《招聘與配置》練習(xí)題

《招聘與配備》練習(xí)題一、判斷分析題（判斷下面的說(shuō)法對(duì)的與否，并闡明為什么）1、曹操用人講唯才是舉，也就是說(shuō)不管這個(gè)人的價(jià)值觀與否與其相去甚遠(yuǎn)，也不管此人品德好壞，也不重視性格方面的適合與否，只看才干如何，事實(shí)也證明曹操的用人方略是成功的。而這些恰恰是現(xiàn)在國(guó)際上諸多大公司在招聘中較為重視的方面。正由于如此，諸多公司界管理人士有著深深的困惑：我們?cè)谟萌朔铰陨辖K究應(yīng)當(dāng)唯才是舉呢，還是應(yīng)當(dāng)秉持品德第一的指導(dǎo)思想，堅(jiān)持以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇用。2、現(xiàn)在諸多國(guó)外出名的大公司在員工招聘時(shí)往往非常重視員工下列方面的體現(xiàn)，如與否關(guān)心自己、關(guān)心家庭、關(guān)心公司。他們把關(guān)心自己和家庭放在關(guān)心公司之前，這與我們一向所樹(shù)立的公而忘私、不顧病痛始終戰(zhàn)斗在生產(chǎn)第一線的英雄模范大相徑庭。很明顯這些是在排斥我們始終樂(lè)此不疲予以宣傳的楷模。他們的境界顯然比較低。二、簡(jiǎn)答題1、某公司需要招聘一位市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理，下面是某求職者簡(jiǎn)歷的部分內(nèi)容：·1998—1999年A公司銷售部營(yíng)銷助理，持續(xù)兩次獲得該公司銷售冠軍；·—A公司銷售部營(yíng)銷主管，產(chǎn)品銷售額持續(xù)3年增加10%；·至今B公司市場(chǎng)總監(jiān)，成功策劃了2次全國(guó)性的大型產(chǎn)品展銷活動(dòng)。根據(jù)這些狀況介紹，人力資源部決定對(duì)其進(jìn)行面試。請(qǐng)問(wèn)應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來(lái)詢問(wèn)該求職者，才干更加進(jìn)一步、精確地理解求職者的真實(shí)狀況？2、在公司組織變革的過(guò)程中會(huì)碰到諸多來(lái)自員工的阻力或障礙。請(qǐng)簡(jiǎn)要闡明公司管理者應(yīng)如何通過(guò)溝通來(lái)克服這些障礙？3、在人力資源管理中，不認(rèn)是招聘、崗位評(píng)價(jià)、還是績(jī)效考核中的行為評(píng)價(jià)，都會(huì)涉及評(píng)分的精確性問(wèn)題。請(qǐng)簡(jiǎn)要闡明，如何才干避免評(píng)分誤差？三、案例分析題案例１：N公司的招聘工作N公司是一家民營(yíng)公司，重要經(jīng)營(yíng)軟件開(kāi)發(fā)，幾個(gè)月前將另外一家頗有實(shí)力的R軟件公司收購(gòu)過(guò)來(lái)，R公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。幾個(gè)月下來(lái)，N公司的總經(jīng)理感覺(jué)到諸多問(wèn)題不像以前那么好解決，特別是工資的問(wèn)題，原來(lái)的R公司人員的總體工資比N公司高，當(dāng)時(shí)為了穩(wěn)定、安撫R公司員工的人心，工資方面臨時(shí)沒(méi)做變動(dòng)，這樣以來(lái)，自己原來(lái)公司的員工未免怨聲載道。特別是年終績(jī)效考核和資金的發(fā)放，更讓他頭痛。N公司原來(lái)的員工與新并入的員工簡(jiǎn)直勢(shì)同水火。不僅如此，原R公司的總經(jīng)理也在其中興風(fēng)作浪，拉著他帶來(lái)的一幫人和老N公司的人明爭(zhēng)暗斗。并且，N公司總經(jīng)理越來(lái)越感覺(jué)公司原來(lái)的人力資源部經(jīng)理在如此核心時(shí)候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會(huì)議上（固然有R公司的管理者）出盡洋相，真想立刻換掉她。但是，公司的工資狀況始終都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來(lái)的外人。