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目錄項(xiàng)目需求解讀：從公司治理談起1公司治理原則與“好”的治理投資者、董事會(huì)、經(jīng)理人、利益相關(guān)方都會(huì)根據(jù)各自關(guān)注的治理風(fēng)險(xiǎn)提出治理原則，并立法立規(guī)固化原則。但將任何一項(xiàng)原則發(fā)展到極致都不能算是好的治理。好的治理應(yīng)讓各方向上能接受合法合規(guī)的約束，向下無權(quán)力被傾軋的風(fēng)險(xiǎn)憂慮，從而使其行為始終“有利于公司”。一句話，好的治理必然是平衡的原則闡釋受益方或有受弊方保護(hù)董事與監(jiān)事機(jī)構(gòu)能發(fā)現(xiàn)問題并上報(bào)，投資者能通過他們有效監(jiān)控經(jīng)理人的行為，維護(hù)自身權(quán)益所有投資者經(jīng)理人公平公平對(duì)待所有股東，無論其大小或內(nèi)外其他投資者大股東高效保證授權(quán)體系的高效運(yùn)作，由此最大程度地貫徹公司目標(biāo)實(shí)質(zhì)決策方其他各方責(zé)任承認(rèn)利益相關(guān)方的合法權(quán)益，與其合作凸現(xiàn)公司的社會(huì)價(jià)值貢獻(xiàn)利益相關(guān)方其他各方透明及時(shí)準(zhǔn)確地做好公司重要信息、法定信息的披露投資者、利益相關(guān)方其他各方投資者、董事會(huì)、經(jīng)理人、利益相關(guān)方對(duì)治理有不同視角。他們既然分享權(quán)力，就有可能互相傾軋權(quán)力。因此各方有各自最關(guān)注的治理風(fēng)險(xiǎn)，治理風(fēng)險(xiǎn)來自其他方對(duì)其權(quán)力的傾軋。他們給出以上原則降低其治理風(fēng)險(xiǎn)，那些可能傾軋其權(quán)力者就成了特定原則的受弊方。他們還通過外部法律與內(nèi)部規(guī)章體現(xiàn)這些原則將任何一項(xiàng)原則發(fā)展到極致都肯定不能形成好的治理，換句話說，極致原則有可能讓受弊方感覺到自己的權(quán)力反而被傾軋了。任何一方的不滿超過限度都有可能使其采取對(duì)公司不利的行為。好的治理并非“最有利于哪一方”而是“最有利于公司”，因此好的治理必然是平衡的各方對(duì)治理的視角都能歸結(jié)為兩類：向上與向下。向上，是約束它的外部法律或內(nèi)部規(guī)章，好的治理應(yīng)使這些法律規(guī)章容易被接受（然后才是合法合規(guī)）。向下，是它面臨的權(quán)力傾軋風(fēng)險(xiǎn)，好的治理應(yīng)盡量消除風(fēng)險(xiǎn)23平衡治理：內(nèi)部各方的權(quán)力分配投資者、董事會(huì)、經(jīng)理人就該象下圖那樣各司其職，各司其職才能實(shí)現(xiàn)平衡治理。當(dāng)各方應(yīng)有的權(quán)力感覺無法保障時(shí)，他們會(huì)直接攫取下一級(jí)的權(quán)力：擔(dān)心收益的投資者可能干預(yù)董事會(huì)決策，感覺信息不透明的董事會(huì)可能插手經(jīng)理人執(zhí)行……然而這樣的攫取并非“有利于公司”，試想一個(gè)經(jīng)常插手執(zhí)行的董事會(huì)還有決策權(quán)威嗎投資者的權(quán)力所有權(quán)：資本進(jìn)退收益權(quán)：投資獲利控制權(quán)：多數(shù)控制權(quán)已授予董事會(huì)乃至經(jīng)理人，只保留選舉董（監(jiān)）事會(huì)與授權(quán)其工作大股東的權(quán)力有的大股東（多為經(jīng)營性實(shí)體或個(gè)人）行使以下全部或部分權(quán)力控制董事會(huì)的運(yùn)作通過董事會(huì)決定廣泛政策與戰(zhàn)略決策廣泛政策：目標(biāo)、資本結(jié)構(gòu)、利潤分配戰(zhàn)略決策：董事考核、重要投融資董事會(huì)的權(quán)力選擇并任免高級(jí)經(jīng)理人決定廣泛政策與戰(zhàn)略決策制定目標(biāo)與評(píng)價(jià)機(jī)制監(jiān)督控制運(yùn)營績效考核高級(jí)經(jīng)理人員工所有權(quán)收益權(quán)“控制”權(quán)決策權(quán)經(jīng)營權(quán)各類監(jiān)督機(jī)構(gòu)各類監(jiān)督機(jī)構(gòu)各類監(jiān)督機(jī)構(gòu)權(quán)力保障權(quán)力保障權(quán)力保障代理風(fēng)險(xiǎn)代理風(fēng)險(xiǎn)代理風(fēng)險(xiǎn)投資者授權(quán)董事會(huì)授權(quán)經(jīng)理人授權(quán)4注：天平左為投資者、右為其他方；法碼大小代表控制力；支點(diǎn)位置代表距離公司機(jī)器運(yùn)作的遠(yuǎn)近投資者幾乎掌握所有權(quán)力模式：東亞所有權(quán)決策權(quán)監(jiān)督權(quán)部分經(jīng)營權(quán)所有權(quán)外部監(jiān)管力量各國治理模式是理論研究者頻繁探討并試圖為中國企業(yè)尋找借鑒的內(nèi)容。畢博創(chuàng)作性地用“天平原則”將這些模式做了簡明歸納：四個(gè)國家分別代表了投資者距離公司機(jī)器運(yùn)作遠(yuǎn)近（暨其掌握控制權(quán)）的四種程度、以及由此尋求監(jiān)督機(jī)構(gòu)權(quán)力保障的四種方式投資者托管模式：美國

