項目管理實施辦法

項目管理實施方法(討論稿)項目管理的目的為了加強對公司產(chǎn)品開發(fā)、重大技術攻關、工程建設等方面的管理，充足整合公司的人、財、物等資源，縮短任務周期，減少成本，同時培養(yǎng)公司復合性人才，公司對有關的項目開展采用項目管理模式進行管理。項目管理的合用范疇被列為項目計劃管理的項目含有跨部門、開發(fā)周期較長（普通超出3個月）、經(jīng)費較大（普通超出萬元）等特點，且對公司的經(jīng)營發(fā)展含有重大意義.項目管理方法合用于下列項目范疇：新產(chǎn)品開發(fā)項目；重大管理項目；重大技術攻關項目；工程建設項目。公司項目管理的組織機構(gòu)及管理職責1、決策機構(gòu):項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構(gòu)，由總經(jīng)理任主任，固定委員會組員由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、技術總監(jiān)、總經(jīng)理助理構(gòu)成。根據(jù)項目的性質(zhì)，公司可聘任內(nèi)、外的行業(yè)專家進入項目管理委員會任臨時委員。項目管理委員會的職責：擬定年度項目開發(fā)計劃；對項目立項、項目撤銷進行決策；評審項目計劃:涉及進度計劃.成本預算.質(zhì)量計劃等；召開項目階段性評審會：必要時對項目階段報告進行評審；對項目總結(jié)報告進行評審。監(jiān)督項目管理有關制度的執(zhí)行；對項目進行過程中的重大里程碑.重大變更計劃做出決定；擬定項目經(jīng)理及對項目經(jīng)理的考核；擬定項目的績效考核原則。2、日常管理機構(gòu)：項目管理辦公室為項目日常管理的常設機構(gòu)，對項目管理委員會負責，現(xiàn)設在公司軟件開發(fā)部/質(zhì)量管理部。重要職責以下：1、擬定項目管理的各項制度；2、開發(fā)和維護項目管理原則.辦法和程序；制訂具體的年度項目計劃；根據(jù)項目管理有關制度，管理項目；對項目的進展進行適時的跟蹤；協(xié)調(diào)項目開展所需的資源及項目的外部工作；組織項目階段性評審；保存項目過程中的有關文獻和數(shù)據(jù)；為優(yōu)化項目管理提出建議,重要涉及：為公司各個項目提供項目管理的咨詢和指導；為公司提供項目管理培訓；為公司提供項目管理的其它支持。項目經(jīng)理項目經(jīng)理的產(chǎn)生：項目經(jīng)理由項目管理委員會聘任.項目經(jīng)理的任職資格：原則上項目經(jīng)理必須含有高級設計師、高級工程師、高級項目經(jīng)理或部門經(jīng)理以上條件之一資格。在我司工作一年以上，且在項目重要有關業(yè)務上有較高的工作經(jīng)驗。對于研發(fā)的項目必須有較深的技術背景。含有系統(tǒng)思考能力，能合理的權衡項目的目的,能對項目的規(guī)劃和項目中出現(xiàn)的問題以全方面、久遠的眼光進行思考。充足的協(xié)調(diào)能力，其中涉及：充足運用資源的能力；組織和組建團體的能力；應付危機和解決沖突的能力；談判和廣泛溝通的能力。項目經(jīng)理原則上不能同時兼任兩個以上的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理的職責：確保項目完畢的目的與制訂的目的一致.合理的分派項目的資源，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的資源.與公司的各個職能部門進行充足的溝通、協(xié)調(diào)，使項目能順利的進行.對項目的成功富有的重要責任，對項目的計劃、實施、監(jiān)督與控制富有全權的責任，確保項目能達成預期的效果。協(xié)調(diào)在項目過程中項目內(nèi)部的多個矛盾，使項目能順利的進行。形成良好的項目團體合作的模式對項目小組的各個組員進行績效的評定項目經(jīng)理有義務定時將項目的進展狀況以書面形式向項目管理委員會報告，并不定時的接受項目管理辦公室的檢查和監(jiān)督。