再說(shuō)了，即便要換人，也要換自己熟悉的人，項(xiàng)目工程部的小李就不錯(cuò)，他已經(jīng)來(lái)公司三年了，即使他沒(méi)有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，但最少他的人品自己是理解的，至于經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中慢慢學(xué)習(xí)便有了。他的想法得到廣泛的支持。甚至人力資源部的經(jīng)理也表達(dá)非常贊同。自己的眼光真是不錯(cuò)，老同志就是老同志，覺(jué)悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經(jīng)理，原人力資源部的經(jīng)理就做副經(jīng)理。小李真是好樣的，一上任便寫(xiě)報(bào)告規(guī)定給總經(jīng)理招聘秘書(shū)。原來(lái)這總經(jīng)理作風(fēng)非常樸實(shí)，一向沒(méi)有秘書(shū)，自己的事情一向都是自己做，從不假手別人。公司諸多人也頗得總經(jīng)理的真?zhèn)鳎±罟倘灰膊焕??？偨?jīng)理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草并加班打印出來(lái)的招聘啟事：招聘啟事（公司介紹略）N公司現(xiàn)誠(chéng)聘秘書(shū)一名，規(guī)定：正直、誠(chéng)實(shí)、勤奮、肯干。年紀(jì)：30歲下列，女，名牌大學(xué)文秘專業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。符合條件者，請(qǐng)將簡(jiǎn)歷寄到某某公司某某收。合則約見(jiàn)，勿電勿訪。資料概不退回。問(wèn)題：1、該公司為什么會(huì)出現(xiàn)這種錯(cuò)綜復(fù)雜的斗爭(zhēng)局面？2、如果你是人力資源部負(fù)責(zé)人，應(yīng)采用何種方法緩和乃至于消除這種斗爭(zhēng)局面？3、總經(jīng)理對(duì)人力資源部做如此的人事安排與否有助于解決問(wèn)題？為什么？4、分析“招聘啟事”的缺點(diǎn)，并重新設(shè)計(jì)一種“招聘啟事”。案例２：某公司隨著產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)規(guī)模的快速擴(kuò)大，急需提高公司的營(yíng)銷能力，擴(kuò)充銷售員的隊(duì)伍。通過(guò)考試，7月份錄用了王明、張軍、李青、趙強(qiáng)等4人到銷售科進(jìn)行為期三個(gè)月的銷售業(yè)務(wù)實(shí)習(xí)?，F(xiàn)在，他們的實(shí)習(xí)期將滿，銷售科肖科長(zhǎng)考慮從他們中選拔出兩個(gè)適宜的人選，正式留在銷售科工作。肖科長(zhǎng)根據(jù)平時(shí)對(duì)他們的觀察和廠領(lǐng)導(dǎo)、同事及顧客對(duì)他們的評(píng)價(jià)，對(duì)上述四位候選人的個(gè)人素質(zhì)和工作狀況進(jìn)行了初步的總結(jié)，作為留任的根據(jù)。一、個(gè)人素質(zhì)：王明，20歲，高中畢業(yè)，精力旺盛，工作肯吃苦，但平時(shí)大大咧咧，辦事粗心大意，說(shuō)話總帶有“火藥味”。張軍，34歲，為人熱情，善于交往，本人強(qiáng)烈規(guī)定做銷售工作。李青，25歲，經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)的大學(xué)生，她工作認(rèn)真，穩(wěn)重文靜，但平時(shí)沉默寡言，特別是在生人面前。趙強(qiáng)，29歲，公共關(guān)系專業(yè)大學(xué)生，他為人熱情，善于交往，頭腦靈活，但對(duì)銷售缺少經(jīng)驗(yàn)。二、工作實(shí)績(jī)方面：王明，工作很主動(dòng)大膽，能打開(kāi)局面，但好幾把顧客訂購(gòu)的牙膏規(guī)格搞錯(cuò)，盡管肖科長(zhǎng)多次向他指出，他仍然時(shí)常出錯(cuò)。顧客故意見(jiàn)找他，他還發(fā)怒。張軍，工作效率很高，經(jīng)常超額完畢任務(wù)，并在銷售過(guò)程中與顧客建立了較熟悉的銷售關(guān)系。但經(jīng)常借工作關(guān)系辦私事，如規(guī)定顧客協(xié)助自己購(gòu)置物品等。并且，他平時(shí)工作紀(jì)律性差，常遲到早退，同事對(duì)此頗有微辭。他為此曾找領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)情，但愿留在銷售科工作。