投資者掌握監(jiān)督權(quán)模式：日本所有權(quán)監(jiān)督權(quán)投資者掌握決策權(quán)及監(jiān)督權(quán)模式：德國所有權(quán)決策權(quán)監(jiān)督權(quán)各補(bǔ)國充治閱讀理，可與跳過監(jiān)先看督正文機(jī)構(gòu)的比較研究一美國治理模式的研究要點(diǎn)股權(quán)結(jié)構(gòu)

不但股權(quán)分散，而且大量投資者遠(yuǎn)離公司機(jī)器運(yùn)作：居民與金融機(jī)構(gòu)的持股比為50%及30%，非金融機(jī)構(gòu)占14%。這也造就了發(fā)達(dá)的資本市場，上市公司近7000家金融依賴

有發(fā)達(dá)的資本市場就有上市公司對(duì)證券市場的金融依賴：上市公司的債務(wù)與自有資本比例近似于0.9。投資者很流動(dòng)，相當(dāng)數(shù)量的投資者與經(jīng)理人一樣都不講長期效益外部監(jiān)管

證券市場對(duì)公司資金舉足輕重的作用，培育出非常成熟的資本市場監(jiān)管機(jī)制，因此有效的外部監(jiān)管（或者說外部董事機(jī)制）是對(duì)投資者權(quán)力的最大保障決策機(jī)構(gòu)

董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)。董事會(huì)由內(nèi)部董事與外部董事組成。內(nèi)部董事即高級(jí)經(jīng)理人，外部董事占三分之二以上，但有時(shí)內(nèi)部董事對(duì)決策的導(dǎo)向性更強(qiáng)。通過占多數(shù)票的外部董事，投資者試圖保障控制權(quán)，降低高級(jí)經(jīng)理人對(duì)董事會(huì)的操控監(jiān)督機(jī)構(gòu)董事會(huì)下屬審計(jì)委員會(huì)由外部董事領(lǐng)導(dǎo)，其成員主要是獨(dú)立人士5美國是典型的投資者托管模式，也是中國企業(yè)找到共同點(diǎn)的模式。該治理模式的應(yīng)用背景是：投資者遠(yuǎn)離公司機(jī)器運(yùn)作、資本市場監(jiān)管完備、職業(yè)經(jīng)理人相對(duì)成熟。該治理模式的主要特征是：外部董事機(jī)制、以獨(dú)立人士為主的審計(jì)委員會(huì)（董事會(huì)下設(shè)）既保障投資者也保障董事會(huì)的權(quán)力各補(bǔ)國充治閱讀理，可與跳過監(jiān)先看督正文機(jī)構(gòu)的比較研究二日本治理模式的研究要點(diǎn)股權(quán)結(jié)構(gòu)

股權(quán)集中在金融機(jī)構(gòu)，也被稱為主銀行模式，大量投資者遠(yuǎn)離公司機(jī)器運(yùn)作：金融機(jī)構(gòu)持股比為49%，居民持股比為22%，非金融機(jī)構(gòu)占25%。主銀行模式?jīng)Q定了投資者對(duì)公司的關(guān)注更接近于債權(quán)人角度金融依賴在居民持股比低的國家，資本市場都不會(huì)太發(fā)達(dá)。日本的上市公司近1700家主銀行模式?jīng)Q定了銀行貸款是資金來源：上市公司的債務(wù)與自有資本比例為3.98外部監(jiān)管外部監(jiān)管有效性與資本市場發(fā)達(dá)程度通常成正比決策機(jī)構(gòu)

董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)。董事會(huì)由內(nèi)部董事組成，其實(shí)質(zhì)近似于總經(jīng)理挑選的高級(jí)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。在不影響主銀行投資收益的前提下，主銀行并不排斥高級(jí)經(jīng)理人對(duì)董事會(huì)的某種控制。因?yàn)榭偨?jīng)理及所有董事必須獲得主銀行認(rèn)可（即主銀行掌握絕對(duì)任免權(quán)）。強(qiáng)調(diào)長期雇傭及忠誠的文化決定了高級(jí)經(jīng)理人不太會(huì)選擇個(gè)人尋租行為

