引入KPI和BSC理念的績效管理體系106

引入KPI和BSC理念，改進

中國企業(yè)的績效管理體系國家人力資源和社會保障部勞開工資研究所2023/10/26勞開工資研究所2引言一：中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

2023/10/26勞開工資研究所3引言二：績效管理在人力資源管理中的定位戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職位能力評估系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)業(yè)務流程管理組織管理人力資源管理2023/10/26勞開工資研究所4目錄一、績效管理體系現(xiàn)狀及問題概述二、構建中國企業(yè)的KPI體系三、用BSC改進完善績效管理體系四、勞開工資研究所在績效管理方面的咨詢案例2023/10/26勞開工資研究所5一、績效管理體系現(xiàn)狀及問題概述〔一〕績效管理定義〔二〕績效管理責任〔三〕績效管理流程〔四〕中國企業(yè)績效管理體系存在的問題及改革的預期成果2023/10/26勞開工資研究所6〔一〕績效管理定義績效管理是圍繞公司開展戰(zhàn)略確定績效指標、標準，組織公司各單位及員工達成預期工作目標并將其運用于公司管理尤其是人力資源管理與開發(fā)的過程。以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)是在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導下，以系統(tǒng)化思想管理企業(yè)績效，創(chuàng)造以組織績效為導向的企業(yè)價值理念，用于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動。以戰(zhàn)略為導向的績效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾怼?023/10/26勞開工資研究所7為什么要實施績效管理？.傳遞壓力、聚焦企業(yè)目標通過績效管理，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)開展作奉獻。.強化責任、塑造職業(yè)行為通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務?？茖W決策、提供公正待遇.即科學、公正地評價員工的績效和奉獻，為薪資調整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工開展通過員工績效評價和溝通反響，為員工的績效改進、培訓方案制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與鼓勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。2023/10/26勞開工資研究所8績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理績效考核完整的系統(tǒng)注重過程的管理前瞻性強，能幫助組織和員工在解決問題基礎上設計發(fā)展規(guī)劃有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法注重能力的培養(yǎng)建立上下級之間的績效合作伙伴關系系統(tǒng)的一部分注重結果回顧過去，不具備前瞻性提取績效信息的一個手段注重成績的大小使上下級站到了對立面2023/10/26勞開工資研究所9績效管理包括三個層次公司的績效管理單位的績效管理崗位的績效管理組織的績效員工的績效提升2023/10/26勞開工資研究所10有關績效管理必須強調的三點績效管理首先是管理〔不是人力資源部的專利〕，涵蓋管理的所有職能：方案、組織、領導、協(xié)調、控制。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反響，重視達成結果的過程。2023/10/26勞開工資研究所11員工為什么不喜歡績效考核？不明目的而擔心害怕批評與懲罰害怕弱點暴露認為考核無意義擔心與員工沖突被評估者的焦慮評估者的焦慮抵觸績效評估評估結果不理想原因：績效考核沒有上升到績效管理的高度，缺乏明確的方案、持續(xù)的溝通、反響和改進機制績效管理：幫助不是責備！合作不是沖突！不是討論績效低下而是討論成就、成功和進步！