李青，負(fù)責(zé)廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過(guò)全部重要的顧客，并與顧客建立了一定的聯(lián)系，但她自己極少主動(dòng)獨(dú)立地聯(lián)系業(yè)務(wù)。有一次，她師傅不在，恰巧有個(gè)顧客規(guī)定增加訂貨量，她因師傅沒(méi)有交代而回絕了這一等業(yè)務(wù)。趙強(qiáng)，負(fù)責(zé)河北省的產(chǎn)品推銷工作，他經(jīng)常超額完畢推銷任務(wù)，并在推銷過(guò)程中注意向顧客介紹產(chǎn)品的性能、特色，并且十分重視售后服務(wù)工作。有一次，一種顧客來(lái)信提出產(chǎn)品有質(zhì)量問(wèn)題，他專程登門(mén)調(diào)換了產(chǎn)品，顧客為此非常感動(dòng)。盡管如此，但他卻時(shí)常難以完畢貨款回收率指標(biāo)，致使有些貨款一時(shí)收不回來(lái)，影響公司經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。問(wèn)題：請(qǐng)?zhí)岢鏊奈缓蜻x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并闡明理由。案例３：普斯頓化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主。露秋公司是普斯頓公司在中國(guó)的子公司，重要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的人力資源進(jìn)行更為有效的管理、開(kāi)發(fā)，他們但愿在生產(chǎn)部建立一種解決人事事務(wù)的職位，工作重要是協(xié)調(diào)生產(chǎn)部與人力資源部。人力資源部經(jīng)理王量地應(yīng)聘者作了初步的篩選，留下了5人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進(jìn)行篩選。李初對(duì)其進(jìn)行選擇，留下了兩人，決定通過(guò)與人力資源部經(jīng)理協(xié)商決定人選。這兩個(gè)人的簡(jiǎn)歷及具體狀況以下：趙安：男，32歲，有公司管理碩士學(xué)位，有8年普通人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作都有良好的體現(xiàn)。面談成果：可錄用。錢(qián)力：男，32歲，有公司管理碩士學(xué)位，有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過(guò)，第一位主管評(píng)價(jià)較好，沒(méi)有第二位主管的評(píng)價(jià)資料。面談成果：可錄用。看過(guò)上述的資料和進(jìn)行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來(lái)到人力資源部經(jīng)理室，與王量商談何人可錄用。王量說(shuō)：“兩位候選人，看來(lái)似乎都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更適宜呢？”李初說(shuō)：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問(wèn)題是，錢(qián)力的第二位主管給的資料太少。但是即使如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見(jiàn)呢？”王量說(shuō)：“較好，李經(jīng)理，顯然你我對(duì)錢(qián)力的面談體現(xiàn)都有較好的印象。人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在后來(lái)的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題。”李初說(shuō)：“由你做出決定更加好，明天就能夠告知他來(lái)工作?！庇谑清X(qián)力被公司錄用了。進(jìn)入公司6個(gè)月后來(lái)，他的工作不如盼望做得好，指定的工作，他經(jīng)常不能準(zhǔn)時(shí)完畢，有時(shí)甚至不勝任其工作，因此引發(fā)了管理層的埋怨。顯然，錢(qián)力對(duì)此職位不適合，必須加以解決。