生產(chǎn)運營管理總復(fù)習(xí)

第一章緒論羅建利一個企業(yè)要做哪些事情？戰(zhàn)略（Strategy）生產(chǎn)（Production/Operation）營銷（Marketing）研發(fā)（Research&Development）理財（Financing）會計(Accounting)采購(Purchasing)供應(yīng)(Supplying)公共關(guān)系(PublicRelations)設(shè)備管理(Maintenance)工業(yè)工程(IndustrialEngineering)人力資源管理(Personnel)庫存管理生產(chǎn)/運作(Production/Operations)社會組織將其輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程。生產(chǎn)的兩種形式：物質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)(goods-oriented,tangibleproducts)服務(wù)性產(chǎn)品的生產(chǎn)(service-oriented,intangibleproducts)

理財(financing)

營銷(Marketing)

財務(wù)營銷生產(chǎn)與運作

企業(yè)最核心的三大職能：一、生產(chǎn)與運作活動生產(chǎn)與運作職能：一個“投入→轉(zhuǎn)換→產(chǎn)出”的過程。生產(chǎn)與運作職能的實質(zhì)是在變換過程中發(fā)生價值增值。即通過獲取和利用各種資源向社會提供有用產(chǎn)品的過程顧客的參與產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地實施信息反饋變換過程生產(chǎn)與運作活動過程12345外部信息內(nèi)部信息基本生產(chǎn)過程生產(chǎn)階段：按工藝加工性質(zhì)劃分的局部生產(chǎn)過程工序：組成生產(chǎn)過程的最基本單位；指一個或幾個工人在一個工作地上對一個（或幾個）勞動對象連續(xù)進(jìn)行的生產(chǎn)活動按其作用可分為工藝工序、檢驗工序、運輸工序等工作地：由一定場地面積、機(jī)器設(shè)備和輔助工具組成，勞動工具對勞動對象進(jìn)行生產(chǎn)活動的地點7制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的區(qū)別

制造業(yè)（生產(chǎn)）

服務(wù)業(yè)（運作）1）產(chǎn)品是有形的，耐久的2）產(chǎn)出可儲存3）顧客與生產(chǎn)系統(tǒng)極少接觸4）響應(yīng)顧客需求周期較長5）可服務(wù)于地區(qū)、全國乃至國際市場6）設(shè)施規(guī)模較大7）質(zhì)量易于度量產(chǎn)品無形，不可觸，不耐久產(chǎn)出不可儲存顧客與服務(wù)系統(tǒng)接觸頻繁響應(yīng)顧客需求周期很短主要服務(wù)于有限區(qū)域范圍內(nèi)設(shè)施規(guī)模較小質(zhì)量不易度量財務(wù)運作營銷技術(shù)人力資源

企業(yè)各項職能之間的關(guān)系第二章生產(chǎn)運作戰(zhàn)略羅建利生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的關(guān)系公司經(jīng)營戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策

●產(chǎn)品戰(zhàn)略決策●競爭戰(zhàn)略決策●生產(chǎn)運作組織方式?jīng)Q策生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行決策

●生產(chǎn)計劃●生產(chǎn)作業(yè)計劃●項目管理●質(zhì)量管理●后勤管理

生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計決策

●生產(chǎn)系統(tǒng)的合理布置●生產(chǎn)能力●生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備與管理