6監(jiān)督機(jī)構(gòu)股東大會(huì)選舉監(jiān)事或監(jiān)事會(huì)，其成員不允許是現(xiàn)任董事或經(jīng)理人日本模式與中國傳統(tǒng)國企有其近似之處。該治理模式的應(yīng)用背景是：投資者遠(yuǎn)離公司機(jī)器運(yùn)作、投資者以投資保值與適度獲利為追求、投資者影響經(jīng)理人任免、長期雇傭長期忠誠的社群文化。該治理模式的主要特征是：董事會(huì)就是高級(jí)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)投資者負(fù)責(zé)并與外部監(jiān)察力量聯(lián)合、監(jiān)事會(huì)只保障投資者權(quán)力各補(bǔ)國充治閱讀理，可與跳過監(jiān)先看督正文機(jī)構(gòu)的比較研究三德國治理模式的研究要點(diǎn)股權(quán)結(jié)構(gòu)

股權(quán)特征體現(xiàn)為大公司互相持股（互相持股使某些投資者的實(shí)質(zhì)影響力要大于表面的股權(quán)比例）而且金融機(jī)構(gòu)也占一定份額，很少有投資者能絕對(duì)控制或者說影響公司機(jī)器的運(yùn)作：非金融機(jī)構(gòu)持股比為40%，金融機(jī)構(gòu)占29%，居民持股比為16%金融依賴在居民持股比低的國家，資本市場都不會(huì)太發(fā)達(dá)。德國的上市公司近670家

大公司持股決定了追加資本是主要資金來源，當(dāng)然銀行貸款也有一部分：上市公司的債務(wù)與自有資本比例為1.83外部監(jiān)管外部監(jiān)管有效性與資本市場發(fā)達(dá)程度通常成正比決策機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)既是決策機(jī)構(gòu)也是監(jiān)督機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)的股東代表與職工代表各占一半，股東代表多由股東大會(huì)選舉，少數(shù)由某些投資者指定，他們都不允許是執(zhí)行董事會(huì)（即經(jīng)營權(quán)執(zhí)行機(jī)構(gòu)）的成員。職工代表通常是工會(huì)選出（德國的強(qiáng)勢工會(huì)是其特有的文化，就象長期忠誠是日本

7特有文化）。職工代表的加入，既有反映經(jīng)營管理實(shí)際情況支持決策促進(jìn)監(jiān)督的有利一面，如果有兩大投資者勢均力敵，那么德國模式或許值得借鑒。該治理模式的應(yīng)用背景是：幾大投資者對(duì)公司機(jī)器運(yùn)作有直接影響力、強(qiáng)勢工會(huì)文化。該治理模式的主要特征是：董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)合一、投資者派出董（監(jiān)）事聯(lián)合董（監(jiān)）事會(huì)里的工會(huì)代表形成互相制衡、董（監(jiān)）事會(huì)監(jiān)督經(jīng)理人的經(jīng)營行為各補(bǔ)國充治閱讀理，可與跳過監(jiān)先看督正文機(jī)構(gòu)的比較研究四東亞（如韓國、新加坡）治理模式的研究要點(diǎn)股權(quán)結(jié)構(gòu)

