名為生存者的死者困境囚徒困境與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略誤區(qū)以三九集團(tuán)為例

名為生存者的死者困境囚徒困境與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略誤區(qū)以三九集團(tuán)為例

1．被執(zhí)行著“對(duì)應(yīng)者”的博弈“囚犯困難”游戲是游戲的一個(gè)經(jīng)典例子，它吸引了很多人的思考。這個(gè)故事講的是，兩個(gè)嫌疑犯A和B作案后被警察抓住，被分別關(guān)在不同的房間里審訊。警察知道兩人有罪，但缺少足夠的證據(jù)定罪，如果罪犯中至少有一人供認(rèn)罪行就能確認(rèn)罪名成立。為了得到所需的口供，警察告訴每個(gè)人:如果兩人都抵賴，每人以妨礙公務(wù)罪各被判刑一年；如果兩人都坦白，各判刑八年；如果兩人中一人坦白，另一人抵賴，則坦白的人釋放出去，抵賴的人判刑十年。這樣，每個(gè)嫌疑犯面臨四個(gè)可能的后果:獲釋(自己坦白，同伙抵賴)，被判刑一年(自己和同伙都抵賴)，被判刑八年(自己和同伙都坦白)，被判刑十年(自己抵賴，同伙坦白)。這個(gè)博弈可以用下表的戰(zhàn)略式表述表示出來:在這個(gè)博弈中，每個(gè)嫌疑犯都有兩種可選擇的戰(zhàn)略:坦白或抵賴。顯然每個(gè)囚徒的最優(yōu)戰(zhàn)略都是坦白。這是因?yàn)榧俣ˋ選擇坦白的話，B最好也選擇坦白，因?yàn)锽坦白判刑八年，而抵賴卻要判刑十年；假定A選擇抵賴的話，B最好還是選擇坦白，因?yàn)锽坦白的話就不會(huì)被判刑，而抵賴卻要被判刑一年。即是說，不管A坦白或抵賴，B的最優(yōu)選擇都是坦白。反過來，同樣地，不管B是坦白還是抵賴，A的最優(yōu)選擇也是坦白。結(jié)果，兩個(gè)人都選擇了坦白，各判刑八年。這也是該博弈模型的“納什均衡”。“囚徒困境”博弈反映的是集體理性和個(gè)人理性的矛盾?；仡櫳厦娴墓适拢绻鸄和B都選擇抵賴的話,則兩人各被判刑一年,其結(jié)果顯然要比都被判刑八年要好,但每個(gè)人都追求個(gè)人利益的最大化,卻導(dǎo)致了對(duì)各方都不利的結(jié)果?！扒敉嚼Ь场本褪侵高@樣一種情形,此時(shí)幾個(gè)人(或企業(yè))合作要比不合作好,但是每個(gè)人都覺得不合作更符合自己的利益,因此他們所做的選擇致使每個(gè)人的狀況都要壞于他們合作時(shí)的境況。2九集團(tuán)的成功及其影響中國(guó)大多數(shù)較為成功的企業(yè)都具有世界500強(qiáng)“情結(jié)”，即希望自己的企業(yè)能早日做大做強(qiáng)，進(jìn)入全球排名前500名。這種“情結(jié)”的出發(fā)點(diǎn)是好的，但很多企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自己美好遠(yuǎn)景的過程中卻容易陷入誤區(qū)，導(dǎo)致“500強(qiáng)綜合癥”。下面我們結(jié)合博弈論的“囚徒困境”，對(duì)三九集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略展開分析。三九集團(tuán)是以制藥起家的，其前身——南方制藥廠的主打產(chǎn)品三九胃泰憑借強(qiáng)大的銷售、廣告攻勢(shì)以及良好的市場(chǎng)口碑獲得了巨大成功。之后的皮炎平軟膏、壯骨關(guān)節(jié)丸等產(chǎn)品亦使三九品牌聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。與此同時(shí)，三九集團(tuán)基于醫(yī)藥的資本運(yùn)作，也很值得稱道。1992年，三九集團(tuán)通過與外資的兩次擴(kuò)股增資，融資8000多萬元，公司利用這筆資金進(jìn)行了卓有成效的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。通過調(diào)整，三九集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了超速發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)效益由1991年的8000萬元提高到1994年的4億多元，增漲達(dá)5倍。資本市場(chǎng)的初次成功，促使三九集團(tuán)又在一系列的資本重組中大顯身手。三九集團(tuán)利用債權(quán)變股權(quán)的方式，先后收購(gòu)一系列瀕臨破產(chǎn)的醫(yī)藥公司，并興建了華東、華北、華南銷售網(wǎng)絡(luò)，既擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，又盤活了呆滯的存量資產(chǎn)。上述可以發(fā)現(xiàn)，三九集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)就是醫(yī)藥的制造和銷售，這一部分集成了三九集團(tuán)最有價(jià)值的品牌和歷史沉積，是三九集團(tuán)核心的競(jìng)爭(zhēng)力。三九集團(tuán)如果能在這兩方面專注發(fā)展，也許會(huì)變成另一種天地。但三九集團(tuán)的多元化卻走了另一番歷程。1998年以后，整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)歷了激烈的“重新洗牌”。為了行業(yè)排名，群雄逐鹿，盡顯風(fēng)流。除了三九集團(tuán)，行業(yè)內(nèi)的華源集團(tuán)在資本市場(chǎng)上，可謂長(zhǎng)袖善舞。以紡織業(yè)起家，借上海浦東開發(fā)之勢(shì)，背靠國(guó)務(wù)院有關(guān)部委、上海市政府，華源集團(tuán)發(fā)展神速。這些都深深地刺激了三九。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，三九和華源“八仙過海，各顯神通”。