生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容一、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策產(chǎn)品戰(zhàn)略決策的含義新產(chǎn)品引進(jìn)已有產(chǎn)品改進(jìn)舊產(chǎn)品淘汰新產(chǎn)品選擇產(chǎn)品組合策略生產(chǎn)進(jìn)出策略1210/25/2023產(chǎn)品組合決策產(chǎn)品組合決策：根據(jù)產(chǎn)品投產(chǎn)后其成本、贏利、市場占有率、競爭能力等的變化，對一個企業(yè)的生產(chǎn)品種、生產(chǎn)量所做的組合和調(diào)整，其中包括新產(chǎn)品的引進(jìn)、現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)以及對不同品種的產(chǎn)量的調(diào)整等問題。思考：進(jìn)行產(chǎn)品戰(zhàn)略決策時，需要從市場條件、生產(chǎn)運作條件以及財務(wù)條件三個方面去考慮，在面對多個產(chǎn)品時，應(yīng)該選擇哪些產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)？1310/25/2023分級加權(quán)法（二）損益平衡分析法本量利分析(Cost--Volume--ProfitAnalysis,CVP分析)又稱量本利分析（VCP分析）本量利分析是成本--產(chǎn)量(或銷售量)--利潤依存關(guān)系分析的簡稱，是指在變動成本計算模式的基礎(chǔ)上，以數(shù)學(xué)化的會計模型與圖文來揭示固定成本、變動成本、銷售量、單價、銷售額、利潤等變量之間的內(nèi)在規(guī)律性的聯(lián)系，為會計預(yù)測決策和規(guī)劃提供必要的財務(wù)信息的一種定量分析方法。損益平衡分析亦稱保本分析，是研究企業(yè)處于損益平衡狀態(tài)時的成本、業(yè)務(wù)量和利潤之間的關(guān)系，主要是確定損益平衡點（保本點）的銷售量或銷售金額。1510/25/2023（二）損益平衡分析法pQ=F+cQ→Q=F/(p-c)1610/25/2023Q,每單位時間的作業(yè)量成本固定成本(平準(zhǔn))變動成本總成本怎樣有效地應(yīng)用損益平衡分析對新產(chǎn)品的生產(chǎn)作出決策，關(guān)于這個問題，教科書出版企業(yè)可以為我們提供一個很好的例子。例如，假設(shè)某出版公司對一種大學(xué)教科書的刊印和發(fā)行進(jìn)行了下列分析：1.固定成本文稿等編輯費3000美元制圖費2000美元排版費20000美元全部固定成本25000美元1710/25/20232.每冊變動成本紙張、印刷和裝訂費1.60美元書店經(jīng)售折扣2.40美元推銷人員傭金0.25美元著者版稅1.60美元一般營業(yè)管理費1.15美元每冊全部變動成本7.00美元每冊定價12.00美元1810/25/2023固定成本能夠很準(zhǔn)確地估計出來；變動成本呈現(xiàn)線性變動，而且其中多半項目訂有合同，也能較準(zhǔn)確地估計出來。教科書的定價雖可變動，但出版界的競爭迫使書價的變動幅度很小，只能有一條合理的線性總收入曲線。應(yīng)用上述方程，我們算出損益平衡的銷售冊數(shù)為5000冊：Q=25000美元/（12美元-7美元）=5000冊出版商能把某種書籍在社會上的銷路、競爭情況和其他有關(guān)因素估計出來，再依據(jù)這些資料，估計該書有無可能達(dá)到損益平衡點或超過損益平衡點。如果估計這兩個可能性都不具備，那末，出版商就要考慮采用減少插圖、削減編輯費用、使用次等紙張或商請著者酌減版稅等辦法，去降低生產(chǎn)成本。可見，在出版企業(yè)以及其他許多工業(yè)部門的企業(yè)作出關(guān)于新產(chǎn)品的決策時，損益平衡的線性分析是一個有用的工具。1910/25/2023生產(chǎn)進(jìn)出策略生產(chǎn)進(jìn)出策略：根據(jù)產(chǎn)品的市場壽命周期，確定其整個壽命周期的哪一個階段進(jìn)入或退出該產(chǎn)品的生產(chǎn)?？梢园匆韵聨追N策略考慮一種產(chǎn)品的生產(chǎn)還是停產(chǎn)早進(jìn)早出早進(jìn)晚出晚進(jìn)晚出2010/25/2023投入期成長期成熟期飽和期衰退期早進(jìn)晚出早進(jìn)早出晚進(jìn)晚出生產(chǎn)運作組織方式按生產(chǎn)工藝特征分類流程型生產(chǎn)（連續(xù)型生產(chǎn)）加工裝配型加工裝配（離散）生產(chǎn)型按生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復(fù)性分類大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件生產(chǎn)按產(chǎn)品需求特性分類：訂貨型生產(chǎn)和備貨型生產(chǎn)2110/25/2023特征連續(xù)性生產(chǎn)離散性生產(chǎn)用戶數(shù)量較少較多產(chǎn)品品種數(shù)較少較多產(chǎn)品差別有較多標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品有較多用戶要求的產(chǎn)品自動化作業(yè)較易實現(xiàn)較難實現(xiàn)設(shè)備布置的性質(zhì)流水式生產(chǎn)批量或流水生產(chǎn)設(shè)備布置的柔性較低較高生產(chǎn)能力可明確規(guī)定模糊的擴(kuò)充能力的周期較長較短對設(shè)備可靠性要求高較低維修的性質(zhì)局部檢修多，停產(chǎn)大修少多數(shù)為局部修理原材料品種數(shù)較少較多能源消耗較高較低在制品庫存較低較高副產(chǎn)品較多較少按生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復(fù)性分類大量生產(chǎn)：亦稱量產(chǎn)，是指產(chǎn)品數(shù)量很大，大多數(shù)工作地點長期按照一定的生產(chǎn)節(jié)拍(在流水線生產(chǎn)中，相繼完成兩件制品之間的時間間隔)進(jìn)行某一個零件的某一道工序的加工品種單一，產(chǎn)量大，生產(chǎn)重復(fù)程度高。典型是美國的福特制。成批生產(chǎn)是指一年中分批輪流地制造幾種不同的產(chǎn)品，每種產(chǎn)品均有一定的數(shù)量，工作地點的加工對象周期性地重復(fù)。例如，機(jī)床、機(jī)車、電動機(jī)和紡織機(jī)的制造屬于成批生產(chǎn)。成批生產(chǎn)介于大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)之間，即品種不單一，每種都有一定的批量，生產(chǎn)有一定的重復(fù)性。在當(dāng)今世界上，單純的大量生產(chǎn)和單純的單件生產(chǎn)都比較少，一般都是成批生產(chǎn)2310/25/2023單件生產(chǎn)是指產(chǎn)品品種多，而每一種產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、尺寸不同，且產(chǎn)量很少，各個工作地點的加工對象經(jīng)常改變，且很少重復(fù)的生產(chǎn)類型。例如，新產(chǎn)品試制、重型機(jī)械和專用設(shè)備的制造等均屬于單件生產(chǎn)。單件生產(chǎn)的特點產(chǎn)品品種繁多，而每一種產(chǎn)品的產(chǎn)量僅一臺(件)或少數(shù)幾臺(件)。大部分產(chǎn)品一次生產(chǎn)就不再重復(fù)生產(chǎn)，有的雖會重復(fù)生產(chǎn)，但是沒有固定的重復(fù)期。生產(chǎn)穩(wěn)定性差，工藝化程度低，大多數(shù)工作地要承擔(dān)很多道工序。2410/25/202325三種不同生產(chǎn)類型的生產(chǎn)管理特點大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)品種少較多很多產(chǎn)量大中小設(shè)備專用部分通用通用生產(chǎn)周期短長短不一長成本低中高追求目標(biāo)連續(xù)性均衡性柔性按產(chǎn)品需求特性分類訂貨型生產(chǎn)(Make-to-order，簡稱MTO)：是指按用戶訂單進(jìn)行的生產(chǎn)。

用戶可能對產(chǎn)品提出各種各樣的要求，經(jīng)過協(xié)商和談判，以協(xié)議或合同的形式確認(rèn)對產(chǎn)品性能、質(zhì)量、數(shù)量和交貨期的要求，然后組織設(shè)計和制造。例如，鍋爐、船舶等產(chǎn)品的生產(chǎn)，屬于訂貨型生產(chǎn)。備貨型生產(chǎn)（Make-to-Stock，簡稱MTS）：也稱存貨型生產(chǎn)或按庫存生產(chǎn)，是在對市場需求量進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計劃地進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品有庫存。為防止庫存積壓和脫銷，生產(chǎn)管理的重點是抓供、產(chǎn)、銷之間的銜接，按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)之間的平衡，保證全面完成計劃任務(wù)。這種生產(chǎn)方式的顧客定制程度很低，通常是標(biāo)準(zhǔn)化地、大批量地進(jìn)行輪番生產(chǎn)，其生產(chǎn)效率比較高。2610/25/2023備貨型生產(chǎn)與訂貨型生產(chǎn)主要區(qū)別項目MTSMTO產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品按用戶要求生產(chǎn)，無標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，大量的變型產(chǎn)品與新產(chǎn)品對產(chǎn)品的需求可以預(yù)測難以預(yù)測價格事先確定訂貨時確定交貨期不重要，由成品庫隨時供貨很重要，訂貨時決定設(shè)備多采用專用高效設(shè)備多采用通用設(shè)備人員專業(yè)化人員多種操作技能人員2710/25/2023生產(chǎn)運作組織方式的選擇工藝對象專業(yè)化形式產(chǎn)品對象專業(yè)化形式2810/25/2023工藝對象專業(yè)化形式以工藝為中心組織設(shè)備、人員等生產(chǎn)運作資源，為每一工序提供一個工作場地。工序：完成某一特定功能的一個工作單位。特點：三“同”一“不同”同類設(shè)備、同工種的工人、相同的工藝方法，只是加工對象不同2910/25/2023產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3下料車間熱處理車間機(jī)加車間總裝車間鑄造車間產(chǎn)品對象專業(yè)化形式以產(chǎn)品（或顧客）為中心組織生產(chǎn)運作資源，按照不同的對象分別建立不同的工作場地。同一生產(chǎn)單位中集中了為加工某種產(chǎn)品工件所需的全套設(shè)備、工藝裝備和有關(guān)工種的工人。其具體形式如下：工廠：汽車制造廠、齒輪制造廠、飛機(jī)制造廠等車間：發(fā)動機(jī)車間、底盤車間、齒輪車間等。工段：齒輪工段、曲軸工段、箱體工段等。3010/25/20233110/25/2023ACACDGECBBFE生產(chǎn)線1生產(chǎn)線2生產(chǎn)線3產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3三種生產(chǎn)過程組織方式的特征比較工藝專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化混合形式