問(wèn)題：在上述案例中，露秋公司對(duì)錢(qián)力的招聘為什么會(huì)失?。渴〉恼衅笗?huì)對(duì)公司有哪些影響？案例４：林培是公司董事長(zhǎng)孟林的愛(ài)將，他有財(cái)務(wù)主管的背景，且為公司解決了諸多棘手的問(wèn)題，孟林有旨在明年任命林培為分廠的廠長(zhǎng)。但是林培沒(méi)有外地營(yíng)銷的經(jīng)歷，而公司制度規(guī)定要當(dāng)廠長(zhǎng)必須有外地營(yíng)銷的經(jīng)歷，且人事部經(jīng)理高溫堅(jiān)持這一點(diǎn)。為此，孟林決定派林培到西安去任職。但是，林培的太太身體不好要住院，緊張去了西安得不到好的治療，并且，他的女兒只有3歲，全靠家里老人幫忙。為此，林培婉拒了孟林的委任。這使孟林很矛盾，如果堅(jiān)持把孟林留下不外放，而仍然讓他晉升，那么對(duì)其別人不公平，也無(wú)法建立公司人事政策的威信。另首先，如果他命令林培非去西安不可，對(duì)林培來(lái)講，又不能讓他心甘情愿為公司效命，搞僵了的話，他可能一走了之轉(zhuǎn)向公司的對(duì)手處工作。問(wèn)題：1、董事長(zhǎng)孟林該怎么做，來(lái)盡量消除這種尷尬的局面？2、從該案例中，我們能夠得到哪此經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？案例５：孫總出任興盛紡織廠的總經(jīng)理，通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，提高產(chǎn)品的附加值，獲得了巨大的成績(jī)，也得到了大家的信任。老廠長(zhǎng)退休后，他聘任了一位早年留學(xué)美國(guó)，畢業(yè)后始終在美國(guó)和西歐工作，有豐富理論和實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表達(dá)不能容忍任何人干涉他的工作方式，涉及孫總在內(nèi)。馬宏上崗后，采用了一種革新方案，投入很小就便生產(chǎn)率提高了15%。接著馬宏又提出了一項(xiàng)影響更大的計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃將原本每個(gè)工人負(fù)責(zé)一臺(tái)機(jī)器的方式，改為兩個(gè)人負(fù)責(zé)三臺(tái)機(jī)器，這樣能夠減少用人，同時(shí)又不影響產(chǎn)量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實(shí)施此項(xiàng)計(jì)劃需要對(duì)設(shè)備重新布置，他用數(shù)字支持自己的計(jì)劃，耗費(fèi)可在一年內(nèi)收回。新計(jì)劃遭到興盛原班人馬的反對(duì)。由于近來(lái)一種大客戶的加入，可能使興盛有擴(kuò)廠的可能。因此孫總承諾實(shí)施新計(jì)劃不會(huì)裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國(guó)與客戶談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計(jì)劃的實(shí)施，但由于其個(gè)性容易與別人發(fā)生摩擦，強(qiáng)力執(zhí)行，造成與工廠干部和工人的關(guān)系很僵。工廠原班人馬始終規(guī)定孫總免去馬宏生產(chǎn)經(jīng)理職務(wù)，否則中層干部集體辭職。問(wèn)題：1、孫總終究是采用行動(dòng)避免停產(chǎn)呢？還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的計(jì)劃？2、孫總應(yīng)當(dāng)聘任馬宏嗎？3、從該案例中，能夠得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？參考答案：一、判斷分析題1、答：（1）堅(jiān)持唯才是舉，或堅(jiān)持品德第一，還是以價(jià)值為基礎(chǔ)的用人方略都是片面的。（2）在現(xiàn)在公司的招聘中，抱負(fù)的狀態(tài)是招用德才兼?zhèn)涞娜瞬?。德才兼?zhèn)涞娜瞬攀枪敬嬖诤桶l(fā)展的支柱；德高才弱者安排適宜的崗位，在能力上主動(dòng)培養(yǎng)；才高德弱者能量很大，心態(tài)不好，不能與公司同心同德的這種人一旦控制不好就會(huì)對(duì)公司造成巨大的傷害；無(wú)才無(wú)德者則屬于裁減之列。