiàng)目老板一部分現(xiàn)金，例如給50%、60%，尚有一部分打到項(xiàng)目老板的帳上，讓他自己去支配。第四種形式，這是我見(jiàn)過(guò)的比第三種方式控制得更嚴(yán)格的，在轉(zhuǎn)賬里面施工公司還會(huì)碰到一種問(wèn)題，往往提的申請(qǐng)里面，項(xiàng)目老板在提資金申請(qǐng)的時(shí)候，例如說(shuō)這個(gè)月底要付多少錢(qián)，鋼筋多少，水泥多少，項(xiàng)目老板可能把供應(yīng)商已經(jīng)搞定了，施工公司里面這種狀況也是常見(jiàn)的，項(xiàng)目老板把做商品硂的搞定了，你給我開(kāi)1000萬(wàn)鋼筋，或者是開(kāi)1000萬(wàn)商品硂過(guò)來(lái)，項(xiàng)目老板把資金就拿過(guò)去了，因此管理施工公司的話，在這個(gè)環(huán)節(jié)規(guī)定資金和預(yù)算中的各項(xiàng)分項(xiàng)要匹配。例如說(shuō)你這個(gè)項(xiàng)目從這個(gè)進(jìn)度到這個(gè)進(jìn)度，鋼筋多少，水泥多少，我能夠匹配，不匹配的話對(duì)不起，我不給你，只給你匹配的部分。這樣控制的話就比第三種方式更嚴(yán)格，固然這種風(fēng)險(xiǎn)也就比較小。以上的四種做法，不僅僅涉及到流程，還涉及到流程的操作指導(dǎo)，可能流程上是同樣的，但執(zhí)行的時(shí)候需要看一下與否配比？配比怎么樣？因此我們給公司做的時(shí)候不僅僅要流程，還需要流程的操作指導(dǎo)。固然，剛剛有領(lǐng)導(dǎo)提出來(lái)能夠派財(cái)務(wù)人員。施工公司派財(cái)務(wù)人員有一種風(fēng)險(xiǎn)就是，財(cái)務(wù)人員可能被對(duì)方買(mǎi)通了，另外一種，普通狀況下，諸多派到分公司的叫項(xiàng)目駐外代表，這個(gè)駐外代表可能也被對(duì)方給買(mǎi)通了，駐外代表在那里管章，最后幫人家敲章去了。一種做聯(lián)營(yíng)模式的駐外人員，他年收入10萬(wàn)，可能10萬(wàn)都不到，但在分公司那邊幫人家蓋蓋章，收入可能就有20萬(wàn)、30萬(wàn)，駐外代表經(jīng)常有這樣的灰色收入。做流程管理有三個(gè)理由：第一種是上信息化必須要流程。第二，提高效率。第三，加強(qiáng)控制。但是我們就發(fā)現(xiàn)一種問(wèn)題，提高效率和加強(qiáng)控制之間是矛盾的，這兩者如何獲得平衡？加強(qiáng)控制的話，效率必定低，例如說(shuō)，如果一開(kāi)始掛靠合同里面規(guī)定得很細(xì)，就會(huì)產(chǎn)生一種問(wèn)題——掛靠劃不來(lái)，項(xiàng)目老板就會(huì)有這種想法“你們公司搞得這樣嚴(yán)格，我不跟你做了”、“你把我束得這樣死，那我不干了，我另外找個(gè)公司去掛”。另外一種狀況，其實(shí)公司內(nèi)部也存在這樣的問(wèn)題，例如說(shuō)，在合同審批環(huán)節(jié)，做掛靠公司的，各地都有分公司，分公司都是包出去的，承包的時(shí)候發(fā)現(xiàn)總部有規(guī)定，承包要蓋章，蓋章要審批，他們就爭(zhēng)論，簽字的時(shí)候要三個(gè)人簽字，項(xiàng)目老板就不樂(lè)意了，分公司的老總也不樂(lè)意，對(duì)不對(duì)？你這樣搞會(huì)影響業(yè)績(jī)。首先影響業(yè)績(jī)，尚有首先可能人家就走掉了。這里面如何來(lái)獲得平衡？事實(shí)上我們現(xiàn)在總結(jié)下來(lái)的話，有些環(huán)節(jié)，例如剛剛說(shuō)過(guò)的，評(píng)標(biāo)的時(shí)候需要簽字，這個(gè)怎么辦？有幾個(gè)解決的方法：第一，是不是能夠適宜地減少某些環(huán)節(jié)？