產(chǎn)品特性品種不穩(wěn)定品種單一品種較穩(wěn)定生產(chǎn)類型單件小批生產(chǎn)大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)生產(chǎn)流程各產(chǎn)品作業(yè)流程互不相同各產(chǎn)品作業(yè)流程完全相同有典型工藝流程生產(chǎn)設(shè)備通用設(shè)備專用設(shè)備部分通用或?qū)I(yè)設(shè)備，或需隔離的設(shè)備工人技術(shù)要求熟練的工人，適應(yīng)能力強(qiáng)單一的專門化工作一定的適應(yīng)能力三種生產(chǎn)過程組織方式的決策工藝專業(yè)化形式混合組織形式產(chǎn)品專業(yè)化形式生產(chǎn)類型生產(chǎn)流程單件小批成批生產(chǎn)大量生產(chǎn)多樣化產(chǎn)品；工藝雜亂，不統(tǒng)一

低標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品有主要工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品工藝流程穩(wěn)定（1）產(chǎn)品—流程矩陣圖決策第三章產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)運作流程選擇設(shè)計羅建利生產(chǎn)運作流程的選擇設(shè)計生產(chǎn)運作流程：能夠把一定的投入變換成產(chǎn)出的一系列任務(wù)，這些任務(wù)由物流和信息流有機(jī)地連接在一起選擇設(shè)計：要選擇和設(shè)計把投入變換成產(chǎn)出所需的資源、資源的組合方式、任務(wù)的進(jìn)行方式、物流和信息流的流動方式等方案從一個實例看運營管理---面包生產(chǎn)面包是按每爐100個生產(chǎn)的。面包房有兩條平行的烘烤生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線配有一臺攪拌機(jī)、一臺發(fā)酵機(jī)和一個烤箱。另外，該面包房還有一條包裝生產(chǎn)線，兩條面包生產(chǎn)線共用這一條包裝生產(chǎn)線。

攪拌發(fā)酵烘烤攪拌發(fā)酵烘烤包裝原料半成品成品工序時間攪拌45發(fā)酵60烘烤45包裝45流程的節(jié)拍(cycletime):指連續(xù)完成相同的兩個產(chǎn)品（或兩次服務(wù)，或兩批產(chǎn)品）之間的間隔時間。換句話說，即指完成一個產(chǎn)品所需的平均時間。節(jié)拍通常只是用于定義一個流程中某一具體工序或環(huán)節(jié)的單位產(chǎn)出時間。如果產(chǎn)品必須是成批制作的，則節(jié)拍指兩批產(chǎn)品之間的間隔時間。在流程設(shè)計中，如果預(yù)先給定了一個流程每天（或其它單位時間段）必須的產(chǎn)出，首先需要考慮的是流程的節(jié)拍。瓶頸(Bottleneck):通常指一個流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)所謂瓶頸是指整個流程中制約產(chǎn)出的各種因素。例如，在有些情況下，可能利用的人力不足、原材料不能及時到位、某環(huán)節(jié)設(shè)備發(fā)生故障、信息流阻滯等，都有可能成為瓶頸。空閑時間：指工作時間內(nèi)沒有執(zhí)行有效工作任務(wù)的那段時間，可以指設(shè)備或人的時間。當(dāng)一個流程中各個工序的節(jié)拍不一致時，瓶頸工序以外的其它工序就會產(chǎn)生空閑時間。第五章生產(chǎn)運作能力羅建利一、生產(chǎn)運作能力（copacity）生產(chǎn)運作能力:指一個設(shè)施的最大產(chǎn)出率（outputrate）人員能力：人員數(shù)量、實際工作時間、出勤率、技術(shù)水平等諸多因素的組合設(shè)備能力：設(shè)備和生產(chǎn)運作面積的數(shù)量、水平、開動率和完好率等諸多因素的組合管理能力：管理人員經(jīng)驗和成熟程度和應(yīng)用管理理論、方法的水平和工作態(tài)度二、生產(chǎn)運作能力的度量度量生產(chǎn)能力的基本方法產(chǎn)出度量：投入度量：度量生產(chǎn)能力方法企業(yè)組織類型投入度量產(chǎn)出度量車輛制造商每工作班次的機(jī)器小時數(shù)每工作班次生產(chǎn)的車輛數(shù)量醫(yī)院可供治療的床位數(shù)量每天治療的病人數(shù)量餐飲店可供就餐的座位數(shù)量每天服務(wù)的顧客數(shù)量零售商可供商品展示的空間規(guī)模每天商品銷售額影劇院觀眾座位數(shù)量每周的觀眾數(shù)量思考：哪些企業(yè)組織應(yīng)該采用投入度量？哪些采用產(chǎn)出度量？投入度量：品種較多、數(shù)量較少，采用工藝對象專業(yè)化的生產(chǎn)組織方式產(chǎn)出度量：采用產(chǎn)品對象專業(yè)化形式能力擴(kuò)大的時間與規(guī)模適度的擴(kuò)大能力或規(guī)模，能夠降低單位成本，但何時擴(kuò)大，擴(kuò)大多少？主要策略：積極策略:能力擴(kuò)大時間超前于需求，每次擴(kuò)大的規(guī)模較大，但兩次擴(kuò)大之間的間隔較長消極策略：能力擴(kuò)大時間滯后于需求，每次擴(kuò)大的規(guī)模較小，但兩次擴(kuò)大之間的間隔較短中間策略：介于積極策略和消極策略之間三、能力擴(kuò)大的時間與規(guī)模積極策略t能力t能力能力短缺消極策略中間策略t能力能力短缺能力閑置能力閑置能力計劃的決策方法未來能力需求估計能力計劃的輔助決策工具——決策樹例：某食品公司生產(chǎn)兩種牌子的食品：A、B，每一種食品都采用瓶裝和袋裝兩種形式，現(xiàn)在管理部門要作出后5年的設(shè)備、勞力需求計劃1)對后5年每種牌子的市場需求量預(yù)測如下： 單位：千