由于處在第一第二代，股權(quán)其實(shí)集中在家族。盡管表面上家族持股比只有10%，反倒是居民占

30%、非金融機(jī)構(gòu)占23%。實(shí)質(zhì)是相當(dāng)比重的家族持股表現(xiàn)為居民持有及非金融機(jī)構(gòu)持有（家族間交叉持股）形式金融機(jī)構(gòu)持股比為22%，多屬于政府支持或介入性質(zhì)金融依賴在居民持股比低的國家，資本市場都不會(huì)太發(fā)達(dá)。韓國的上市公司近760家8家族持股與政府介入這兩點(diǎn)，決定了政府主導(dǎo)的銀行貸款是主要資金來源，當(dāng)然家族追加資本也有一部分：上市公司的債務(wù)與自有資本比例為2.89東亞模式是中國多數(shù)民企樂于效仿的。該治理模式的應(yīng)用背景是：家族化擺而未脫、投資者利益集群基本形成、職業(yè)經(jīng)理人比較成熟。該治理模式的主要特征是：投資者與經(jīng)理人都在董事會(huì)、企業(yè)家及其家族成員（或朋友）掌控決策與部分經(jīng)營活動(dòng)、審計(jì)委員會(huì)保障企業(yè)家權(quán)力暨監(jiān)督經(jīng)營行為各補(bǔ)國充治閱讀理，可與跳過監(jiān)先看督正文機(jī)構(gòu)的比較研究五目錄解決方案：集團(tuán)管控與組織架構(gòu)91組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要考慮的因素文化規(guī)模戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)范專門標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)人員復(fù)雜層級(jí)集權(quán)有些基本原則是所有組織架構(gòu)設(shè)計(jì)所必須考慮的，例如關(guān)聯(lián)性維度與結(jié)構(gòu)性維度。關(guān)聯(lián)性維度描述了組織的外部環(huán)境，是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須匹配的要素。結(jié)構(gòu)性維度描述了組織的內(nèi)部特征，是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須優(yōu)化其效率效能的要素。越是考慮完善的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)越能避免組織陷入不必要的復(fù)雜或沖突，越能降低變革風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)性維度結(jié)構(gòu)性維度戰(zhàn)略影響：組織的資源配置、活動(dòng)范圍、效益目標(biāo)規(guī)模影響：組織活動(dòng)內(nèi)的復(fù)雜性——常以組織人數(shù)衡量環(huán)境影響：組織活動(dòng)外的復(fù)雜性，或者說組織活動(dòng)與其邊界外因素（其他組織）的協(xié)調(diào)互動(dòng)技術(shù)影響：組織活動(dòng)從投入資源到產(chǎn)出效益的固定運(yùn)行文化影響：組織向資源供給方、產(chǎn)出需求方、邊界外其他組織呈現(xiàn)的承諾價(jià)值，以及令組織內(nèi)人員緊密融合的共同信念規(guī)范描述組織活動(dòng)的書面文件（如程序、職責(zé)、政策）專門將組織任務(wù)拆解為單個(gè)工作的細(xì)分程度標(biāo)準(zhǔn)組織活動(dòng)能以統(tǒng)一方式執(zhí)行的程度復(fù)雜組織活動(dòng)方式受縱向組織層級(jí)數(shù)量、橫向組織跨越數(shù)量、地理位置分散性等因素的影響層級(jí)組織內(nèi)人員間的匯報(bào)關(guān)系、以及每個(gè)管理者履責(zé)時(shí)的縱向深度與橫向跨度集權(quán)組織內(nèi)有權(quán)決策的層級(jí)高低職業(yè)員工通過教育與培訓(xùn)掌握工作技能的難易程度人員員工在不同崗位與職能間配置的比率011創(chuàng)造并保持母公司控制力對(duì)集團(tuán)公司來說，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的核心原則就是讓集團(tuán)成其為集團(tuán)。公司能長期集合在一起并非由于資本聯(lián)系，而是因?yàn)槟腹镜目刂屏?。母公司?duì)子公司的控制力在于：它能掌握并保持若干子公司不具備但又需要的元素，這些元素被稱為集團(tuán)的紐帶。母公司需要為自己創(chuàng)造并保持控制力母公司必須知道每個(gè)子公司不具備但又需要的元素是什么（如資金、客戶、渠道、技術(shù)、品牌、關(guān)系、特許經(jīng)營權(quán)等）然后使自己盡量掌握并保留這些或無形或有形的資源——這就是母公司控制子公司的方法很多時(shí)候，控制制度是母公司防止子公司逐步掌握這些資源的手段，甚至是母公司從子公司那里攫取資源再反過來形成對(duì)子公司壁壘的手段。每當(dāng)集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整、流程再造、或者集團(tuán)形態(tài)變化而需要重新進(jìn)行內(nèi)部權(quán)力分配時(shí)，母公司就把控制力創(chuàng)造的原則拿出來——很多集團(tuán)的母公司紛紛籌建客戶呼叫中心，是為幫助子公司更好地服務(wù)客戶嗎，是又不是，必須承認(rèn)呼叫中心是掌握客戶信息乃至慢慢掌握客戶資源的手段控制力與價(jià)值輸送相輔相成無論母公司通過何種方式為自己創(chuàng)造并保留了壁壘，它必須為子公司提供資源輸送以體現(xiàn)價(jià)值。資源輸出與輸入其實(shí)是相輔相成的。母公司可能掌握哪些資源決定了它的定位。舉例：麥當(dāng)勞的母公司能輸出很好的品牌與業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（資源流出），于是定位于職能服務(wù)型集團(tuán)，而這也使它能支配子公司的大多數(shù)資金（資源流入）描述典型活動(dòng)集團(tuán)發(fā)展母公司通過優(yōu)化集團(tuán)業(yè)務(wù)組合而創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)并購業(yè)務(wù)重組12控制力收放間的博弈如果母公司不具備輸出資源的能力，而且短期內(nèi)也無法補(bǔ)全這些能力，那么最好還是把權(quán)力適當(dāng)放給有能力的子公司，否則很可能出現(xiàn)權(quán)力行使者的實(shí)質(zhì)缺位并引發(fā)混亂。這時(shí)母公司就該將其他壁壘（如技術(shù)、渠道）凸現(xiàn)得更高些暨所謂一張一馳。如果母公司發(fā)現(xiàn)對(duì)子公司已沒有任何好牌，那么集團(tuán)恐怕就到了解體的邊緣母公司的資源（能力）資源（能力）不足的負(fù)面影響集團(tuán)資本運(yùn)作及資產(chǎn)價(jià)值管理對(duì)各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展趨勢有深刻認(rèn)識(shí)與把握不經(jīng)濟(jì)的投資動(dòng)蕩的重組當(dāng)發(fā)組展織架構(gòu)需要增加新的層次（如事業(yè)部）時(shí)，人們往往以為控制力被削弱了。事實(shí)上這只是為了讓集團(tuán)運(yùn)作