第二，盡量讓一種人只對(duì)合同的某個(gè)部分，或者是對(duì)整個(gè)事件的局部負(fù)責(zé)，不要讓他對(duì)全局負(fù)責(zé)。我們做過(guò)的諸多公司就是這樣子“你讓我簽字的時(shí)候我這支筆不敢往下握，由于我簽了字就要負(fù)責(zé)任，特別是對(duì)我不熟悉的事情，我就不敢簽”，因此說(shuō)，盡量讓他對(duì)只對(duì)熟悉的部門(mén)、或者熟悉的事負(fù)責(zé)任，通過(guò)這樣的辦法來(lái)解決。諸多時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，簽字慢，要等上15天，或者是等上好幾天的因素是什么？他不懂得內(nèi)容，不懂得怎么辦？他要打電話去問(wèn)，諸多事情他都要打電話去問(wèn)，這樣就需要諸多時(shí)間。因此說(shuō)，一種是要減少環(huán)節(jié)，第二個(gè)是只對(duì)局部負(fù)責(zé)，第三個(gè)，是讓下面提供信息的時(shí)候盡量充足，這樣的話能夠加緊簽字的速度。二、施工公司流程管理的常見(jiàn)問(wèn)題這里總結(jié)了某些問(wèn)題，有些是在技術(shù)層面，有些是在執(zhí)行層面。1、流程體系不完整，覆蓋不全方面技術(shù)層面的，由于流程管理的理念是國(guó)外引進(jìn)來(lái)的，因此我們施工公司才逐步開(kāi)始做這個(gè)模式，以往的施工公司都是粗放型的，我們經(jīng)常看到施工公司的體系并不是很完整、不全方面。舉一種公司的例子，這個(gè)公司是做自營(yíng)的，涉及到諸多模塊，當(dāng)時(shí)給他做項(xiàng)目的時(shí)候，他自己說(shuō)“我們公司做自營(yíng)的，我們對(duì)制度建設(shè)非常重視，我們的制度有一卡車”，但等到我們真的讓他們把制度拿來(lái)看的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)某些重要的制度都沒(méi)有，如果說(shuō)有些民營(yíng)公司對(duì)公司文化、黨群并不是很重視，這方面的制度沒(méi)有很正常，但一種做自營(yíng)的公司沒(méi)有采購(gòu)管理方面的制度和流程，這就說(shuō)但是去了，一種做自營(yíng)的公司沒(méi)有合同管理方面制度，你可能也說(shuō)但是去。但這就是事實(shí)，一開(kāi)始我們給他做的時(shí)候，他們說(shuō)“我們有一卡車制度”，那我就讓他們把全部的制度都拿出來(lái)給我們看，然后告訴我全部的制度里面，哪些是正在執(zhí)行的？我們發(fā)現(xiàn)他的制度也沒(méi)有按照模塊全部都覆蓋到。應(yīng)當(dāng)說(shuō)一種公司的流程和制度化應(yīng)當(dāng)做到完全覆蓋、互不重疊、互不抵觸，在座的各位能夠去評(píng)定檢測(cè)，自己公司的制度與否都做到了這些方面。2、缺對(duì)應(yīng)的表單或附錄做流程的時(shí)候，事實(shí)上流程應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在表頭的審批方面，另外一種，附錄其實(shí)也很重要，你能夠叫它附錄，也能夠叫操作指導(dǎo)等等，整個(gè)流程表單、操作指導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是配套的。你流程有了，但是我具體執(zhí)行的時(shí)候，我不懂得按照什么規(guī)則去執(zhí)行，這就存在問(wèn)題。3、流程文獻(xiàn)、表單沒(méi)有編號(hào)如果是信息化的話，流程應(yīng)當(dāng)有編號(hào)，流程本身有個(gè)編號(hào)，另外還應(yīng)當(dāng)有個(gè)流水號(hào)，有了編號(hào)和流水號(hào)后來(lái)才懂得這個(gè)屬于哪一類表單，一查就能夠查得到了。