年次品牌12345瓶裝60100150200250A袋裝100200300400500瓶裝7585959798B袋裝200400600650680一、未來能力需求估計2)計算滿足預(yù)測需要的工人數(shù)及設(shè)備數(shù)設(shè)備生產(chǎn)的食品種類設(shè)備量生產(chǎn)能力人數(shù)/設(shè)備可用人數(shù)A、B瓶裝3150,000瓶/每臺·年26A、B袋裝5250,000瓶/每臺·年320能力計劃(CapacityPlanning)計算：第一年需要的設(shè)備數(shù)及工人數(shù)瓶裝食品： 第一年共需(60+75)×1000=135,000

設(shè)備：135,000÷150,000=0.9(臺)

工人：2×0.9=1.8袋裝食品： 設(shè)備:(100+200)×1000÷250,000=1.2

工人：3×1.2=3.6......能力計劃(CapacityPlanning)生產(chǎn)能力計劃某服務(wù)中心提供打印、復(fù)印與裝訂業(yè)務(wù),其業(yè)務(wù)需求主要來自2個顧客,為其制作報告資料的復(fù)制件。每種報告資料通常都是分批進(jìn)行制作,制作(包括打印、校對、復(fù)制和裝訂)所需時間取決與每種報告資料的頁數(shù)。有關(guān)每一顧客的必要信息內(nèi)容列示在表7-4中。服務(wù)中心每年工作250天,均為8小時工作日。管理人員認(rèn)為機(jī)器設(shè)備的備用生產(chǎn)能力取15%為最佳,問服務(wù)中心需要多少臺設(shè)備為宜?信息內(nèi)容顧客A顧客B年需求預(yù)測(制作報告資料種類)50100每次批量(每種報告復(fù)制份數(shù))4060年需求預(yù)測(總復(fù)制份數(shù))20006000制作所需標(biāo)準(zhǔn)時間(小時/份)0.50.7操作準(zhǔn)備所需標(biāo)準(zhǔn)時間(小時/報告)58[例7-2]解:每年所需機(jī)器小時數(shù)為R=(2000

0.5+5

2000/40)+(6000

0.7+8

6000/60)=6250小時在考慮備用生產(chǎn)能力條件下,每臺機(jī)器一年可提供的工作小時數(shù)為H=250天/年

1班次/天

8小時/班次

(1.0-15/100)=1700小時所需機(jī)器設(shè)備數(shù)量為M=6250/1700=3.68

4臺。確定需求與現(xiàn)有能力之間的差一家炸雞餐飲店頗有名氣。正值經(jīng)濟(jì)景氣時期,店主預(yù)期當(dāng)年(1998)的銷售額會達(dá)到640萬元,使廚房制做食品的生產(chǎn)能力呈滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。雖然廚房食品制做能力的利用已達(dá)100%的狀態(tài),但接待顧客的餐飲間可容納高達(dá)840萬元之多的銷售額。根據(jù)預(yù)測在未來5年中,需求每年將增加80萬元。采用年銷售額作為生產(chǎn)能力的度量方式,試問現(xiàn)有生產(chǎn)能力與一直到2003年的未來5年期間的預(yù)計需求相差多少?炸雞店現(xiàn)有生產(chǎn)能力與預(yù)計需求的差距預(yù)測年份1999 2000200120022003預(yù)計年需求額7208008809601040廚房現(xiàn)有能力(640萬元)80 160240320400餐飲間現(xiàn)有能力(840萬元)--- ---40120200(三)評價每個方案定量評價：從財務(wù)角度，以所進(jìn)行的投資為基準(zhǔn)，比較各種方案給企業(yè)帶來的收益以及投資回報。凈現(xiàn)值法、盈虧平衡分析法、投資回收率法定性評價:非財務(wù)分析判斷是否與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相符與競爭策略的關(guān)系技術(shù)變化因素人員成本三 生產(chǎn)運作能力計劃方法一、決策樹分析二、本量利分析三、排隊模型(一)決策樹123小規(guī)模大規(guī)模大需求小需求(0.4)擴(kuò)大小需求大需求(0.6)聽之任之促銷反應(yīng)一般(0.3)反應(yīng)熱烈(0.7)維持223000270000200000400002000022000800000270000242000160000160000544000544000(二)本量利分析（盈虧平衡分析）總銷售收入總成本固定成本Q*盈虧平衡點銷售量成本FC平衡點：PQ=F+cQ1.單一產(chǎn)品盈虧平衡分析PQ=F+cQ盈虧平衡產(chǎn)量(銷售量)：

Q*=F/（P-c）

盈虧平衡銷售額：

S*

=Q*P=F/（1-c/P） 產(chǎn)品利潤：

=(P-c)Q-F

本量利分析為生產(chǎn)某單一產(chǎn)品,需要固定成本80000元,每件產(chǎn)品的直接人工和原材料成本分別是12.0元和6.0元,銷售價格是32.0元。求盈虧平衡點。解：Q*

=F/(P-c)=80000/[32-(12+6)]=5714件S*=F/(1-c/P)=80000/[1-(12+6)/32]

=80000/0.4375

=182857.14元第七章設(shè)施選址羅建利一、設(shè)施選址的基本問題及其重要性基本問題：2層問題：選位：設(shè)施區(qū)域選址定址：具體位置選址2大類：單一設(shè)施位置選擇在現(xiàn)有設(shè)施網(wǎng)絡(luò)中布新點選址的重要性：投資:成本:職工:改變:三、設(shè)施選址的方法選址方法：定性；定量；定性+定量31線性規(guī)劃運輸模型2因素評分法4量本利分析法重心法（1）距離與負(fù)荷的計算方法A表示一個待選的配送中心的位置，B表示向A供應(yīng)產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。那么，AB之間的距離最好是按實際距離來計算，例如，如果是用卡車運輸，則實際距離取決于公路系統(tǒng)和所行走的路線。幾何距離直線距離總負(fù)荷數(shù)：新選位置與各個目的地之間的負(fù)荷距離乘積的和（2）負(fù)荷距離法的兩種解法1、窮舉法。在可選范圍內(nèi)，均勻地選擇若干個點，計算出每個點的總負(fù)荷數(shù)，然后加以比較，選出總負(fù)荷數(shù)最小的點2、重心法。重心法比窮舉法可更快地得到較優(yōu)的位置。該方法的步驟如下：步驟1：用下是求所考慮區(qū)域的重心：其中，x*，y*分別表示重心的橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)。以該重心為所選位置，計算其總負(fù)荷數(shù)。步驟2：計算（x*，y*）上、下、左、右的臨近點，例如，各相距2公里之外的總負(fù)荷數(shù)，與步驟1所選位置的總負(fù)荷數(shù)進(jìn)行比較，如有更好的，則以該點為新的重心位置，在計算其相鄰各點的總負(fù)荷數(shù)。步驟3：反復(fù)進(jìn)行步驟2，直至找不出更優(yōu)的點，則最后一步的中心位置就作為所選位置。重心法1.概念：這是一種選擇銷售中心的位置，從而使銷售成本降至最低的方法。這種方案包括利用地圖顯示目的地的位置。2.步驟：（1）畫出顯示目的地的地圖（2）在地圖上加上坐標(biāo)系（3）標(biāo)出重心步驟一：顯示目的地的地圖D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)Map目的地NWES步驟二：加上坐標(biāo)系D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)NWES步驟三：重心D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)NWES兩種情況：1、當(dāng)運往各地的產(chǎn)品數(shù)量一樣時