的效率更高。母公司唯一正確的選擇是創(chuàng)造或保持自己的控制力——這也是對(duì)控股進(jìn)行組織架構(gòu)、部門職能與流程設(shè)計(jì)時(shí)最需要遵循的重要原則13選擇集團(tuán)管控模式集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整往往泛起另一課題，即集團(tuán)管控模式會(huì)否調(diào)整。集團(tuán)管控模式的明確，對(duì)母公司與其以下組織層次間權(quán)責(zé)利的分配有指導(dǎo)作用。選擇集團(tuán)管控模式要考慮三方面，一是母公司干預(yù)運(yùn)營的必要性（下圖的縱坐標(biāo)），二是集團(tuán)業(yè)務(wù)協(xié)同的程度（下圖的橫坐標(biāo)），三是母公司的控制力與價(jià)值定位經(jīng)營業(yè)績行業(yè)業(yè)務(wù) 協(xié)同 整合關(guān)聯(lián) 規(guī)模 程度能力列舉成功者職能服務(wù)向子公司輸出優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)資源、渠道、技術(shù)、管理標(biāo)準(zhǔn)與共享服務(wù)麥當(dāng)勞獨(dú)立影響向子公司輸出強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理、業(yè)績振興、品牌輻射與內(nèi)部咨詢通用綜效向子公司輸出內(nèi)部價(jià)值鏈帶來的協(xié)同優(yōu)勢迪斯尼14不同模式尺度導(dǎo)出不同管理流程管控模式或尺度發(fā)生變化后，公司高層管理流程（如戰(zhàn)略管理、投資管理、決策、績效管理、人力資源管理、資源共享等）會(huì)發(fā)生相應(yīng)調(diào)整，各級(jí)組織的部門也會(huì)有不同的職能定位產(chǎn)生15不同模式尺度導(dǎo)出不同管理流程【續(xù)】管控模式或尺度發(fā)生變化后，公司高層管理流程（如戰(zhàn)略管理、投資管理、決策、績效管理、人力資源管理、資源共享等）會(huì)發(fā)生相應(yīng)調(diào)整，各級(jí)組織的部門也會(huì)有不同的職能定位產(chǎn)生16有借鑒意義的案例研究集團(tuán)：民營企業(yè)，有燃?xì)饪毓?、燃?xì)庠O(shè)備、安瑞科生化三家上市公司，按地域設(shè)立的成員單位計(jì)七十余家。它對(duì)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)板塊、上市公司、地區(qū)型成員單位的組織架構(gòu)安排與治理思路值得借鑒1718有借鑒意義的案例研究【續(xù)】的思路是：融資與關(guān)系兩項(xiàng)控制力保留在母公司、母公司做成執(zhí)行董事俱樂部、母公司規(guī)模雖小功能完善對(duì)上市公司實(shí)行戰(zhàn)略控制型管理、虛擬事業(yè)部、做實(shí)上市公司董事會(huì)、讓上市公司發(fā)揮管理成員單位的職能、客戶與渠道資源暫由上市公司掌握但希望通過共享服務(wù)等做法上移到母公司三家上市公司成立初期，集團(tuán)董事會(huì)為其制定決策兩年后，上市公司董事會(huì)做實(shí)，六成董事來自本公司，為本公司制定決策母公司將融資渠道與公共關(guān)系作為控制力來源，始終把握在手投融資公司成為集團(tuán)的資金平臺(tái)，既集中閑置資金，又為能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展與新產(chǎn)業(yè)培育提供金融支持，使母公司能控制集團(tuán)新資源的流向與投向就算是小總部，也不防礙搞人財(cái)信息收口在母公司的垂直管理上市公司管理各地成員單位，掌握客戶、渠道等核心資源提出做實(shí)上市公司董事會(huì)的同時(shí)提出能源事業(yè)部概念，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌三家上市公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)管理與政策研究事業(yè)部屬于非實(shí)體，始終由母公司代行其職能。包括今后如果三家上市公司要搞客服、財(cái)務(wù)等共享服務(wù)，也搞在非實(shí)體的事業(yè)部層面上目錄解決方案：企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理19COSO中看風(fēng)險(xiǎn)管理二零零四年風(fēng)險(xiǎn)管理被正式引入COSO，成為內(nèi)部控制之核。畢博將COSO這八項(xiàng)要素分別譬喻為三角形的邊長與面積。邊長指控制環(huán)境、信息溝通、監(jiān)督，決定了公司會(huì)發(fā)生多大的風(fēng)險(xiǎn)。面積指目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)，決定了風(fēng)險(xiǎn)最終帶來多大危害等邊三角最穩(wěn)定也最有效邊長決定了面積。只有等邊三角形時(shí)，從穩(wěn)定及資源投入產(chǎn)出有效性來講才是最好的，即謂內(nèi)控的中正20文化本源控制環(huán)境是內(nèi)控其他所有七項(xiàng)因素的基礎(chǔ)?