上信息化需要編數(shù)據(jù)制點(diǎn)，我們這邊特級(jí)資質(zhì)的某些公司，應(yīng)當(dāng)在做IT規(guī)劃的時(shí)候?qū)ｉT(mén)要編數(shù)據(jù)制點(diǎn)，也就是說(shuō)各式各樣的東西都有編碼。4、流程描述過(guò)于粗放，無(wú)法執(zhí)行事實(shí)上涉及到諸多具體的細(xì)節(jié)，例如說(shuō)項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目策劃、費(fèi)用計(jì)算等等，但是這些事情如何開(kāi)展？怎么做？費(fèi)用計(jì)算怎么做？計(jì)算后怎么做審批流程？等等，都需要進(jìn)行具體的闡明。固然了，做流程管理，建立流程總歸有一種過(guò)程，最開(kāi)始可能有些局部沒(méi)有做到，但逐步要把這些內(nèi)容都給細(xì)化。5、流程過(guò)于繁瑣，操作困難流程過(guò)于簡(jiǎn)樸、過(guò)于粗放，沒(méi)方法執(zhí)行，同樣，流程過(guò)于煩瑣會(huì)造成操作困難。這里有一種例子：這是一種央企，房建項(xiàng)目分包資金支付需要4個(gè)表單、22道審批節(jié)點(diǎn)，這個(gè)控制是非常嚴(yán)格的。例如說(shuō)金螳螂，我跟金螳螂的項(xiàng)目經(jīng)理溝通過(guò)，他們材料款的支付也要十幾個(gè)人簽字，固然這樣做的目的是什么？這樣做資金會(huì)支付慢一點(diǎn)，如果項(xiàng)目有特殊狀況，能夠走綠色通道，直接找董事長(zhǎng)簽字去，但是沒(méi)有綠化通道的話，由于金螳螂也有一部分項(xiàng)目也是自營(yíng)的，項(xiàng)目經(jīng)理點(diǎn)頭答應(yīng)的話，也要十幾個(gè)人簽字。任何一種審批，首先簽字人多，十幾個(gè)環(huán)節(jié)，簽字完一種半月、兩個(gè)月就過(guò)去了，這時(shí)候需要我們?nèi)タ紤]的就是，公司這樣做是出于風(fēng)險(xiǎn)控制的角度？還是為了拖欠資金？拖欠資金這是一種好方法“我沒(méi)有說(shuō)不付給你啊，我付給你啊，只是你看，領(lǐng)導(dǎo)出差了，領(lǐng)導(dǎo)去國(guó)外了，這個(gè)我們也沒(méi)方法”，施工公司里面采用這種方法拖欠資金的也挺多，固然如果都是內(nèi)部人的話，那這個(gè)審批確實(shí)是太煩瑣了。6、流程過(guò)于簡(jiǎn)樸，失去控制前面講的是流程太過(guò)煩瑣，而流程太簡(jiǎn)樸了也不好，容易失去控制。我看到的最簡(jiǎn)樸的流程是一種民營(yíng)公司的，這個(gè)公司做掛靠，只要項(xiàng)目老板申請(qǐng)，老總一簽字，就能夠付款了。固然，更快的模式是項(xiàng)目老板把出納給搞定了，接著剛剛說(shuō)的案子，由于這個(gè)老總經(jīng)常出差，因此給了出納特殊授權(quán)，項(xiàng)目老板提完申請(qǐng)，請(qǐng)出納吃個(gè)飯，出納就付款了，這種狀況風(fēng)險(xiǎn)很大，完全失控。7、各自為政，橫向協(xié)作困難公司里面部門(mén)諸多，而諸多流程都是跨部門(mén)，在這種狀況下，部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)作可能就會(huì)變得非常困難。8、實(shí)際操作與流程不符合最后一種方面，我們?cè)趯?shí)際工作過(guò)程中看到流程都有了，流程規(guī)范也比較清晰，但真做的時(shí)候沒(méi)有做到，可能有幾個(gè)方面的因素：例如說(shuō)嫌流程太煩了，不樂(lè)意照做；另外一種狀況是，這個(gè)流程確實(shí)不合理。