X*=∑x/nY*=∑y/n2、當(dāng)運往各地的商品數(shù)量不一樣時

X*=∑xQ/∑QY*=∑yQ/∑QD2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)例1：求圖中問題的重心坐標(biāo)位置假定從重心運往四個目的地的商品數(shù)量都是一樣的NWES解：從圖中可以得出目的地的坐標(biāo)目的地x,yD1D2D3D4

2，23，55，4

8，518，16因此,中心位置是(4.5,4),正好位于D3的西方

=∑x/n=18/4=4.5=∑y/n=16/4=4D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)

例2：假定下圖描述的問題中運往各地商品數(shù)量不一樣，而是如下頁所示，請確定重心位置：NWES地點x,y每周數(shù)量D1D2D3D42,23,55,48,580090020010020003.05∑xQ2(800)+3(900)+5(200)+8(100)6100∑Q20002000x====≈33.7∑yQ2(800)+5(900)+4(200)+5(100)7400∑Q20002000y====因為運往各目的地的商品數(shù)量是不同的，因此必須用加權(quán)平均公式所以，重心的坐標(biāo)點大約是（3，3.7），這個點在D2點的南方D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)NWES（3，3.7）重心法的解法例3某重型機(jī)械廠，每年從A運鋼材，從B運鑄鐵，C運各種造型材料，從D運其它材料。各地與中心城市的距離和每年的材料運量見下表，用重心法求該廠的位置。原材料產(chǎn)地ABCD坐標(biāo)(xa，ya)(xb，yb)(xc，yc)(xd，yd)距中心城市的坐標(biāo)(90500)(350400)(100120)(350200)年運輸量1800100080024003.2重心法xyy0X0(Xi,Yi)中轉(zhuǎn)倉1中轉(zhuǎn)倉2中轉(zhuǎn)倉i中轉(zhuǎn)倉3中轉(zhuǎn)倉43.廠址選擇的方法

---盈虧平衡法條件：估計銷售量每一選址的固定成本與變動成本例2例2：盈虧平衡法可選地有3個（A、B、C），其固定成本分別為：30、60、110萬元；單位變動成本分別為：750、450、250元，估計年銷售量為2000個。解：計算總成本總成本=固定成本+變動成本A=300,000+750*20000

=1,800,000B=1,500,000*C=1,600,000問題:如果年銷售量在

3000個,則選擇何地?ABC100025003060110廠址選擇（盈虧分析法）項目單位廠址甲廠址乙總成本元

398000

414000可變費用總額元240000260000固定費用總額元158000154000計劃年產(chǎn)量件2000020000單價元2020單位產(chǎn)品可變費用元/件1213盈虧平衡點產(chǎn)量件1975022000例1分級加權(quán)法——廠址選擇影響因素權(quán)數(shù)候選方案ABCD勞動力條件7

214321428

17地理條件5

4221氣候條件6………………………………擴(kuò)展余地1……………………總計108112122*99廠址選擇（分級加權(quán)法例2）

影響因素權(quán)數(shù)

可供選擇的廠址

甲

乙

丙

丁

地理條件

714221328471

氣候

393629331

交通運輸

612261183122

資源

771142284213

能源供應(yīng)

8162243324162

水源

5102102204153

排水

510215320451

擴(kuò)展余地

221634284

環(huán)境保護(hù)

44182123164

安全

39393124124

生活條件

612218324461

協(xié)作

48212316441

勞動力來源

551102153102

產(chǎn)品銷售

3939312431

料場

133443344

投資費用

612218324461

總計

142

190

277

148分級加權(quán)法例3分級加權(quán)法例4例：某公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，擬建一新廠，現(xiàn)有三個備選廠址供選擇，經(jīng)分析影響因素共有九個，分析結(jié)果如下：影響因素權(quán)數(shù)備選廠址ABC土地資源4

2831228氣候條件1111122水資源34122639物料資源6318424212技術(shù)設(shè)施7428321428市場容量7321428321生活條件5420315210人力資源2482424地方法規(guī)5420315210總評分136126104

舉例：下表列出了四個可能成為工廠所在地的地點的固定成本和可變成本地址每年的固定成本/美元每單位的可變成本/美元ABCD

25000010000015000020000011302035在一張圖上繪出各地點的總成本線指出使每個被選地點產(chǎn)出最優(yōu)的區(qū)間（即總成本最低）如果要選擇的地點預(yù)期每年產(chǎn)量為8000個單位，哪一地的總成本最低？

a.繪出各總成本線，選擇最接近預(yù)期產(chǎn)量的產(chǎn)出（如每年10000個單位）。計算在這個水平上每個地點總成本線地址固定成本/美元+可變成本/美元=總成本/美元ABCD250000100000150000200000+

+

+

+11(10000)30(10000)20(10000)35(10000)=360000=400000=350000=550000繪出每一地址的固定成本（在產(chǎn)出為0時）及產(chǎn)出為10000個單位時的總成本；用一條直線把兩點連接起來。DBCABsuperiorCsuperiorAsuperior第八章設(shè)施布置羅建利設(shè)施布置的基本類型及其選擇工藝對象專業(yè)化：按生產(chǎn)運作的工藝特點組織產(chǎn)品對象專業(yè)化：按加工對象組織混合布置在工藝原則基礎(chǔ)上,局部采用對象原則;在對象原則基礎(chǔ)上,局部采用工藝原則.固定布置：加工對象流動，人員、設(shè)備等流動工藝對象專業(yè)化布置的基本方法3個基本步驟匯集有關(guān)信息、數(shù)據(jù)各個經(jīng)濟(jì)活動單元所需的空間面積可利用空間大?。ìF(xiàn)有布置圖）各個單元的相互關(guān)系其他約束條件初步作出平面布置方案，進(jìn)行評價最終確定塊狀區(qū)劃圖，作出詳細(xì)評價物料從至表