；A(chǔ)的意思是：只要控制環(huán)境不能改善，內(nèi)控就不會(huì)真正改善?？刂骗h(huán)境對(duì)塑造企業(yè)文化、提供約束機(jī)制、影響員工的控制意識(shí)有重要作用。控制環(huán)境可分為道德約束、法紀(jì)約束、文化本源、組織管理四方面道德約束紀(jì)律約束組織管理控補(bǔ)制充環(huán)閱讀境，可：跳過概先看述正文2122再有效的制度也無法超越制度執(zhí)行者的操守。衡量道德約束要看：員工是否受到約束、因何約束、是否容易打破約束。降低誘因是維護(hù)道德約束的一方面，另一方面是通過監(jiān)督使不當(dāng)行為曝光并得到嚴(yán)厲處罰構(gòu)建道德氛圍最基本也是最容易做到的，是確立行為守則行為守則應(yīng)明文規(guī)定鼓勵(lì)與反對(duì)什么行為守則應(yīng)以書面形式，便于在員工中長期傳播違反處罰是保證行為守則執(zhí)行力的重要內(nèi)容，比如：每項(xiàng)不當(dāng)行為的懲罰條款、員工面對(duì)不當(dāng)行為未予報(bào)告控補(bǔ)制充環(huán)閱讀境，可：跳過道先看德正文約束23道德是組織文化的產(chǎn)物。管理哲學(xué)與風(fēng)格、公司治理、組織架構(gòu)，這些是文化本源。如果文化本源不合理，保障道德約束與紀(jì)律約束的代價(jià)就會(huì)很高。公司治理結(jié)構(gòu)是否合理決定了內(nèi)部控制的有效性管理哲學(xué)與風(fēng)格決定了企業(yè)是否理性、是否透明管理哲學(xué)指企業(yè)如何看待風(fēng)險(xiǎn)并承受風(fēng)險(xiǎn)。比如：有準(zhǔn)備地接受風(fēng)險(xiǎn)、拒絕風(fēng)險(xiǎn)、投機(jī)冒險(xiǎn)。非理性的風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)會(huì)給從目標(biāo)設(shè)定到控制活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理造成不必要的壓力風(fēng)格是組織中各層級(jí)的溝通渠道（正式或非正式、是否跨級(jí)）、溝通方式（口頭或書面）與頻率。透明度低的溝通（如傾向于非正式、口頭、跨級(jí)）有時(shí)會(huì)對(duì)信息溝通形成斥力積極主動(dòng)的董事會(huì)（及審計(jì)委員會(huì)或監(jiān)事會(huì)）對(duì)內(nèi)控有效性至關(guān)重要兩會(huì)能否發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用決定于以下因素：控補(bǔ)制充環(huán)閱讀境，可：跳過文先看化正文本源組織管理被認(rèn)為深刻影響著員工對(duì)內(nèi)部控制（尤其是對(duì)監(jiān)督）所持的態(tài)度。授權(quán)是組織管理的中樞。而決定授權(quán)程度及成效的有三要素：監(jiān)督、激勵(lì)與能力目標(biāo)改變受控者行為過于空大的目標(biāo)會(huì)誘使受控者走向弄虛作假，而過于容易的目標(biāo)也會(huì)讓受控者滋生占有非正當(dāng)利益的念頭。導(dǎo)致類似太高太低的目標(biāo)制定問題主要有兩方面原因，一是目標(biāo)在逐層分解貫徹到基層崗位時(shí)出現(xiàn)缺漏與偏離，二是缺乏充分依據(jù)形成目標(biāo)。信息溝通是依據(jù)的重要組成責(zé)任分配與授權(quán)是組織管理的中樞作為組織管理的中樞，向員工授予的權(quán)力必須有利于目標(biāo)的達(dá)成、必須匹配員工所具備的能力。授權(quán)程度的增加，要求組織管理在激勵(lì)創(chuàng)造與監(jiān)督行為方面同步跟上（授權(quán)的三角模型由能力、激勵(lì)、監(jiān)督構(gòu)成）。而員工能否認(rèn)知到自己的責(zé)任對(duì)其他崗位的影響程度，對(duì)控制環(huán)境是非常重要的人力資源政策與實(shí)務(wù)是組織管理的后臺(tái)人力資源政策至少影響到授權(quán)模型的兩條邊：能力與激勵(lì)。人力資源規(guī)劃、招聘與培訓(xùn)，與能力有關(guān)。業(yè)績評(píng)估考核與獎(jiǎng)懲，與激勵(lì)有關(guān)。只有人員數(shù)量適當(dāng)、能力匹配、考核及獎(jiǎng)懲公允，在監(jiān)督的共同作用下，才能保障授權(quán)的成效乃至組織管理的成效控補(bǔ)制充環(huán)閱讀境，可：跳過組先看織正文管理24信息必須從最容易獲得的地方（來源適當(dāng)性）、以某種形式（可辨識(shí)性）、在規(guī)定時(shí)限內(nèi)（及時(shí)性）、按要求標(biāo)準(zhǔn)（準(zhǔn)確性）傳遞給那些根據(jù)信息履行責(zé)任的人員（相關(guān)性）。信息的這些質(zhì)量特性主要受信息系統(tǒng)的影響信息質(zhì)量受制于兩方面?？陀^質(zhì)量由信息系統(tǒng)決定，主觀質(zhì)量由監(jiān)督（鑒別）水平?jīng)Q定——相對(duì)來說，客觀質(zhì)量的影響更大在所有信息里財(cái)務(wù)信息最基本，是信息分析者眼中的窗口信息。