2023/10/26勞開工資研究所12〔二〕績效管理責任績效管理委員會主任副主任委員其他管理部門人力資源部單位績效管理員工績效管理公司績效管理2023/10/26勞開工資研究所13〔三〕績效管理流程PDCI〔PDCI—Plan-Do-Check-Improve〕即績效開展循環(huán)，是“目標設立、制訂方案、過程管理、檢查評估、鼓勵報酬、反思反響〞的不斷重復的過程具體包括：績效管理流程績效實施績效考核績效反響與面談績效結果運用績效方案2023/10/26勞開工資研究所14〔三〕績效管理流程績效結果運用薪酬、獎懲、晉升、降級等：促進員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進績效反饋與面談根據(jù)績效考核結果進行績效反饋與面談，肯定成績，指出不足績效考核考核主體根據(jù)績效合同的履行情況對考核客體進行考核績效實施開展工作，各個層次協(xié)同配合，做好績效實施績效計劃績效管理的起點，制訂各單位及員工的績效指標和目標2023/10/26勞開工資研究所15〔四〕中國企業(yè)績效管理存在的問題及改革的預期成果：存在問題績效管理體系不健全績效管理未形成未表達公司的戰(zhàn)略要求無公司績效管理單位績效管理不到位員工績效管理體系不完善還處于績效考核階段無績效方案無績效反響與面談績效結果運用不顯著、績效持續(xù)改進的能力較差沒有表達公司開展戰(zhàn)略的要求，還屬于傳統(tǒng)的控制管理2023/10/26勞開工資研究所16〔四〕中國企業(yè)績效管理存在的問題及改革的預期成果：預期效果建立健全相對完善的戰(zhàn)略績效管理體系建立符合企業(yè)開展戰(zhàn)略的績效管理制度配合績效管理制度制訂具體實施方法構建企業(yè)級和員工級KPI指標體系將考核評價結果與人力資源開發(fā)結合起來2023/10/26勞開工資研究所17二、構建企業(yè)的KPI體系〔一〕KPI的定義〔二〕KPI的重要作用〔三〕KPI分類方法〔四〕KPI的提取原那么〔五〕KPI的提取方法〔六〕KPI體系存在的問題及改革的預期效果2023/10/26勞開工資研究所18〔一〕KPI的定義KPI〔KeyPerformanceIndication〕，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的具體目標的工具，反映個體/組織關鍵業(yè)績奉獻的評價依據(jù)。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準；是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵業(yè)績指標，不是一般所指的績效指標。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，世界500強企業(yè)根本上都采用了KPI體系方法。2023/10/26勞開工資研究所19KPI包括三個層次公司級KPI單位級(部門級)KPI崗位級KPI縱橫立體網(wǎng)絡體系2023/10/26勞開工資研究所20〔二〕KPI的重要作用KPI是公司績效管理的根底，績效管理的整個循環(huán)就是通過一個個具體的KPI指標實現(xiàn)的KPI是確保公司開展戰(zhàn)略落地的量化衡量工具2023/10/26勞開工資研究所21〔三〕KPI的分類方法既有財務指標，又有非財務指標既有結果指標，又有過程指標既有定性指標，又有定量指標既有滯后指標，又有預警指標平衡計分卡思路財務指標客戶指標內部流程指標學習與成長指標2023/10/26勞開工資研究所22〔三〕KPI的分類方法財務指標公司怎樣滿足產(chǎn)權人或出資人的要求？財務類指標主要包括產(chǎn)量、銷售收入、本錢費用、資產(chǎn)回報率、應收帳款比率等客戶指標顧客如何看待公司？客戶類指標主要包括市場占有率、客戶數(shù)量、老客戶保存度、客戶滿意度、品牌知曉度等內部流程指標公司必須擅長什么？內部流程指標主要包括質量、時間、效率指標，如生產(chǎn)率、質量率、本錢有效性等學習與成長指標組織和員工能否持續(xù)提升創(chuàng)造價值的能力？學習與成長類指標主要包括員工培訓達標率、關鍵崗位員工流失率等2023/10/26勞開工資研究所23〔四〕KPI的提取原那么KPI基于公司的整體戰(zhàn)略而設定KPI應與公司當年的經(jīng)營目標相關KPI必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性；KPI必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標；KPI必須是可以到達的(Attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否認其應具挑戰(zhàn)性；KPI必須是相關的(Relevant)，必須與公司的戰(zhàn)略目標、單位的任務及崗位職責相聯(lián)系；KPI必須是以時間為根底的(Time-based)，必須有明確的時間要求。2023/10/26勞開工資研究所24〔五〕KPI的提取方法1、公司級KPI提取方法2、單位級KPI提取方法3、崗位級KPI提取方法2023/10/26勞開工資研究所25指標的分解