至某車間從某車間123456總計162241426431336644204624125116347

總計0151613111267452631圖例：—2噸

---1噸為了得到更為直觀和清晰的觀點，可把以上物料運量用物料運量相關(guān)線圖來表示：例如，生產(chǎn)小批量玩具的工廠中，有收發(fā)車間(1)、塑膜和沖壓車間(2)、金屬成形車間(3)、縫紉車間(4)和噴漆車間(7)負(fù)責(zé)生產(chǎn)，組裝車間負(fù)責(zé)裝配包括小型玩具組裝(5)、大型玩具組裝(6)和機(jī)械組裝車間(8)。假設(shè)單位貨物在相鄰兩車間的運輸成本為1元，其間每增加一個車間就增加1元。下圖為第一年車間之間的預(yù)計工作量。車間之間的物料流動17550030200202501007590809017881259918020502501801873741037123456781234567816080現(xiàn)有工廠空間的大小如下圖所示。假設(shè)我們要對8個車間的位置進(jìn)行設(shè)計，以使相互間的物料運輸成本最小。為了簡化問題，假設(shè)所有車間占地面積相同（40米＊40米）注意：在這個例子中，允許對角線移動。所以車間2和3或者3和6之間都是相鄰的。13572468改進(jìn)方案在許多可能的修改方案中，我們僅僅互換了兩個車間的位置，實際上共有8！種可能方案。假設(shè)我們確實得到一個好的降低物料運輸成本的方案，如下圖：小型玩具組裝5機(jī)械組裝車間8收發(fā)車間1大型玩具組裝6金屬成形車間3塑膜沖壓車間2縫紉車間4噴漆車間7相關(guān)圖法根據(jù)生產(chǎn)過程各單位的關(guān)系密切程度,確定各部門的相互位置的方法.把相互間關(guān)系密切程度高的部門盡量靠近布置.此法適用于運作過程各部門間主要為非物流關(guān)系的情況.步驟如下：確定關(guān)系級別：按A、E、I、O、U、X順序，劃分關(guān)系密切程度級別，A為最高級別，X為最低級別。分別給各級別關(guān)系設(shè)定分值。分析各部門之間的關(guān)系因素，確定各部門之間的關(guān)系級別；根據(jù)關(guān)系級別，進(jìn)行部門布置，把相互間關(guān)系最密切的單位盡量靠近布置相對關(guān)系布置法級別代號

關(guān)系密切程度評分1A

絕對必要AbsolutelyNecessary62E

特別重要EspeciallyImportant53I

重要Important44O

一般Ordinary35U

不重要Unimportant26X

不可接受Undisirable1

即著重從各部門之間相互關(guān)系的密切程度來布置各部門位置的一種方法。例如：一個小型工廠的生產(chǎn)、輔助、服務(wù)等八個部門的相互關(guān)系表圖如下：

1總庫2材料室3工具室4機(jī)修組5生產(chǎn)車間6更衣室7食堂8辦公室AOAAEIOOOAUEXOAUUEIUUOUUUUOO第一步：將相關(guān)圖中各部門間的接近程度列入方塊圖中1.總庫2.材料庫3.工具庫4.機(jī)修庫A—2I—5O—3,4,8U—6,7A—1,5O—3,4,8U—6,7A—4,5O—1,2U—6,7A—3,5O—1,2,8U—6,75.生產(chǎn)車間6.更衣室7.食堂8.辦公室A—2,3,4E—6,7,8I—1E—5I—7U—1,2,3,4X—8E—5I—6O—8U—1,2,3,4E—5O—1,2,4,7U—32325222537222019第二步——將各方塊切開，根據(jù)關(guān)系的密切程度和接近的必要性重新在平面上按A、E、I、O、U的順序逐次排列

選取關(guān)系分?jǐn)?shù)最高的部門（部門5）開始布置1、A級：1與25與2，3，4123542.E級：5與6，7，84513623.I級：1與5；6與787451632第三步——按各部門實際面積大小的比例，繪制工廠平面布置圖

2材料室

3工具室

4機(jī)修組

1

總庫5生產(chǎn)車間

8辦公室

7食堂

6更衣室產(chǎn)品對象專業(yè)化的布置方法設(shè)備或工作地（活動單元）之間相對位置不變，均按產(chǎn)品的加工順序或裝配順序排列，產(chǎn)品順次地從一個工作地流向下一個工作地，直到完成生產(chǎn)線的產(chǎn)出速度=最慢的工作地的產(chǎn)出速度布置方法的關(guān)鍵是生產(chǎn)線的平衡：每一個工作地的工作任務(wù)大致相等，減少或消除忙閑不均的現(xiàn)象。生產(chǎn)線平衡產(chǎn)品原則布置的優(yōu)點在于要把工作分解成可由技術(shù)不高的工人或?qū)Ｓ脵C(jī)器快速而機(jī)械地完成一系列基本作業(yè)。每一個工人只分派一個作業(yè)是不實際的。通常會將作業(yè)分成可控制的作業(yè)包分配給各工作地，每個工作地由一個或兩個人操作。決定如何將作業(yè)分配到工作地的這一過程被稱為生產(chǎn)線平衡，其目標(biāo)在于分到各工作地的作業(yè)所需時間大致相等。（不等時會出現(xiàn)閑置時間）第三節(jié)混合布置方法一人多機(jī)：產(chǎn)品對象化的技術(shù)上實現(xiàn)工藝對象專業(yè)化成組技術(shù)：工藝對象專業(yè)化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)品對象專業(yè)化一、一人多機(jī)1243111151工人柔性的U型生產(chǎn)布置缺點：操作者被包圍起來，沒有機(jī)會通過第三個操作者來提高產(chǎn)量。優(yōu)點：操作者可以互相幫助，可以通過第三個操作者來提高產(chǎn)量物料柔性的U型生產(chǎn)布置缺點：直線型生產(chǎn)線很難平衡優(yōu)點：5個操作者可以減為4個成組技術(shù)成組技術(shù)基本原理示意產(chǎn)品分解歸并標(biāo)準(zhǔn)化成組技術(shù)的誕生20世紀(jì)50年代出現(xiàn)了成組技術(shù)(GT)它是一項將生產(chǎn)技術(shù)與生產(chǎn)組織、計劃、管理密切結(jié)合的綜合技術(shù).目的在于促使生產(chǎn)合理化事物之間存在著繼承性和相似性，因此，看似零亂無序的客觀事物，卻可以利用它們的繼承性和相似性，并通過分類技術(shù)而將它們歸并成組。然后針對同組相似事物的共性問題，在合理化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，使之按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)原則和標(biāo)準(zhǔn)方法去解決按照一般的步驟對零部件進(jìn)行分組確定零部件組的主要物料流動類型，以此作為工藝規(guī)劃或者調(diào)整的基礎(chǔ)。將機(jī)器和工藝分組，組成不同的工作單元。對于無法分組的部件和設(shè)備都放在“剩余單元”中。成組技術(shù)規(guī)劃的開發(fā)步驟原材料磨床（M）鉆床（D）碾床（G）裝配線車床（L）熱處理（HT）齒輪切削（GC）基于零部件流動的路徑矩陣原材料部件組車床磨床鉆床熱處理碾床齒輪切削到裝配線√√√√√√√√√√√√√√√√根據(jù)零部件組加工要求重新布置機(jī)器將它們分成工作單元原材料組裝線1號工作單元MDHTG2號工作單元MDGC3號工作單元LMHTDGC4號工作單元LMGHT第四節(jié)非制造業(yè)的設(shè)施布置非制造業(yè)種類繁多，難以歸類舉例說明倉庫布置辦公室布置第十章庫存管理羅建利庫存的兩重性從理論上講，庫存屬于閑置的資源，不但不會創(chuàng)造價值，反而還會因占用資源而增加企業(yè)的成本，本身是一種浪費。從現(xiàn)實看，庫存不可避免，因為不具備徹底消除庫存的條件，所以又要求保持合理水平的庫存，以保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行。供應(yīng)商訂貨接收123N…原材料在制品成品分銷中心分銷中心輸入轉(zhuǎn)化輸出消費者消費者消費者二、庫存的不同類型按照庫存的作用周轉(zhuǎn)庫存：通過采購大批量節(jié)省訂貨費用或獲得數(shù)量折扣，以降低單位產(chǎn)品采購成本；安全庫存：為了應(yīng)付需求，避免發(fā)生缺貨的最基本庫存量調(diào)節(jié)庫存：為了調(diào)節(jié)供需不均衡，如季節(jié)性產(chǎn)品在途庫存：正處于運輸，以及停放在兩個工作點或相鄰兩個組織之間的庫存二、庫存的不同類型獨立需求庫存：用戶對某種庫存物品的需求與其他種類的庫存無關(guān)，表現(xiàn)出對這種庫存需求的獨立性。相關(guān)需求是指與其他需求有內(nèi)在相關(guān)性的需求，根據(jù)這種相關(guān)性，企業(yè)可以精確地計算出它的需求量和需求時間，它是一種確定型需求。獨立需求與相關(guān)需求A獨立需求:FinishedGoodsB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相關(guān)需求:RawMaterials,Componentparts,Sub-assemblies,etc.三、降低庫存的策略庫存類型基本策略具體措施周轉(zhuǎn)庫存減少批量Q降低訂貨費用縮短作業(yè)交貨時間利用相似性加大生產(chǎn)批量安全庫存訂貨時間盡量接近需求時間訂貨量盡可能接近需求量改善需求預(yù)測縮短生產(chǎn)周期和訂貨周期減少供應(yīng)的不穩(wěn)定性增加設(shè)備與人員的柔性調(diào)節(jié)庫存使生產(chǎn)速度與需求吻合盡量“拉平”需求的波動在途庫存縮短生產(chǎn)——配送周期標(biāo)準(zhǔn)庫存前置慎重選擇供應(yīng)商和運輸商減少批量Q庫存控制系統(tǒng)模式