因此財(cái)務(wù)信息最容易出現(xiàn)主觀錯(cuò)弊，是監(jiān)督者執(zhí)行信息鑒別的重點(diǎn)信息質(zhì)量影響領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo)與考核評(píng)價(jià)、影響監(jiān)督者執(zhí)行監(jiān)督，而首先影響的是被授權(quán)者及其直接管理者的責(zé)任履行。即有些失職行為是因?yàn)樾畔①Y源不保障帶來的。因此，處罰時(shí)注意有無信息不保障導(dǎo)致的失職，對(duì)形成公正的道德約束氛圍非常必要信補(bǔ)息充溝閱讀通，可：跳過信先看息正文2526信息系統(tǒng)里所承載的信息，其內(nèi)容、形式、方向等均可標(biāo)準(zhǔn)定制。還有很多無法標(biāo)準(zhǔn)定制的資訊則需要以溝通傳遞。溝通分內(nèi)部與外部，這里主要討論內(nèi)部溝通。內(nèi)部溝通包括左右、上下、管理層對(duì)董事會(huì)三類關(guān)系，各自的關(guān)鍵分別在于中樞、渠道與意愿。三類關(guān)系不能互相替代左右溝通：關(guān)鍵是中樞崗位與崗位是關(guān)聯(lián)的。因此，員工必須清楚自己的崗位職責(zé)如何生效、以及如何影響他人的工作。當(dāng)非預(yù)期事項(xiàng)（如施工事故）發(fā)生時(shí)，要注意通知到后續(xù)的關(guān)聯(lián)崗位以從速預(yù)防要使所有員工了解這種左右溝通的關(guān)系圖譜且不出疏漏差錯(cuò)，其實(shí)很難。因此，企業(yè)需要有溝通中樞以便即使掌握這些情況并反饋到相關(guān)崗位。這樣的中樞必然是跨部門的上下溝通：關(guān)鍵是渠道在上下溝通關(guān)系里，下對(duì)上更重要。向上報(bào)告的包括問題與建議兩方面。建議是帶有改進(jìn)增值色彩的，比如銷售員所反映的客戶對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的意見；而問題帶有投訴性質(zhì)。建議與問題必須嚴(yán)格定義，對(duì)好的建議應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)虛構(gòu)的問題應(yīng)當(dāng)懲罰信補(bǔ)息充溝閱讀通，可：跳過溝先看通正文27監(jiān)督的方法包括持續(xù)監(jiān)督與個(gè)別評(píng)估。持續(xù)監(jiān)督越充分，需要的個(gè)別評(píng)估越少；而個(gè)別評(píng)估的需要越頻繁，必須從強(qiáng)化持續(xù)監(jiān)督上解決。因?yàn)槌掷m(xù)監(jiān)督是比個(gè)別評(píng)估更有效的保障內(nèi)控的監(jiān)督方法，所以兩者組合時(shí)必須注意比例。這個(gè)組合比例，與風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)及程度、持續(xù)監(jiān)督者的能力、持續(xù)監(jiān)督的結(jié)果有關(guān)持續(xù)監(jiān)督嵌入業(yè)務(wù)流程事中的由經(jīng)營管理者自己辨識(shí)問題并處理的監(jiān)督當(dāng)然督察人員的建議對(duì)持續(xù)監(jiān)督有幫助檢查比較業(yè)務(wù)報(bào)告及財(cái)務(wù)報(bào)表所列信息與自己經(jīng)手事項(xiàng)所掌握的信息用供應(yīng)商提供的消息驗(yàn)證交易處理狀態(tài)使本部門的崗位設(shè)計(jì)符合牽制及合作原則定期的賬實(shí)核對(duì)審核客戶檔案以決定對(duì)客戶發(fā)貨的額度個(gè)別評(píng)估在業(yè)務(wù)流程之上事后的主要由督察人員從內(nèi)控有效性所做的評(píng)估當(dāng)然經(jīng)營管理者的自評(píng)也是常用手段定期檢查以判斷持續(xù)監(jiān)督是否可能因?yàn)槿舾梢氐淖兓дw評(píng)估后判定為重要的風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的應(yīng)予評(píng)估的事項(xiàng)督察人員工作中關(guān)注到的問題某些重大變動(dòng)（如組織調(diào)整）的成效范圍范圍無論是持續(xù)監(jiān)督還是個(gè)別評(píng)估，了解控制缺失的最好來源是控制制度制定及執(zhí)行本身應(yīng)制定明確的報(bào)告原則：什么事項(xiàng)應(yīng)報(bào)告（重要性）、什么事項(xiàng)應(yīng)向誰報(bào)告（比造成缺失的責(zé)任者高至少一級(jí)）、報(bào)告未成應(yīng)再向誰反映監(jiān)補(bǔ)督充閱讀，可跳過先看正文28風(fēng)險(xiǎn)管理包括以下步驟：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、確定風(fēng)險(xiǎn)水平、風(fēng)險(xiǎn)排序、分析控制、確定控制水平、控制排序、風(fēng)險(xiǎn)接受或拒絕、風(fēng)險(xiǎn)處理、回顧A