項目經(jīng)理的權利和義務：對項目開展進行組織的權力；挑選項目構(gòu)組員,對不合格的組員退回原部門的權利,對項目小構(gòu)組員在項目完畢后個人發(fā)展有建議權。對項目所審批的資源（項目人員、項目資金和項目所用到的普通資源）進行具體的分派和使用的權利；項目內(nèi)部有關決策的權力；項目經(jīng)理有權根據(jù)項目的進展狀況向項目管理辦公室提出申請召開項目階段性評審會和項目完畢評審會。有根據(jù)項目的需要申請計劃外資源的權利項目經(jīng)理的辭退1、項目完畢經(jīng)總結(jié)評審后由項目管理委員會辭退。在項目實施的過程中，出現(xiàn)下列重大問題時，通過項目管理委員會討論，有權解除該項目經(jīng)理，進行重新任命：項目經(jīng)理與項目構(gòu)組員有巨大的溝通障礙，項目組的工作進展困難；項目經(jīng)理在項目管理的過程中，項目出現(xiàn)嚴重的與計劃相背離的狀況，；項目經(jīng)理在未經(jīng)項目管理委員會授權的狀況下越權開展工作，甚至給公司造成損失；項目經(jīng)理存在能力的局限性，且項目委員會有半數(shù)以上的人提出有必要更換項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在項目進行的過程中由于某些因素向項目管理委員會提出辭去項目經(jīng)理的申請，經(jīng)項目委員會討論后同意后可解除，并進行重新的任命。項目小組項目構(gòu)組員由項目經(jīng)理挑選，也可由部門經(jīng)理推選。項目構(gòu)組員擬定后將具體的項目小構(gòu)組員表提交項目管理辦公室備案。項目小構(gòu)組員根據(jù)項目的不同構(gòu)成的人員也有所區(qū)別，本方法中提供項目構(gòu)組員必需的基本構(gòu)成表（見附表1），其它組員可由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際狀況增加。一旦項目小組擬定，項目小構(gòu)組員在項目的實施過程中必須聽從項目經(jīng)理的安排。項目經(jīng)理有權根據(jù)狀況對項目小組的構(gòu)成實施變更，但項目人員的變更方案必須報項目管理辦公室備案。項目經(jīng)理可根據(jù)需要提出對項目組員的培訓需求，經(jīng)項目管理辦公室同意后由經(jīng)營管理部組織培訓工作。項目管理的內(nèi)容項目立項的原則：各需求部門在申請項目立項時應參考下面的原則：新產(chǎn)品開發(fā)項目：項目必須與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，能夠是公司的系列產(chǎn)品，也能夠是公司產(chǎn)品的衍生物；項目必須有明確的時間界限，不能無限制的延長。（普通最長時間為2年）；新開發(fā)的產(chǎn)品應含有一定的市場生命周期，最少應當是處在上升階段的產(chǎn)品；重大管理項目：重大管理項目的提出必須解決影響公司工作流程暢通、能使公司管理水平提高較大，能給公司的管理機制帶來變革。重大技術攻關項目：項目必須是同公司產(chǎn)品緊密有關的重大新技術、新辦法。項目必須解決公司現(xiàn)有產(chǎn)品中質(zhì)量、進度、成本等方面的問題工程建設項目：公司重大基本建設或技術改造項目。項目的預審：各部門在正式提交立項報告前應將項目的概念和簡要總體分析報告提交項目管理辦公室預審，項目辦公室將根據(jù)項目立項原則對項目進行預審。項目預審通過后，項目管理辦公室將其列入潛在項目，書面告知立項部門并指導立項部門進行項目正式立項的準備。對于沒有通過預審的項目，項目管理辦公室將書面注明理由告知立項部門并退回預審材料。項目的立項準備：申報項目的部門準備項目建議書和項目可行性分析報告，提交項目管理委員會進行評審。