（3）公司在用人方略上，必須把員工的才干與其道德觀、價(jià)值觀、性格、愛(ài)好等方面與公司價(jià)值、公司發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才干最大程度地發(fā)揮其能力。（4）用人方略同時(shí)必須堅(jiān)持發(fā)展的思想，用發(fā)展的眼光看待員工。員工的能力是逐步培養(yǎng)起來(lái)，員工的價(jià)值觀、道德觀以及性格、愛(ài)好等也會(huì)在工作中得以加強(qiáng)和完善。2、答：（1）簡(jiǎn)樸地否認(rèn)國(guó)外出名的大公司的用人觀念是錯(cuò)誤的。（2）在當(dāng)代公司管理中，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)“以人為本”的思想。在關(guān)心自己、關(guān)心家庭、關(guān)心公司的關(guān)系中，我們應(yīng)當(dāng)主張齊頭并進(jìn)。普通說(shuō)來(lái)，員工只有在關(guān)心好自己、關(guān)心好家庭的基礎(chǔ)上，才會(huì)更加好地去關(guān)心好公司。作為公司的管理人員，我們必須要關(guān)心好自己的員工，這樣才干最大程度地發(fā)揮員工的主動(dòng)性，提高工作效率。（3）考慮到我國(guó)優(yōu)良的歷史傳統(tǒng)，對(duì)大公無(wú)私、公而忘私、不顧病痛始終戰(zhàn)斗的英雄模范，我們要倡導(dǎo)，更要愛(ài)惜、保護(hù)他們的主動(dòng)性，同時(shí)，也要保護(hù)他們的身體健康和家庭幸福，讓他們無(wú)后顧之憂。二、簡(jiǎn)答題1、答：（1）應(yīng)通過(guò)理解應(yīng)聘者過(guò)去工作經(jīng)歷中的某些核心細(xì)節(jié)，來(lái)判斷應(yīng)聘者的能力，而不要輕信應(yīng)聘者自己的評(píng)價(jià)。（2）在設(shè)計(jì)面試問(wèn)題時(shí)應(yīng)采用STAR面試法，即背景（situation）、任務(wù)（task）、行動(dòng)（action）和成果（result）：①背景：要理解該應(yīng)聘者獲得這些業(yè)績(jī)時(shí)所處的環(huán)境，如外部市場(chǎng)大環(huán)境，公司的狀況、產(chǎn)品的特點(diǎn)等，還應(yīng)理解該應(yīng)聘者在的這些業(yè)績(jī)時(shí)承當(dāng)?shù)木唧w任務(wù)是什么?②任務(wù)：在當(dāng)時(shí)背景下承當(dāng)?shù)闹匾蝿?wù)是什么，扮演什么角色。③行動(dòng)：理解應(yīng)聘者為了完畢任務(wù)，做了哪些具體工作，每項(xiàng)工作的具體內(nèi)容是什么，即理解應(yīng)聘者的工作方式、思維方式和行為方式。④成果：如果應(yīng)聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點(diǎn)，而與行為無(wú)關(guān)時(shí)，面試考官能夠通過(guò)追問(wèn)或插問(wèn)的方式，以獲得與行為有關(guān)的回答。2、答：（1）建立并完善信息溝通制度，確保信息能及時(shí)、精確地在上下級(jí)之間傳遞。（2）運(yùn)用宣傳與溝通的途徑和手段，為公司構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景。（3）借助公司外部的專家實(shí)現(xiàn)溝通，以提高溝通的效率。（4）充足運(yùn)用工會(huì)及其它團(tuán)體組織在溝通中的作用。（5）注意溝通形式的多樣性與信息的精確性，減少溝通中的障礙與干擾。（6）營(yíng)造有助于組織變革的互相信任的氛圍，減少留言造成的不利影響。（7）關(guān)注因改革給公司弱勢(shì)群體可能帶來(lái)的損失，提前采用某些有效方法，并予以溝通，確保變革的順利進(jìn)行。3、答：（1）選擇適宜的評(píng)價(jià)工具；（2）評(píng)價(jià)后能及時(shí)反饋，講明對(duì)被評(píng)價(jià)者職業(yè)發(fā)展的意義，消除其不必要的顧慮；（3）選擇適宜的評(píng)價(jià)人，盡量避免與被評(píng)價(jià)者有競(jìng)爭(zhēng)或親友關(guān)系的員工參加評(píng)價(jià)；（4）對(duì)評(píng)分辦法進(jìn)行解說(shuō)，闡明評(píng)分的重點(diǎn)在于被評(píng)價(jià)者的相對(duì)位置；（5）要注意避免評(píng)分中的誤差，如次序效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，從眾影響等等。