–由上而下公司層績效指標部門層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標二一部門一部門二部門三團隊與個人2023/10/26勞開工資研究所26目標的層疊式分解公司層績效指標部門層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標2023/10/26勞開工資研究所271、公司級KPI的提取方法高層頭腦風暴法公司使命公司愿景公司戰(zhàn)略公司關鍵成功因素以公司現(xiàn)行的考核指標為根底提出初步想法公司關鍵績效指標魚骨圖法2023/10/26勞開工資研究所282、單位級KPI的提取方法宣傳公司KPI培訓各單位梳理本單位KPI主管部門到各單位調研初步確定KPI以初步KPI位根底，進行高層分解確定各單位KPI公司主管領導、主要單位負責人2023/10/26勞開工資研究所293、崗位級KPI的提取方法宣傳公司、單位KPI培訓各單位梳理崗位KPI各單位把本單位KPI分解崗位各單位初步確定各崗位KPI最終確定各崗位KPI各單位主管領導、各單位二級機構負責人2023/10/26勞開工資研究所30崗位級KPI提取方法分析職責產(chǎn)生的結果為哪類客戶效勞客戶的要求數(shù)量、質量本錢、時間關鍵業(yè)績指標〔KPI〕盡量量化不超過6項2023/10/26勞開工資研究所31崗位級KPI提取舉例職責客戶客戶要求考核指標薪酬主管核發(fā)工資公司所有員工準確及時錯誤率不大于0.1%；每月25日之前核發(fā)完畢。2023/10/26勞開工資研究所32對員工的考核指標除去KPI以外，還有工作態(tài)度及行為指標主要是指為弘揚企業(yè)文化及實現(xiàn)公司的目標任務，按照公司的有關政策規(guī)定，結合本單位的實際情況制定的，為保證正常的生產(chǎn)和工作，員工必須遵守和執(zhí)行的行為標準。比方：執(zhí)行力、主動性、創(chuàng)新性、工作效率、遵章守紀等。2023/10/26勞開工資研究所33〔六〕目前中國企業(yè)KPI體系存在問題及改革的預期效果：存在的問題公司級KPI公司級KPI不太明確，因而無法對公司績效目標的完成情況進行適時監(jiān)控，無法適時對發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標和經(jīng)營短板作出及時調整單位級KPI一些單位和職能部門的KPI比較虛化，沒有體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求、主要職責和業(yè)務流程，因而無法真正激勵和約束其達到組織要求的目標。如某企業(yè)人力資源部有三個KPI指標，即可控費用、工作質量和精神文明，沒有體現(xiàn)公司人力資源戰(zhàn)略和部門的主要任務崗位級KPI員工的KPI沒有建立起來，即使有KPI也是定性較多，定量較少。員工的KPI是公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標得以落實的最終因素和最小單元，這一環(huán)節(jié)的缺乏將使組織的目標無法有計劃地實現(xiàn)。指標評價標準指標的評價標準比較粗，沒有體現(xiàn)現(xiàn)代管理理念提出的精細管理的要求。如及時，準確等含糊不清的詞匯較多。2023/10/26勞開工資研究所34〔六〕公司KPI體系存在的問題及改革的預期效果：預期效果公司開展戰(zhàn)略公司級KPI體系單位級KPI體系崗位級KPI體系KPI評價標準體系建立縱橫交叉立體型的KPI體系2023/10/26勞開工資研究所35三、用平衡計分卡改進完善企業(yè)績效管理體系〔五〕平衡計分卡在中國企業(yè)的實踐〔四〕建立平衡計分卡的流程〔三〕平衡計分卡的根本框架和構成〔二〕平衡計分卡的管理思想〔一〕平衡計分卡的概念2023/10/26勞開工資研究所36〔一〕平衡計分卡的概念1、概念：平衡計分卡是一種以系統(tǒng)論思想為指導，圍繞企業(yè)愿景和開展戰(zhàn)略，通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四方面指標相互驅動的因果關系實行績效管理的科學方法。〔BalancedScoreCard——BSC〕2023/10/26勞開工資研究所37〔一〕平衡計分卡的概念2、來由：平衡計分卡是由美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992年經(jīng)過對美國幾家績效考核處于領先地位的公司進行為期一年的研究后設計出來的。