項目的立項：根據(jù)需求部門提出的項目立項資料和項目立項原則，項目委員會進行項目的立項評審，評審通過后項目正式立項，擬定項目經(jīng)理，并納入年度項目計劃。為了盡快的對市場和客戶的需求做出反映，經(jīng)公司高層提出的緊急、重大項目能夠直接納入當期的項目計劃，免去項目的申報和審批流程。項目立項后輸出的文獻（由項目管理辦公室起草，提交項目管理委員會審批）：項目章程項目經(jīng)理的認命和項目組的構(gòu)成項目約束條件項目的假設項目計劃的編制：同意立項后，一周內(nèi)項目組必須向項目管理委員會提交正式的項目的計劃初稿。在項目計劃的編制過程中以WBS（工作構(gòu)造分解表）為核心，逐步分層分塊的分析制訂：涉及核心計劃：范疇管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃；輔助計劃：質(zhì)量管理計劃、風險管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃、組織人員管理計劃。項目計劃的提交涉及核心計劃的全部內(nèi)容，其中最少涉及質(zhì)量管理計劃、組織管理計劃輔助。（其它的計劃能夠根據(jù)項目的種類在項目章程中另行規(guī)定）。項目計劃編制后必須經(jīng)項目管理委員會評審通過，方能執(zhí)行。項目計劃擬定后，計劃歸項目管理辦公室備案方便后來的考核和跟蹤。項目管理辦公室在收到項目任務審核書后，將根據(jù)公司的項目管理組累計劃，分派項目的優(yōu)先級，給該項目分派資源。項目管理辦公室將以項目立項告知書的形式告知有關職能部門，有關部門在接到項目立項告知書后，將根據(jù)項目計劃的規(guī)定準備對應的項目準備工作。項目的實施：項目管理辦公室在項目實施過程中設立驗收/鑒定、財務決算、物資清理及成本控制管理等重要監(jiān)控點，使項目開發(fā)過程始終處在受控狀態(tài)。各項目必須嚴格按項目規(guī)定的項目計劃完畢，原則上不允許延期，如遇特殊狀況或客戶需求更改時，項目經(jīng)理需及時出具書面項目執(zhí)行計劃調(diào)節(jié)闡明和預算增減申請，報項目管理委員會同意后實施，交項目管理辦公室備案。項目實施過程中必須嚴格作好原始統(tǒng)計，產(chǎn)生的全部文檔應指定專人負責整頓歸檔，項目文檔的管理按公司有關文檔管理的制度執(zhí)行。項目的控制：項目的控制涉及項目進度的控制、項目成本的控制、項目質(zhì)量的控制。項目在實施過程中由項目管理辦公室實施對項目的全程監(jiān)控過程，并按項目的有關節(jié)點對項目的實施過程進行考核。項目管理辦公室將根據(jù)項目的執(zhí)行狀況定時向項目管理委員會提出報告，對項目的過程進行評定。對于項目管理過程中的重大里程碑和重大節(jié)點任務，項目管理辦公室將提交具體的項目階段性報告提交委員會進行評定。對于項目實施過程中必須使用超出計劃外的資源，項目經(jīng)理需提交具體的申請報告，提交項目管理委員會審批。項目的終止當項目出現(xiàn)下面幾個狀況之一時，經(jīng)項目經(jīng)理提出，項目管理委員會審核后就將會被終止。也可由項目管理辦公室根據(jù)對項目的監(jiān)控過程，向委員會提出終止的申請，進行討論。項目的目的已經(jīng)實現(xiàn)；項目的有關工作已經(jīng)停止或放慢，進一步進展已不可能；項目被無限期延長；項目所需的資源被分派給其它的項目；項目的核心組員的變動對于項目的異常終止，項目的異常終止工作包（涉及文檔、物資及財務等）清理，項目組應在一周內(nèi)與項目管理辦公室一起完畢。項目的正常結(jié)束，項目小組應向項目管理委員會提交項目最后文獻闡明書：涉及項目描述項目建議書和數(shù)據(jù)備件（邀請建議書，工作闡明等）原始的和修訂后的合同資料及客戶接受的文獻原始和修訂的項目計劃和進度計劃（WBS、甘特圖和PERT圖，成本估算，溝通管理計劃等）設計文獻最后項目報告可交付成果項目教訓報告狀態(tài)報告、會議統(tǒng)計、變更告知和其它書面和電子的溝通文獻復印件等。項目最后的全部交付物由