在這個(gè)模塊下有一種問(wèn)題，流程應(yīng)當(dāng)細(xì)到什么層面？公司實(shí)際做的過(guò)程中有無(wú)碰到過(guò)這樣的問(wèn)題：公司在進(jìn)行流程體系建設(shè)的過(guò)程中兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)了意見(jiàn)分歧，一種領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，流程應(yīng)當(dāng)細(xì)化到崗位，如果你不細(xì)化到崗位，我怎么執(zhí)行呢？另外一種領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為：公司的部門(mén)和崗位不讓調(diào)，流程執(zhí)行單元到部門(mén)層面就夠了，不用再細(xì)化到崗位上，如果要細(xì)化到崗位上，交給部門(mén)經(jīng)理去管理就行了。我們做過(guò)流程的，可能就碰到過(guò)這樣的爭(zhēng)議。如果公司已經(jīng)上了信息化，那么工作中應(yīng)用的流程，絕大多數(shù)都會(huì)細(xì)化到崗位，但請(qǐng)咨詢公司，或者是內(nèi)部梳理的時(shí)候是不是也要做這樣細(xì)？在我們做的某些公司當(dāng)中，流程沒(méi)方法定下來(lái)的時(shí)候，他們普通來(lái)說(shuō)有兩個(gè)理由：第一種是“這個(gè)工作就是需要靈活性，你固化后來(lái)沒(méi)方法操作”。第二個(gè)理由是“你看我們項(xiàng)目上的人文化水平都很低，對(duì)不對(duì)？也不識(shí)字，不會(huì)用電腦，你讓他怎么上流程，怎么上信息化，做不到”。做流程的過(guò)程中第一種理由是說(shuō)諸多事情無(wú)法固定化，或者是沒(méi)法流程化，你不要說(shuō)無(wú)法固定化，那你告訴我哪些流程不能固定化？你給我具體列出來(lái)，逐個(gè)地討論，終究是哪個(gè)不能固定化？第二個(gè)理由就是他們說(shuō)我們項(xiàng)目上的人都是工人，沒(méi)法做，我也碰到過(guò)這些狀況，然后這個(gè)公司的執(zhí)行常務(wù)副總比較厲害，但凡說(shuō)項(xiàng)目上人員素質(zhì)太差的話，就問(wèn)兩個(gè)方面：第一種，你用不用手機(jī)？第二個(gè)，用不用短信？只要這兩個(gè)問(wèn)題是OK的，那行，這個(gè)信息化你就能去做，電腦就能夠用了，信息化系統(tǒng)必定就能夠解決。固然，有些項(xiàng)目例如說(shuō)做鐵路的、做大壩、水利的，可能連無(wú)線網(wǎng)絡(luò)都沒(méi)有，這個(gè)我覺(jué)得是技術(shù)上的問(wèn)題，但是說(shuō)文化層次太低，這個(gè)應(yīng)當(dāng)不是問(wèn)題。三、施工公司如何建設(shè)流程管理體系施工公司如何建設(shè)流程管理體系？剛剛說(shuō)到這是一種非常艱巨的過(guò)程，投入的人力、財(cái)力、物力很艱巨。圖1是施工公司建設(shè)流程管理體系的示意圖。

圖1：施工公司建設(shè)流程管理體系示意圖第一步，設(shè)計(jì)流程文獻(xiàn)管理體系。事實(shí)上我個(gè)人理解，這個(gè)流程管理體系跟我們公司日常的體系幾乎就是一回事，只是實(shí)際工作中操不操作而已。以前是ISO貫標(biāo)體系，事實(shí)上貫標(biāo)文獻(xiàn)的文獻(xiàn)管理體系是很規(guī)范的，但是諸多公司都是“兩張皮”，公司貫標(biāo)文獻(xiàn)是一套，日常制度是一套，這一兩年我們?cè)诮o公司上信息化的時(shí)候，他規(guī)定我們把兩套合一套，不要貫標(biāo)文獻(xiàn)，或者規(guī)定我們做流程文獻(xiàn)，將來(lái)能夠通過(guò)貫標(biāo)，不需要另外的貫標(biāo)文獻(xiàn)，規(guī)定做到這樣的水平。