三、案例分析題案例11、該公司為什么會(huì)出現(xiàn)這種錯(cuò)綜復(fù)雜的斗爭(zhēng)局面？答：公司收購(gòu)都會(huì)碰到一種融合的問(wèn)題。但是，該公司的矛盾重要是由于在收購(gòu)時(shí)只考慮到物質(zhì)資源、市場(chǎng)資源等非人力資源的收購(gòu)與整合，而沒(méi)有考慮到在進(jìn)行諸如收購(gòu)這樣大的戰(zhàn)略決策中不得不重視的人力資源問(wèn)題，以至于在工資、人事安排等問(wèn)題上，多次失誤，直到R與N兩個(gè)公司由于在價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、人力資源管理等諸多方面差別較大，而產(chǎn)生諸多問(wèn)題與矛盾時(shí)候，還沒(méi)故意識(shí)到人力資源管理的重要，只是做無(wú)謂的后悔狀。2、如果你是人力資源部負(fù)責(zé)人，應(yīng)采用何種方法緩和乃至于消除這種斗爭(zhēng)局面？答：①先從薪酬入手，進(jìn)行薪酬的外部調(diào)查。衡量公司員工薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性以及因素。為內(nèi)部薪酬的評(píng)價(jià)與調(diào)節(jié)提供有利的根據(jù)。確保薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和員工個(gè)人的人際公平，同時(shí)采用靈活的薪酬方略留住R公司的核心人才；②推動(dòng)公司整合工作，進(jìn)行公司文化、制度、人才的整合；③強(qiáng)化團(tuán)體精神，構(gòu)建有效團(tuán)體。3、總經(jīng)理對(duì)人力資源部做如此的人事安排與否有助于解決問(wèn)題，為什么？答：顯然不行。在并購(gòu)公司中，人力資源部是一種非常重要的職位，既要能夠領(lǐng)略領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，也要能夠消除員工的不滿情緒和恐懼感，最佳采用競(jìng)爭(zhēng)上崗或借助外腦解決公司的薪酬問(wèn)題。薪酬公平與否是影響員工工作主動(dòng)性與熱情的重要因素。4、分析“招聘啟事”的缺點(diǎn)；并重新設(shè)計(jì)一種“招聘啟事”。答：（1）歧視問(wèn)題，例如，性別歧視、年紀(jì)歧視、地區(qū)歧視、非名牌大學(xué)歧視等。（2）資料不退回問(wèn)題，后招聘時(shí)代，招聘工作作為公司的市場(chǎng)宣傳的窗口，不應(yīng)出現(xiàn)這類問(wèn)題。（3）任職資格規(guī)定與崗位規(guī)定要明確，而不是某些容易引發(fā)歧異的主觀含糊的詞語(yǔ)。（4）另外，截至日期、所需提供的資料、聯(lián)系方式、崗位所屬部門(mén)、薪酬待遇、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系等要予以表明。招聘啟事（公司介紹略）N公司現(xiàn)誠(chéng)聘總經(jīng)理秘書(shū)一名崗位規(guī)定：職責(zé)：協(xié)助總經(jīng)理日常工作，解決公司各類行政事務(wù)任職規(guī)定：1、良好的道德品質(zhì)和團(tuán)體合作精神，極強(qiáng)的敬業(yè)精神，能夠經(jīng)常加班；2、工作認(rèn)真、認(rèn)真，含有很強(qiáng)的責(zé)任心；3、良好的分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力；4、良好的工作習(xí)慣和文字體現(xiàn)能力；5、良好的制訂工作計(jì)劃的能力6、精通微軟Office系統(tǒng)軟件7、從事文秘工作三年以上工作經(jīng)驗(yàn)；8、工作地點(diǎn)：北京應(yīng)聘者須提供本人簡(jiǎn)歷及一寸照片兩張，薪酬待遇面議，正式上崗前由公司組織培訓(xùn)，員工勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)入我司。