目前世界五百強公司中70%以上已引進和運用了這種戰(zhàn)略績效評估方法。2023/10/26勞開工資研究所38〔二〕平衡計分卡的管理思想1、戰(zhàn)略高度、把握全局的管理思想2、有機聯(lián)系、相互驅動的管理思想3、重輕相宜、均衡開展的管理思想4、以人為本、關注員工的管理思想2023/10/26勞開工資研究所391、戰(zhàn)略高度、把握全局的管理思想即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，著眼企業(yè)管理的整體及其與外部適應的關系來進行績效管理。不同于以往——只關注企業(yè)管理的某些方面，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，與外部環(huán)境脫節(jié)。2023/10/26勞開工資研究所402、有機聯(lián)系、相互驅動的管理思想即把財務、客戶、內部流程和學習與成長四方面看成相互有機聯(lián)系、互為因果、相互作用的關系來進行績效管理。不同于以往——只看重財務指標，忽略其他，或幾方面管理互不聯(lián)系，甚至相互抵消，形不成合力。2023/10/26勞開工資研究所413、重輕相宜、均衡開展的管理思想即不同時期有不同的管理重點，依時而變，同時兼顧非重點，使企業(yè)的財務管理與非財務管理、外部管理與內部管理、長期目標管理與短期目標管理、結果管理與過程管理均能協(xié)調均衡，多方兼顧。不同于以往——按下葫蘆起來瓢。2023/10/26勞開工資研究所424、以人為本、關注員工的管理思想即把企業(yè)員工素質的提高和積極性、創(chuàng)造性地發(fā)揮看成公司效率、效益提升的源泉，以此作為管理效能提高的出發(fā)點和落腳點。不同于以往——管理就是“卡〞員工。2023/10/26勞開工資研究所43客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該在顧客方面如何表現(xiàn)內部業(yè)務方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務過程學習和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應該如何保持變革和改進的能力財務方面為獲得財務成功，我們應當在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略〔三〕平衡計分卡的根本框架和構成1、根本框架2023/10/26勞開工資研究所44財務指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出奉獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利財務指標可以劃分為四個類別：股東價值、資產(chǎn)利用、收入、本錢。財務指標衡量的主要內容：股東收益、資產(chǎn)價值和結構、收入的增長、收入的結構、降低本錢、提高生產(chǎn)率等〔三〕2、四方面的主要內容平衡計分卡的具體構成：財務方面結果性指標過程性指標財務方面客戶方面內部流程方面學習與成長方面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標2023/10/26勞開工資研究所45〔三〕2、四方面的主要內容平衡計分卡的具體構成：客戶方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，效勞和本錢。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結果性指標過程性指標財務方面客戶方面內部流程方面學習與成長方面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標2023/10/26勞開工資研究所46平衡計分卡要求企業(yè)專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的企業(yè)內部流程內部流程績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部流程指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和效勞的革新內部流程指標涉及企業(yè)的假設干方面：改進與創(chuàng)新過程，經(jīng)營過程，售后效勞過程結果性指標過程性指標財務方面客戶方面內部流程方面學習與成長方面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標〔三〕2、四方面的主要內容平衡計分卡的具體構成：內部流程方面2023