在做流程管理的時(shí)候首先要建立一種管理流程的機(jī)制。流程該怎么編？整個(gè)框架設(shè)計(jì)如何？要有一套制度出來(lái)，方便于持續(xù)地改善。各個(gè)流程由誰(shuí)負(fù)責(zé)？就像貫標(biāo)文獻(xiàn)專門(mén)指定負(fù)責(zé)人同樣，需要有這樣一種制度，而不是說(shuō)想到一種做一種，公司在諸多時(shí)候就是想到一種問(wèn)題做一種問(wèn)題，叫救火式的制度，這種管理體系必定是支離破碎的。這個(gè)是第一步的思路，總體上就應(yīng)當(dāng)做流程管理規(guī)劃方案。第二步，建立流程框架。做完流程管理規(guī)劃方案之后，接下來(lái)就應(yīng)當(dāng)考慮終究應(yīng)當(dāng)上哪些流程，這時(shí)候需要考慮三個(gè)維度：第一種維度，公共模塊。公司里有諸多公共模塊，例如說(shuō)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全進(jìn)度、勞務(wù)分包、成本管理等等這些公共模塊都需要考慮到。第二個(gè)維度是業(yè)務(wù)類型?，F(xiàn)在某些大公司，事實(shí)上可能不僅有房建業(yè)務(wù)，可能尚有土木工程、市政、裝飾等等業(yè)務(wù)，另外可能尚有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。尚有，他可能尚有其它的方面，例如說(shuō)有投資，可能尚有更多的多元化，有物資、采購(gòu)、設(shè)備管理等等，不同的業(yè)務(wù)類型是不是要按業(yè)務(wù)類型分類來(lái)建流程？這里涉及到某些問(wèn)題。第三個(gè)維度是組織層次，例如說(shuō)局，局下面的子公司，子公司下面的子公司，然后再到項(xiàng)目部，這條線是不是全都能夠打穿？做的過(guò)程當(dāng)中首先是有選擇，可能有的公司局總部有流程，局下面的子公司有不同的流程，然后再下面的公司又有項(xiàng)目流程。整個(gè)需要從三個(gè)維度來(lái)考慮，如果三個(gè)維度都考慮的話工作量又會(huì)增加，諸多公司在內(nèi)部做的時(shí)候可能沒(méi)有考慮這樣細(xì)，一開(kāi)始可能只是切成大塊。那么，當(dāng)我們真正要做的時(shí)候，需要從整體上來(lái)考慮這些問(wèn)題。第三步，識(shí)別公司正在運(yùn)作的流程?，F(xiàn)在你的業(yè)務(wù)流程是如何的？即使流程沒(méi)有以文字的形式列出來(lái)，但事實(shí)上是有流程的，我們需要把流程找出來(lái)，然后做成流程清單。第四步，界定核心流程。選擇需要改善的管理流程，把流程清單列出來(lái)，我們?cè)诮o某些大公司做咨詢項(xiàng)目的過(guò)程中就發(fā)現(xiàn)，如果把他們公司的全部流程都列出來(lái)的話，流程非常之多，需要以千為單位來(lái)計(jì)，這時(shí)候就需要我們?nèi)ミx擇某些核心的管理流程。例如我們做過(guò)一種單位，我們從起就開(kāi)始跟他合作，始終到今年年初，整個(gè)有8年左右的時(shí)間，公司里面的全部制度流程都是我們建的，他的流程數(shù)量非常非常之多。第五步，優(yōu)化核心流程。流程確立后來(lái)，通過(guò)簡(jiǎn)化、整合、增加來(lái)優(yōu)化這些核心流程。第六步，設(shè)計(jì)有關(guān)表單。流程做完之后，需要設(shè)計(jì)一種可操作的表單，由于其實(shí)流程在表單上就基本上體現(xiàn)了，表單上的內(nèi)容，例如“誰(shuí)審批、誰(shuí)簽字”都已經(jīng)體現(xiàn)了流程。