到2003年為止，華源集團(tuán)擁有全資和控股子公司11家，以及華源股份、華源發(fā)展、華源制藥和雙鶴藥業(yè)等上市公司4家，總資產(chǎn)逾180億元。其產(chǎn)業(yè)涉足制藥、醫(yī)療器械、藥品分銷、連鎖醫(yī)院等大生命產(chǎn)業(yè)和衣著類紡織品、裝飾類紡織品、產(chǎn)業(yè)類紡織品等大紡織產(chǎn)業(yè)。尤其是三九集團(tuán)，其擁有400多家子公司以及三九醫(yī)藥、三九生化和三九發(fā)展等上市公司3家，總資產(chǎn)逾200億元。其產(chǎn)業(yè)涉足醫(yī)藥、零售、房地產(chǎn)、食品、旅游、商業(yè)、農(nóng)業(yè)、媒體、金融、機(jī)械等十大行業(yè)。這種為了追求快速發(fā)展而脫離主業(yè)的多元化為日后的失敗留下了隱患。下面就三九和以華源為代表的其它欲迅速做大的大型藥企為對(duì)象，我們構(gòu)建博弈模型（假設(shè)博弈參與雙方只有三九和華源）。假設(shè)三九和華源采取踏踏實(shí)實(shí)做強(qiáng)主業(yè)，通過合并發(fā)展而成為行業(yè)老大，并實(shí)現(xiàn)“500強(qiáng)”的目標(biāo)，需要20年時(shí)間的積累；采取踏踏實(shí)實(shí)做強(qiáng)主業(yè)，通過自身各自發(fā)展而成為行業(yè)老大，并實(shí)現(xiàn)500強(qiáng)的目標(biāo)，各自都需要40年的積累；一方采取集團(tuán)資本運(yùn)作及多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略快速擴(kuò)張，迅速做大而成為行業(yè)老大，并實(shí)現(xiàn)500強(qiáng)的目標(biāo)，這只需要10年的積累，但同時(shí)另一方由于等待行業(yè)內(nèi)整合，未能實(shí)施資本運(yùn)作及多元化戰(zhàn)略而失去了成為行業(yè)老大和實(shí)現(xiàn)500強(qiáng)的機(jī)會(huì)。博弈的戰(zhàn)略式構(gòu)建如下：顯然，根據(jù)以上戰(zhàn)略式可以看到，對(duì)于雙方來說，最優(yōu)解是（合作，合作），即采取踏踏實(shí)實(shí)做強(qiáng)主業(yè)，通過合并發(fā)展而成為行業(yè)老大，并實(shí)現(xiàn)“500強(qiáng)”的目標(biāo)。該博弈的“納什均衡”是（不合作，不合作），即采取踏踏實(shí)實(shí)做強(qiáng)主業(yè)，通過自身各自發(fā)展而成為行業(yè)老大，并實(shí)現(xiàn)“500強(qiáng)”的目標(biāo)，各自都（下接第91頁(yè)）需要40年的積累。但結(jié)局卻是以三九“觸礁”和華源陷入困境而告終。3“囚徒困境”的否定通過表2的博弈戰(zhàn)略式表，我們可以看到該博弈的“納什均衡”是（不合作，不合作）。這樣的話這些企業(yè)就不可避免會(huì)陷入“囚徒困境”。難道企業(yè)就真的走不出“囚徒困境”嗎？答案是否定的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以按以下思路來走出“囚徒困境”：3.1企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略博弈能力巨博弈各方可以進(jìn)行有效的信息溝通來達(dá)成某種協(xié)議,這樣將有利于企業(yè)走出“囚徒困境”實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏。以三九和華源的戰(zhàn)略博弈為例，兩大企業(yè)集團(tuán)為迅速壯大資產(chǎn)規(guī)模，將企業(yè)資源和精力都大量投入到資本運(yùn)作和跨行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中，使各自的主業(yè)發(fā)展受到影響，甚至帶來了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。如果兩大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過充分溝通能達(dá)成協(xié)議：大家都專注于生命健康產(chǎn)業(yè)。那么就不會(huì)出現(xiàn)三九“觸礁”和華源陷入困境的兩敗俱傷。3.2參與企業(yè)內(nèi)部對(duì)企業(yè)資產(chǎn)、利潤(rùn)等指標(biāo)的評(píng)價(jià)制定科學(xué)和規(guī)范的相關(guān)規(guī)則也是企業(yè)走出“囚徒困境”的有效途徑。使每個(gè)參與企業(yè)都必須遵守這些規(guī)則，并用這些規(guī)則來約束自己的行為,并且使每個(gè)參與企業(yè)都相信對(duì)方也會(huì)遵守這些規(guī)則。以三九和華源的戰(zhàn)略博弈為例，假設(shè)世界500強(qiáng)企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)能增設(shè)一些新的評(píng)分指標(biāo)體系，比如不只是看資產(chǎn)規(guī)模、利潤(rùn)總額等，增設(shè)主業(yè)資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例、主業(yè)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比例等指標(biāo)。這樣就可以防止企業(yè)針對(duì)原規(guī)則“漏洞”而進(jìn)行的資本運(yùn)作和跨行業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，就可以杜絕類似三九和華源的“囚徒困境”。3.3企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制引入監(jiān)管,懲罰不合作者,從而改變其中博弈各方的“支付”狀況,這樣也能使企業(yè)走出“囚徒困