/10/26勞開工資研究所47滿足顧客需求區(qū)分市場創(chuàng)造產(chǎn)品和效勞生產(chǎn)產(chǎn)品和效勞遞交產(chǎn)品和效勞認識顧客需求效勞顧客創(chuàng)新流程營運流程售后效勞流程〔三〕2、四方面的主要內容平衡計分卡的具體構成：內部流程方面2023/10/26勞開工資研究所48平衡計分卡把學習與成長視為其他三個方面的根底，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對劇烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長指標涉及；員工的能力，信息系統(tǒng)的能力，鼓勵、授權與相互配合等結果性指標過程性指標財務方面客戶方面內部流程方面學習與成長方面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標〔三〕2、四方面的主要內容平衡計分卡的具體構成：學習與成長方面2023/10/26勞開工資研究所49〔四〕建立平衡計分卡的流程4.進行數(shù)據(jù)處理3.建立評價指標體系2.將企業(yè)戰(zhàn)略和目標轉化為部門、個人的行動1.明確總流程2023/10/26勞開工資研究所50〔四〕建立平衡計分卡的流程1、明確總流程確定評價標準組建評價團隊確定評價指標建立評價標準處理、分析及分解數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)的收集預測未來數(shù)據(jù)專家打分確定各指標的權重數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門、個人制訂措施按分解的指標制訂各個層面的措施實施及反饋各個層面實施措施實施的反饋修正指標闡明愿景闡明愿景與戰(zhàn)略目標溝通與教育達成共識事先擬訂平衡記分卡的實施規(guī)劃2023/10/26勞開工資研究所51〔四〕建立平衡計分卡的流程2、將企業(yè)戰(zhàn)略和目標轉化為部門、個人的行動明確各個角度的目標明晰企業(yè)戰(zhàn)略和要注重的關鍵績效領域設定各個目標的績效考核指標設定各個指標的目標值明確達到目標值的行動方案定義各個行動方案的任務將任務分解至部門將部門任務分解至個人2023/10/26勞開工資研究所52財務指標〔四〕建立平衡計分卡的流程3、建立評價指標體系2023/10/26勞開工資研究所53客戶指標〔四〕建立平衡計分卡的流程3、建立評價指標體系2023/10/26勞開工資研究所54企業(yè)內部流程指標〔四〕建立平衡計分卡的流程3、建立評價指標體系2023/10/26勞開工資研究所55學習創(chuàng)新與成長指標〔四〕建立平衡計分卡的流程3、建立評價指標體系2023/10/26勞開工資研究所56(五)平衡計分卡在我國企業(yè)的實踐3借鑒企業(yè)成功經(jīng)驗2試行平衡計分卡的通行做法1我國企業(yè)試行平衡計分卡簡況2023/10/26勞開工資研究所571.我國企業(yè)試行平衡計分卡簡況(1)簡況：1996年引入我國，其后成為熱銷書；目前已有少數(shù)企業(yè)開始實行平衡計分卡方法。其中，有取得較好效果獲得成功的企業(yè)，如山東魯能科技集團，云南、廣西電力系統(tǒng)企業(yè)，中信公司等；也有試行效果不大理想的企業(yè)；還有個別半途而廢的企業(yè)。2023/10/26勞開工資研究所581.我國企業(yè)試行平衡計分卡簡況(2)原因：成功的原因：領導重視、認識統(tǒng)一；管理根底較好，管理人員素質較高；平衡計分卡設計切合企業(yè)實際；有信息管理平臺；有執(zhí)行到位的決心和措施。不成功的原因：企業(yè)戰(zhàn)略不清，領導未參與；觀念未轉變，上下左右不理解、不接受新管理觀念；績效指標體系構建不符合企業(yè)實際；管理流程，組織體系不能支撐；缺乏必要的信息管理平臺，光靠手工無法應付；執(zhí)行力差，有制度不照辦等等。2023/10/26勞開工資研究所592.實行平衡計分卡的通行做法(1)明確根本步驟一、明晰企業(yè)愿景和開展戰(zhàn)略二、在企業(yè)高層中就此達成共識三、開展宣傳、培訓在企業(yè)內部為試行平衡計分卡大好思想認識根底六、據(jù)此擬定企業(yè)、部門、單位和個人的績效方案五、將績效指標分解到企業(yè)內各部門、單位和個人四、圍繞企業(yè)愿景和戰(zhàn)略構建四方面績效指標體系及評價標準八、將評估結果與獎懲制度相結合，實施績效反響七、實施方案并評估九、不斷修改完善績效管理制度2023/10/26勞開工資研究所602.實行平衡計分卡的通行做法(2)抓住重點健全績效指標體系A.由上而下建立績效指標體系B.績效指標的特點和原那么C.從關鍵成功因素梳理關鍵績效指標2023/10/26勞開工資研究所612、抓住重點健全績效指標體系