確定型獨立需求隨機(jī)型重復(fù)訂貨庫存控制是否存庫存控制相關(guān)需求MRP系統(tǒng)模式存貨規(guī)模一次性訂貨

ABC分類法不存訂貨點確定型定量訂貨模型隨機(jī)型安全庫存獨立需求經(jīng)濟(jì)訂購批量獨立需求量的確定目標(biāo)庫存定期訂貨模型經(jīng)濟(jì)訂購周期庫存的分類控制方法意大利統(tǒng)計學(xué)家VilfredoPareto在一個國家，大約20%人口占有80%的財富在一個公司，大約20%的雇員是80%的問題制造者大約20%的物品占到一個公司支出的80%“關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”一、庫存的ABC分類法物品數(shù)量所占的百分比年度使用量的價值百分比庫存管理方法A級品大約20%大約80%日常嚴(yán)密控制B級品大約30%大約15%定期回顧復(fù)查C級品大約50%大約5%偶爾回顧復(fù)查ABC分類法源于帕雷托的“關(guān)鍵少數(shù),次要多數(shù)”觀點。將庫存按年度貨幣占用量分為三類：庫存的ABC控制

A類：數(shù)量占庫存物資總數(shù)的10%、金額占庫存總金額的70%左右的物資

B類：數(shù)量占庫存物資總數(shù)的20%、金額占庫存總金額的20%左右的物資

C類：數(shù)量占庫存物資總數(shù)的70%、金額占庫存總金額的10%左右的物資品種累計%金額累計%100907001030100ABC分類ABC分類的運用:重點控制A類，酌情控制B類，放寬控制C類A類物資：應(yīng)施以盡可能緊的控制，包括最完整、精確的記錄，最高的作業(yè)優(yōu)先權(quán)，高層管理人員經(jīng)常檢查，小心精確地確定訂貨量和訂貨點，緊密的跟蹤措施以使庫存時間最短。B類物資：正常的控制，包括做記錄和固定時間的檢查；只有在緊急情況下，才賦予較高的優(yōu)先權(quán)；可按經(jīng)濟(jì)批量定貨。C類物資：簡單的控制，如設(shè)立簡單的記錄或不設(shè)立記錄，可通過半年或一年一次的盤存來補(bǔ)充大量的庫存，給予最低的優(yōu)先作業(yè)次序等。ABC分類物資ABC分類控制法的具體步驟列出所有產(chǎn)品及其全年使用量(預(yù)測值)，計算每種物資的年消耗金額和全部物資的年消耗金額；按各種物資年消耗金額的大小依次排列，制成表格按序號大小將物資重新排序,計算累計品種百分?jǐn)?shù)、計算累積年使用金額和累積消耗金額百分比；進(jìn)行整理,確定ABC分類匯總表。三、經(jīng)濟(jì)批量訂貨(EOQ)模型年需求率以知，且為常數(shù);訂貨提前期已知,且為常量;訂貨費用與批量無關(guān);庫存費用是庫存量的線性函數(shù);沒有數(shù)量折扣;不允許缺貨;全部訂貨一次交付;一次訂貨量無限制;采用定量訂貨系統(tǒng)模型.經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型的參數(shù)