BC

D監(jiān)督機(jī)構(gòu)

經(jīng)理人董事會(huì)專項(xiàng)工作組負(fù)責(zé)人A

B獲得充分的信息支持體現(xiàn)最高領(lǐng)導(dǎo)者意志D

B風(fēng)險(xiǎn)處理與管理改進(jìn)齊頭并進(jìn)C

DA檢查處理與管理改進(jìn)的落實(shí)成效AD保證風(fēng)險(xiǎn)溯源與評(píng)估的獨(dú)立觀點(diǎn)風(fēng)補(bǔ)險(xiǎn)充管閱讀理，可跳過先看正文29系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、過程風(fēng)險(xiǎn)與結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)是管理者面臨的不確定性，既可能發(fā)展成機(jī)遇也可能發(fā)展成危害。危害按其發(fā)展過程可分為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)（原因）、過程風(fēng)險(xiǎn)與結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)。在大多數(shù)情況下，管理者并不知道危害后果出現(xiàn)的概率，但卻深信不同事件的概率必然存在差別，因而需要通過信息獲得與分析讓事件從模糊走向明確，消除危害——這就是風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

過程風(fēng)險(xiǎn)

結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理就是落實(shí)五個(gè)字識(shí)（風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)）溯（追溯原因）查（評(píng)估后果）糾（改進(jìn)管理）處（處理風(fēng)險(xiǎn)）概括了風(fēng)險(xiǎn)管理全過程。將溯與查、糾與處分開，體現(xiàn)出對(duì)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、過程風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)不同的管理思路經(jīng)理人

監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)處理與風(fēng)險(xiǎn)后果評(píng)估旨在消除過程與結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)管理改進(jìn)與風(fēng)險(xiǎn)原因追溯旨在消除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)30風(fēng)險(xiǎn)管理工具總圖風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測監(jiān)測指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別客戶滿意度調(diào)查、員工滿意度調(diào)查、股東滿意度調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)溯源：到落點(diǎn)域內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)測評(píng)風(fēng)險(xiǎn)溯源：宏觀原因領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)、組織效能測評(píng)等7S類測評(píng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)地圖與風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)軟件31落實(shí)五個(gè)字必須有工具為支撐。國外風(fēng)險(xiǎn)管理的工具集中在風(fēng)險(xiǎn)概率測算評(píng)估上，但這點(diǎn)放在國內(nèi)很多公司上就有了問題，因?yàn)閮?nèi)外部數(shù)據(jù)積累不足，很多概率測算工具都喪失了實(shí)用性。根據(jù)國內(nèi)公司的關(guān)注特征，畢博首創(chuàng)了以下這套風(fēng)險(xiǎn)管理工具監(jiān)測指標(biāo)監(jiān)測指標(biāo)是風(fēng)險(xiǎn)事件的探測器與指示器32監(jiān)測指標(biāo)【續(xù)】監(jiān)測指標(biāo)的框架與績效指標(biāo)框架類同——價(jià)值驅(qū)動(dòng)與業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)分析框架33監(jiān)測指標(biāo)【續(xù)】結(jié)果指標(biāo)監(jiān)測指標(biāo)分三類：結(jié)果指標(biāo)、預(yù)警指標(biāo)、分析指標(biāo)。部分監(jiān)測指標(biāo)同時(shí)具有考核作用預(yù)警指標(biāo)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件的數(shù)據(jù)相關(guān)性由弱到強(qiáng)分析指標(biāo)343監(jiān)測指標(biāo)【續(xù)】監(jiān)測指標(biāo)設(shè)計(jì)稿示意：收入（業(yè)務(wù)成長）線收入線的第一級(jí)536監(jiān)測指標(biāo)【續(xù)】監(jiān)測指標(biāo)設(shè)計(jì)稿示意：收入（業(yè)務(wù)成長）線收入線的第二級(jí)37滿意度調(diào)查客戶與員工滿意度調(diào)查是很多公司常用的管理手段。與傳統(tǒng)做法相比，畢博重在將調(diào)查與風(fēng)險(xiǎn)溯源的目標(biāo)聯(lián)系起來。即讓管理層不但看到客戶（員工、股東）對(duì)哪里不滿，而且看到為什么不滿。而且模型更成熟、測評(píng)問題更細(xì)致、并能在信息平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化實(shí)時(shí)調(diào)研信息平臺(tái)基本需要人際需要社會(huì)需要薪酬政策福利保障工作穩(wěn)定環(huán)境配置工作狀態(tài)滿意狀況蓋洛普問題阿爾得福馬斯洛概念不滿意原因公司穩(wěn)定

人員穩(wěn)定

崗位穩(wěn)定公司面臨風(fēng)險(xiǎn)、您對(duì)公司前景不看好公司高層重要變動(dòng)、感覺不穩(wěn)定公司高層調(diào)動(dòng)頻頻、感覺不穩(wěn)定本部門領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換、感覺不穩(wěn)定管理標(biāo)準(zhǔn)工具7S溯源工具431

成熟模型2

系統(tǒng)考量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)和溯源邏輯落腳體系信息平