由上而下的績效目標建立

總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標非財務性指標小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加價值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財務指標、市場占有率)指標完成率(如:生產(chǎn)、營銷、本錢等指標)指標完成率(如，依方案完成培訓任務，如期完成財務報表)關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標2023/10/26勞開工資研究所622、抓住重點健全績效指標體系從關鍵成功因素梳理關鍵績效指標企業(yè)開展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供給鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率2023/10/26勞開工資研究所632、抓住重點健全績效指標體系從關鍵成功因素梳理關鍵績效指標關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標總資產(chǎn)周轉率提高資產(chǎn)利用率加速應收帳款周轉率應收帳款周轉率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉率存貨周轉率材料周轉率產(chǎn)成品周轉率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關鍵績效指標2023/10/26勞開工資研究所64關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標提高最終客戶滿意度客戶滿意度絕對值和提高值提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術開發(fā)部門向客戶提供高質量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調研水平最終客戶滿意度調研次數(shù)客戶滿意度問卷的質量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關鍵績效指標向客戶提供高質量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術開發(fā)部門核心指標一般指標對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定2、抓住重點健全績效指標體系從關鍵成功因素梳理關鍵績效指標2023/10/26勞開工資研究所65提高技術創(chuàng)新水平技術創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發(fā)的有效性技術開發(fā)部門提高技術創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術開發(fā)的周期技術開發(fā)部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標2、抓住重點健全績效指標體系從關鍵成功因素梳理關鍵績效指標2023/10/26勞開工資研究所66持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓計劃制訂的及時性和質量開發(fā)合理有效的培訓計劃人力資源部門確保員工參加適當?shù)呐嘤柮總€員工每年的平均培訓時間員工培訓參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓培訓滿意度員工計算機培訓的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間人力資源部門信息技術部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓費用培訓費用占銷售額的比例人力資源部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標2、抓住重點健全績效指標體系從關鍵成功因素梳理關鍵績效指標2023/10/26勞開工資研究所67四、勞開工資研究所在績效管理方面的案例介紹〔一〕1、某公司實行平衡計分卡取得較好效果按平衡計分卡思想改造公司經(jīng)濟責任制為綜合考核法體系經(jīng)過2004年一年運行，對公司績效產(chǎn)生了積極效果：營業(yè)收入為年度績效目標的164.39%