EOQ（EconomicOrderQuantity）經(jīng)濟(jì)訂貨批量經(jīng)濟(jì)訂貨批量解決訂貨數(shù)量的問題訂貨點訂貨點解決何時訂貨的問題訂貨周期訂貨周期解決訂貨的時間間隔問題經(jīng)濟(jì)訂貨批量公式庫存成本=年訂貨成本+年庫存成本年訂貨成本=年需求量/批量*單位訂貨費用=(D/Q)年存貨費用=批量/2*單位存貨費用=(Q/2)HTC：庫存成本D：需求量Q：訂貨量S：每次訂貨費用H：單位年庫存費用TC=(D/Q)S+(Q/2)H例：某倉庫A商品年需求量為16000箱，單位商品年保管費用為20元，每次訂貨成本為400元，求經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q*。解：根據(jù)Q*=2DS/H=800（箱）例如,某企業(yè)計劃全年銷售電視機(jī)20000臺，平均每次的訂購費用為10元，貨物單價為4000元，保管費用率為1%，則最佳訂購批量為:某連鎖企業(yè)的配送中心每年需購進(jìn)某種商品1600件。已知該商品的單位購進(jìn)成本為200元，一次訂購成本為500元，年存儲成本占產(chǎn)品成本的20％，訂貨前置期為一周。若采用定量訂貨法，在不允許缺貨的情況下，求經(jīng)濟(jì)定購批量？習(xí)題：一家全國性輪胎公司的地區(qū)分銷商希望每年大約售出9600個鋼帶子午線輪胎。年庫存成本是每個輪胎16元，訂貨成本是每次75元，訂貨提前期為10天。試求經(jīng)濟(jì)訂貨批量？分銷商每年訂貨幾次，訂貨點是多少？第十一章綜合計劃和主生產(chǎn)計劃羅建利三種主要的生產(chǎn)計劃綜合計劃(AggregatePlanning)：以假定產(chǎn)品為計劃對象主生產(chǎn)計劃(MasterProductionSchedule,MPS)：以具體產(chǎn)品和工礦配件為計劃對象物料需求計劃(MRP)：又叫生產(chǎn)作業(yè)計劃：產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的執(zhí)行計劃，指揮企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動的計劃某自行車公司的綜合計劃和主生產(chǎn)計劃

1月2月3月24型產(chǎn)量(輛)10000150002000028型產(chǎn)量(輛)300003000030000總計400004500050000

總工時680006800075000

1月2月3月周次123456789101112C型產(chǎn)量(輛)160016002400240032003200D型產(chǎn)量(輛)150015001500150022502250225022502250300030003000R型產(chǎn)量(輛)400400600600800800總計100001500020000（三）物料需求計劃（MaterialsRequirementsPlanning）物料需求計劃：主生產(chǎn)計劃確定后，保證生產(chǎn)主生產(chǎn)計劃所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物料以及其他資源能在需要的時候供應(yīng)上

ABCDabbc獨立需求相關(guān)需求生產(chǎn)運作計劃的制定程序市場需求·訂單·預(yù)測綜合計劃可行可行可行主生產(chǎn)計劃物料需求計劃采購物料計劃車間作業(yè)計劃制造裝配綜合計劃工作表時期12345678……總計預(yù)測需求產(chǎn)出量正常產(chǎn)量加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量產(chǎn)出預(yù)測=預(yù)測需求-正常產(chǎn)量-加班產(chǎn)量-轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量存貨期初期末=前期期末存貨+本期產(chǎn)量–本期產(chǎn)品需求量平均=（期初存貨+期末存貨）/2延遲交貨綜合計劃工作表（續(xù)）時期12345678……總計成本產(chǎn)出正常的=單位產(chǎn)品正常成本*正常產(chǎn)出量加班的=單位產(chǎn)品加班成本*加班數(shù)量轉(zhuǎn)包的=單位產(chǎn)品轉(zhuǎn)包成本*轉(zhuǎn)包數(shù)量聘用/解聘=單位聘用成本(或解聘成本)*聘用數(shù)量(或解聘數(shù)量)存貨=單位運送成本*平均存貨數(shù)量待發(fā)貨訂單=單位延遲交貨成本*延遲交貨數(shù)量總計=產(chǎn)出成本（正常成本+加班成本+轉(zhuǎn)包合同成本）+

聘用/解聘成本+存貨成本+延遲交貨成本）例：制造幾種不同型號拖拉機(jī)的某公司的計劃者們正忙于制定歷時6期的綜合計劃。他們收集了以下信息：時期123456總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出成本正常成本=2美元/拖拉機(jī)加班成本=3美元/拖拉機(jī)轉(zhuǎn)包成本=6美元/拖拉機(jī)存貨成本=1美元/（拖拉機(jī).期）（平均存貨水平）延遲交貨=5美元/（拖拉機(jī).期）他們現(xiàn)在想要對其中的一個計劃做出評價，這個計劃提倡在正常時間內(nèi)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率，主要依賴存貨平抑需求的波動，并允許積壓訂單待交貨的情況存在。他們打算在第一期持有零庫存，制定綜合計劃。假定正常情況下的穩(wěn)定產(chǎn)出率是每期生產(chǎn)300臺，共有15名工人。綜合計劃工作表時期123456總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量3003003003003003001800加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測100

1000(100)(200)1000存貨期初01002002001000期末10020020010000平均50150200150500600延遲交貨00001000100綜合計劃工作表（續(xù)）時期123456總計成本產(chǎn)出正常6006006006006003003600加班轉(zhuǎn)包存貨

50150200150500600延遲交貨00005000500延遲交貨65075080075011503004700考慮完上例，計劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時間的工作來彌補(bǔ)產(chǎn)出損失。下降后的正常情況下的產(chǎn)出是每期280單位，加班工作的最大產(chǎn)出則是每期40單位。綜合計劃工作表時期123456總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量2802802802802802801680加班產(chǎn)量404040120轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測80

8020

(80)(180)120

0存貨期初0801601801000期末8016018010000平均40120170140500520延遲交貨000080080綜合計劃工作表（續(xù)）時期123456總計成本產(chǎn)出正常5605605605605605603360加班轉(zhuǎn)包120120120360存貨

40120170140500520延遲交貨00004000400總計60068085082011305604640第三種選擇方案是，利用臨時工充實高峰期需求。假設(shè)每聘用和培訓(xùn)一名臨時工需要耗資100美元，而每名臨時工只能以每期15單位的生產(chǎn)率進(jìn)行生產(chǎn)。把所需單位數(shù)分配給產(chǎn)出率為15的臨時工，需要8個工期。綜合計劃工作表時期123456總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量2802802802802802801680

加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測存貨期初期末平均延遲交貨120綜合計劃工作表時期123456總計預(yù)測

2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量

2802802803403402801800加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測存貨期初期末平均延遲交貨

8080

(20)

(60)

(160)

80008080160160140140808000040120150

11040

0460000

0

08080綜合計劃工作表（續(xù)）時期123456總計成本產(chǎn)出正常5605605606806805603600

加班

聘用/解聘存貨待發(fā)貨訂單總計000

0400040060068071011901520560

526040120

150

110400460400400800每一行的全部生產(chǎn)能力應(yīng)不大于總生產(chǎn)能力。每一列內(nèi)各單元格記入數(shù)總和應(yīng)等于該期的總需求。將該期總生產(chǎn)能力列內(nèi)放入該期的未用生產(chǎn)能力內(nèi)。全部生產(chǎn)能力為該行各欄的總和，