本招聘廣告使用期自公布之日起一月內(nèi)有效。聯(lián)系方式：電話.............地址：.........................................................................案例２請(qǐng)?zhí)岢鏊奈缓钸x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并闡明理由。答：張軍：個(gè)性適合（為人熱情，善于交往）當(dāng)銷售人員，并有當(dāng)銷售員的規(guī)定；工作實(shí)績(jī)方面也證明了這點(diǎn)（工作效益高，常超額完畢任務(wù)）。即使他有紀(jì)律性差（運(yùn)用工作關(guān)系辦私事、遲到早退）的缺點(diǎn)，通過(guò)溝通能夠指出其局限性，督促其改正。趙強(qiáng)：個(gè)性適合（為人熱情，善于交往，頭腦靈活）當(dāng)銷售人員；在工作實(shí)績(jī)方面也較突出（常超額完畢任務(wù)、重視售后服務(wù)）。但其常難以回收貨款，因?qū)︿N售工作缺少經(jīng)驗(yàn)的因素，能夠培訓(xùn)其技巧。案例３在上述案例中，露秋公司對(duì)錢(qián)力的招聘為什么會(huì)失??？失敗的招聘會(huì)對(duì)公司有哪些影響？答：在人員招聘與錄用過(guò)程中，招聘人員將會(huì)碰到多個(gè)各樣的問(wèn)題，需要招聘人員含有公正的態(tài)度及對(duì)應(yīng)的知識(shí)和技能，才干在招聘過(guò)程中避免多個(gè)誤區(qū)，確保所招人員符合組織的規(guī)定；否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時(shí)也不利于個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個(gè)人的喜好（錢(qián)力的性格易相處），沒(méi)有作具體的調(diào)查分析（沒(méi)有錢(qián)力的第二位主管評(píng)價(jià)意見(jiàn)），就草率決定的錄用的人選，因而造成招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。公司組織的生存與發(fā)展取決于它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所處的優(yōu)勢(shì)地位。而在全部的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，公司組織中人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和構(gòu)成部分都必須以人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。如果將人力資源管理當(dāng)作是一種動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄用的質(zhì)量高，將會(huì)增進(jìn)組織的健康、快速、高效發(fā)展，更加好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目的；相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的規(guī)定，則會(huì)妨礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時(shí)候，找不到適宜的人選，這對(duì)公司組織的正常發(fā)展極為不利。因此，人員招聘與錄用，將隨著公司組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來(lái)越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一種組織的興衰成敗。案例４1、董事長(zhǎng)孟林該怎么做，來(lái)盡量消除這種尷尬的局面？答：孟林應(yīng)當(dāng)采用比較靈活的方法，把事情安排妥當(dāng)。身為董事長(zhǎng)，他能夠以整體檢查下列公司的人事?tīng)顩r為由，要高溫提供下述資料：（1）外地各公司的重要職位；（2）擔(dān)任上述各職位的先決條件；（3）上列各職位現(xiàn)任人員名單；（4）上列人員的背景資料—年紀(jì)、婚姻狀況、兒女人數(shù)與年紀(jì)；（5）上列人員任