;利潤為年度績效目標的149.85%;實物勞產(chǎn)率比上年提高19.8%2023/10/26勞開工資研究所68(案例介紹一)2、某公司試行步驟績效管理診斷找出問題選擇績效管理工具用平衡計分卡改造經(jīng)濟責任制形成績效管理制度制定有關規(guī)定、方法并實施確定績效指標評價標準評價標準應量化可操作搜集績效指標各部門、單位按任務搜集指標、定義指標工作分析各部門、單位按公司戰(zhàn)略明確任務明晰戰(zhàn)略職位說明書為績效管理提供依據(jù)績效管理理念培訓更新觀念，統(tǒng)一認識2023/10/26勞開工資研究所69(案例介紹一)以人力資源部為例：人力資源部職能——為公司戰(zhàn)略實施提供人力資源保障人力資源部職責——擬定人力資源規(guī)劃，組織指導工作分析，負責人力資源引進、配置，組織實施人力資源開發(fā)管理，組織實施薪酬福利制度和政策，組織實施績效管理制度，勞動平安保護，協(xié)調管理勞動關系等。按照SWART原那么和有關原那么，績效指標應是與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的，與本單位職責相關的，是本單位可控制的，是可以衡量的，有時間性的。3、抓好篩選確定部門、單位績效指標關鍵環(huán)節(jié)②部門、單位績效指標選擇2023/10/26勞開工資研究所70(案例介紹一)以人力資源部為例：財務收益類指標：營業(yè)收入〔相關〕、產(chǎn)品產(chǎn)量〔相關〕、利潤〔相關〕、人工本錢總額〔直接可控〕、勞動生產(chǎn)率〔相關〕；客戶關系指標：效勞滿意度〔直接可控〕、技校管理信息系統(tǒng)建設〔強相關〕；內部流程指標：平安生產(chǎn)〔強相關〕、績效考核履行度〔強相關〕、違紀職工處理及時性〔直接可控〕；學習創(chuàng)新與成長指標：人崗匹配率〔直接可控〕、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制〔直接可控〕、編制公司新職位體系管理制度〔直接可控〕。3、抓好篩選確定部門、單位績效指標關鍵環(huán)節(jié)③選擇四方面績效指標2023/10/26勞開工資研究所71(案例介紹一)3、抓好篩選確定部門、單位績效指標關鍵環(huán)節(jié)④確定績效考核標準以人力資源部為例：首先確定各項績效指標應確保完成程度，以此為中值，分別向上下兩頭擴展，超過局部分為中上、上，完不成局部分為中下、下，共設五檔；其次確定總分值和各指標權重，配分到各指標及其各個檔次，一般為1000分制。如勞動生產(chǎn)率指標，確保完成30000元/人年，超過局部30001元～31000元為中上，31001元以上為上；28000元～29999元為中下，27999元以下為下，該指標配130分，五檔次各自配分為上〔130分〕、中上〔115分〕、中〔100分〕、中下〔85分〕、下〔70分〕。2023/10/26勞開工資研究所72(案例介紹一)3、抓好篩選確定部門、單位績效指標關鍵環(huán)節(jié)⑤編制綜合績效指標表以人力資源部為例：2023/10/26勞開工資研究所73(案例介紹一)4、抓好建立員工個人績效考核表關鍵環(huán)節(jié)①員工績效指標分類業(yè)績指標——員工在履行崗位工作職責過程中所做出的工作成績。行為指標——員工履行崗位工作職責時的工作流程和行為狀況。態(tài)度指標——員工對公司、團隊、他人、工作本身較持久的肯定或否認的內在反映傾向能力指標——員工完成崗位工作所應具備的技能和個性心理特征2023/10/26勞開工資研究所74(案例介紹一)首先是將本部門、單位績效指標分解為個人業(yè)績指標，或依據(jù)所在崗位職責要求選擇個人業(yè)績指標；其次是按照不同職類〔管理類、技術類、營銷類、操作類等〕的勞動特點和工作性質選擇恰當?shù)男袨?、態(tài)度、能力指標。4、抓好建立員工個人績效考核表關鍵環(huán)節(jié)②員工績效指標選擇依據(jù)2023/10/26勞開工資研究所75(案例介紹一)部門〔單位〕主要負責人的業(yè)績指標與本部門〔單位〕績效指標相同；部門〔單位〕副職的業(yè)績指標在本部門〔單位〕績效指標中按其分工確定，有所側重；其他員工業(yè)績指標以其職位說明書規(guī)定的職責為根底，按本部門〔單位〕績效指標分解對接確定4、抓好建立員工個人績效考核表關鍵環(huán)節(jié)③員工業(yè)績指標與部門〔系統(tǒng)〕績效指標的對接2023/10/26勞開工資研究所76(案例介紹一)其中，對管理類、技術類、營銷類、操作類職位應各有不同選?。还芾眍惵氼愔校瑳Q策職種、調控職種、執(zhí)行職種又應有不同選取。