第七步，編制原則化流程的管理手冊(cè)。事實(shí)上這里涉及了流程操作指導(dǎo)和操作規(guī)范。最后一步，是流程的實(shí)施。公司需要做宣貫、去實(shí)施。這是流程建立的整個(gè)過(guò)程，作為一種大公司，完畢整個(gè)這樣一種過(guò)程的話，一年必定是需要的，一年的話，流程還只是上線，還沒(méi)有進(jìn)入改良階段。這里又有一種話題，諸多公司有大量的管理制度，公司在進(jìn)行內(nèi)部管理流程梳理的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)諸多制度與實(shí)際流程不符，這是比較常見(jiàn)的。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)流程和制度之間終究是什么樣的關(guān)系？終究是應(yīng)當(dāng)參考流程擬定制度？還是應(yīng)當(dāng)根據(jù)制度去修改流程？或者將制度和流程融合在一起，把制度的東西寫(xiě)進(jìn)流程？這也是一種比較常見(jiàn)的問(wèn)題。事實(shí)上我還碰到另外一種問(wèn)題：終究是先改組織架構(gòu)？還是先改流程？由于流程和組織架構(gòu)在一起，跟部門(mén)、崗位在一起。我們跟公司合作的時(shí)候，在同一種項(xiàng)目里面又做組織，又做流程，這個(gè)如何來(lái)操作？制度和流程之間的關(guān)系、組織架構(gòu)和流程之間的關(guān)系，討論這些有點(diǎn)像“先有雞還是先有蛋”的問(wèn)題。制度和流程的關(guān)系，普通有兩種模式：要么以流程為主，流程做完后來(lái)，再根據(jù)這些流程來(lái)制訂對(duì)應(yīng)的制度；另外一種模式是，公司的制度基本上是流程化的，把流程切合到制度里面去，全部的制度里面都已經(jīng)流程化了，操作的時(shí)候按照流程來(lái)操作。組織架構(gòu)和流程的關(guān)系，我們現(xiàn)在的公司普通的做法是這樣，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)把組織架構(gòu)例如說(shuō)部門(mén)框架定下來(lái)，定下來(lái)之后再做什么呢？事實(shí)上定了這些部門(mén)之后，基本上對(duì)部門(mén)的權(quán)限已有了初步的劃分。這個(gè)界定的過(guò)程，事實(shí)上就是把部門(mén)重要的職責(zé)和權(quán)限大致做一種框定，框定完之后再做細(xì)化的解決，把流程給細(xì)化梳理。四、流程管理與信息化就信息化這一塊，首先是特級(jí)資質(zhì)就位規(guī)定施工公司要上信息化，但是如果說(shuō)，施工公司的特級(jí)資質(zhì)已經(jīng)拿到了，那么終究還要不要信息化？現(xiàn)在絕大部分的特級(jí)資質(zhì)公司已經(jīng)就位，審核已經(jīng)通過(guò)了，背面終究還要不要信息化？從理論上來(lái)看，IT和流程管理應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立的，以前信息技術(shù)不發(fā)達(dá)的時(shí)候，也有流程管理，即使說(shuō)沒(méi)有提出流程管理的觀點(diǎn)出來(lái)，但施工公司事實(shí)上是有流程的。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，把流程管理和信息化脫離開(kāi)來(lái)幾乎是不可能的，或者是說(shuō)，如果流程管理做了，即使流程管理做得很細(xì)，如果不上信息化的話，流程管理付出的精力會(huì)很大，工作效率卻很低，這是從理論來(lái)說(shuō)的。另首先，如果你要上信息化，必