4、抓好建立員工個人績效考核表關鍵環(huán)節(jié)④確定績效考核標準行為指標態(tài)度指標能力指標行為基準執(zhí)行情況、工作效率、遵章守紀責任感、積極性、主動性、協(xié)調性決策能力、創(chuàng)新能力、組織協(xié)調能力、綜合分析能力、領導能力、學習能力、表達能力、人際交往能力等2023/10/26勞開工資研究所77(案例介紹一)首先確定總分數(shù)，一般為100分制；其次確定權重，員工業(yè)績指標權重應大一些，行為、態(tài)度、能力指標權重小一些，前者與后者一般為7∶3；再次確定各指標考核分級標準，一般分為五檔，優(yōu)、良、中、弱、差，按本指標分數(shù)分別配分。4、抓好建立員工個人績效考核表關鍵環(huán)節(jié)⑤確定員工績效考核標準2023/10/26勞開工資研究所78(案例介紹一)4、⑥編制員工績效考核表2023/10/26勞開工資研究所79

(案例介紹一)5、制定并實施新的綜合績效考核制度①制定制度明確考核范圍、考核對象明確考核指標和標準明確考核周期明確考核關系明確考核結果使用考核誰？考核什么？月、季、年？誰考核？用于那些方面，如發(fā)放績效工資、晉升、培訓、改進績效等2023/10/26勞開工資研究所80(案例介紹一)成立績效管理組織，擬定績效方案，填制績效表格，執(zhí)行績效方案，評估績效情況，反響績效情況，使用績效結果，促進績效改進。5、制定并實施新的綜合績效考核制度②實施制度2023/10/26勞開工資研究所81(案例二〕

公司級關鍵績效指標的提取來源于三個方面?集團公司企業(yè)負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核暫行方法??公司“十一五〞開展規(guī)劃〔草案〕??公司2021年績效目標管理考核體系?以此為根底，梳理公司的愿景、開展戰(zhàn)略、關鍵成功因素，分解提取公司級KPI2023/10/26勞開工資研究所821、公司級關鍵績效指標的提取關鍵績效指標利潤總額、本錢費用總額、凈資產(chǎn)收益率、流動資產(chǎn)周轉率、煤質、平安質量標準化、回采率、公司重大決策、指令性工作執(zhí)行度和完成率、精神文明建設達標率、培訓方案完成率。近期規(guī)劃在“十一五末期〞，2021年左右，把公司建成億噸級煤炭基地。子戰(zhàn)略效益提升戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術領先戰(zhàn)略、質量品牌戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、資源環(huán)境戰(zhàn)略、平安生產(chǎn)戰(zhàn)略。開展戰(zhàn)略以煤炭生產(chǎn)洗選加工、煤化工、矸石電廠為主業(yè)，兼顧其他輔業(yè)。愿景煤炭行業(yè)全國前三，為客戶提供最高效、最優(yōu)質的商品煤資源。2023/10/26勞開工資研究所831、公司級關鍵績效指標的提取2023/10/26勞開工資研究所84〔二〕單位績效管理1、關鍵績效指標提取和考核責任分工2、公司各單位關鍵績效指標3、考核責任分工4、考核分數(shù)設計5、鼓勵與約束機制6、績效評價結果等級分布7、績效評價結果運用2023/10/26勞開工資研究所851、關鍵績效指標提取和考核責任分工〔參考XX公司經(jīng)驗及公司考核小組的討論〕強調職能部室的考核主體的作用，加強其相互協(xié)作；考核單位原那么上設置六個通用KPI：公司重大決策、指令性工作執(zhí)行度和完成率、管理費用、平安、培訓方案完成率、考核職責履行度、精神文明達標率；對考核單位的考核責任通過考核職責履行度指標進行監(jiān)督考核；被考核單位KPI從公司KPI并結合本單位職能分解得到。2023/10/26勞開工資研究所862、公司各單位關鍵績效指標2023/10/26勞開工資研究所873、考核責任分工2023/10/26勞開工資研究所884、考核分數(shù)設計單位績效指標評價總分設為1000分，權重設計規(guī)那么如下：財務指標有n個，權重為Fi(i=1,…n)。那么有：∑Fi=F客戶指標有n個，權重為Ci(i=1,…n)。那么有：∑Ci=C內部流程指標有n個，權重為Pi(i=1,…n)。那么有：∑Pi=P學習與成長指標有n個，權重為Li(i=1,…n)。那么有：∑Li=L指標權重關系用以下公式表示：F+C+P+L=1000各類指標具體權重由公司績效管理委員會根據(jù)各單位生產(chǎn)經(jīng)營管理特點，在綜合平衡的根底上確定。2023/10/26勞開工資研究所895、鼓勵與約束機制原煤產(chǎn)量商品煤產(chǎn)量利潤總額本錢費用總額僅對這四個指標設置獎勵分值并封頂；其他指標不設置獎勵分值；重大平安指標為否決性指標，按評價標準據(jù)實扣罰；以前月份未達成的績效目標，累計計算達成時，除這四個指標外，其他指標所扣分值均不予補回。2023/1