第4講 主生產計劃

第4講主生產計劃2第四講

主生產計劃(MasterProductionSchedule,MPS)3MPS

細化企業(yè)生產計劃大綱，協(xié)調生產需求與可用資源生產什么？生產多少？什么時間生產？按時間分段計劃最終產品數量和交貨期以生產計劃大綱（或生產規(guī)劃）、預測和客戶訂單為輸入，安排將來各周期中提供的產品種類和數量平衡物料和能力的供求，解決優(yōu)先度和能力的沖突4MPS作用與意義

MRPII的重要計劃層次計劃系統(tǒng)中關鍵環(huán)節(jié)在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優(yōu)先級和短期能力需求計劃的依據在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據穩(wěn)定、均衡生產計劃人工干預，均衡安排一段時間內主生產計劃量和預測及客戶訂單在總量上相匹配，而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配主控作用5MPS的輸入輸出

6MPS編制原則

最少項目原則用最少的項目數進行主生產計劃的安排獨立具體原則列出實際要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目關鍵項目原則對生產能力有重大影響的項目?造成生產能力瓶頸環(huán)節(jié)?通過關鍵工作中心對公司利潤效益最為關鍵的項目?制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的項目?作為公司主要利潤來源的項目關鍵材料項目?提前期很長或供應廠商有限7MPS編制原則（續(xù)）

全面代表原則應盡可能全面代表企業(yè)的生產產品覆蓋MRP程序中盡可能多數組件反映關于制造設施盡可能多的信息適當裕量原則留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力適當穩(wěn)定原則在有效期限內保持適當穩(wěn)定按主觀愿望隨意改動，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計劃能力8主生產計劃的對象

最終項目（EndItem）生產規(guī)劃中的產品系列具體化以后的出廠產品通常是獨立需求件根據制造環(huán)境考慮MPS應選取的計劃對象為庫存而生產（MTS）的公司?計劃對象：產品，備件?計劃物料單或計劃BOM：產品系列同具體產品的比例結構形式，類似產品結構圖為訂單生產（MTO）的公司?計劃對象：產品結構的低層，以減少計劃物料的數量為訂單而裝配（ATO）的公司?模塊化產品結構，由基本組件和通用部件組成?計劃對象：基本組件和通用部件9MPS+FAS

由標準模塊組合而成、型號多樣、有多種選擇性的產品

MPS針對基本零部件，不必預測確切的最終項目配置輔助以成品裝配計劃（FAS，FinalAssemblySchedule）來簡化MPS的處理過程FAS：表達用戶對成品項目的、特定的多種配置需求安排出廠產品的計劃多層MPS和計劃BOM制訂通用件、基本組件和可選件的計劃10MPS對象示例

電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排產市場需求的電腦可由若干種不同的零部件組合而成可選擇的零配件?6種CPU、4種主板、3種硬盤、1種軟驅、2種光驅、3種內存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機箱電源?可裝配出的電腦種類有6X4X3…＝103680種?主要的零配件總共只有6＋4＋3＋…＝35種

MPS定在零配件級比較合理根據歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產或采購，保持一定庫存儲備編制總裝計劃（FAS）11主生產計劃的對象(續(xù))

12MPS計劃對象與計劃方法

13MPS基本原理

MPS的時間基準制定MPS的基本思路MPS的計算14MPS的時間基準

計劃展望期一般為3～18個月應至少等于總的累計提前期或多出3～6個月時段：微觀計劃的時間周期單位每天、每周、每月或每季度當月生產與裝配計劃按周編排，按天表示時界(Timefences)需求時界(DTF)?設定在最終裝配計劃的提前期，或者更寬裕?偏離實際的預測要在需求時界點之前從需求計劃中排除?計劃由客戶合同需求驅動計劃時界(PTF)?由主生產計劃員確認安排計劃15MPS的時間基準（續(xù)）

時區(qū)（Timezone）將計劃展望期劃分需求時區(qū)、計劃時區(qū)和預測時區(qū)不同時區(qū)的分割點就是時界，表明跨過這一點，編制計劃的政策或過程將有變化通過設立三個時區(qū)，以此確定訂單從一類狀態(tài)變化到另一類狀態(tài)時計劃與控制的重點訂單的三種狀態(tài)計劃訂單——所有的訂單只是系統(tǒng)生成的建議性計劃訂單，在情況出現變動時允許系統(tǒng)自動修改確認訂單——計劃訂單的數量和時間可以固定，計算機不能自動修改，只有計劃員可能修改下達訂單——下達生產的訂單，授權制造指定的數量?加工單車間?采購單供應商1617MPS的修改

越接近當前時間，修改越困難不得不進行修改的情況用戶變更或取消訂單。生產能力發(fā)生顯著變化（如設備故障）無法提供原計劃所需材料（供方失約、材料短缺等），不得不停止或減少生產出現過多廢次品在修改MPS時，應著重考慮以下因素：影響服務水平？成本增加？所用物料增加？

MPS可信度嚴重下降？18制定MPS的基本思路

確定對最終項目的生產預測?根據生產規(guī)劃和計劃清單計算毛需求?根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數量計算各時區(qū)的主生產計劃產出量和預計可用庫存量?根據毛需求量、訂貨策略和批量、安全庫存量和期初庫存量計算預計可用庫存量?現有庫存中，扣除了預留給其他用途的已分配量，可以用于需求分配的那部分庫存?預計可用庫存量滿足不了毛需求以及安全庫存目標的需求時，就出現了凈需求計劃周期內主生產計劃的生產批量?在考慮制造和庫存目標的同時，盡可能與需求接近?注意均衡生產19制定MPS的基本思路（續(xù)）

計算可供銷售量計劃產出量大于凈需求供銷售部門決策選用用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可行性粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析?關鍵資源–瓶頸工作中心、關鍵供應商、有限自然資源、專業(yè)技能、不可外協(xié)的工作、資金、運輸、倉庫等評估主生產計劃進行調整，力求平衡?改變預計負荷–重新安排訂單，拖延訂單，終止訂單，訂單拆零，改變產品組合?改變生產能力–改變生產工藝，申請加班，外協(xié)加工，加速生產，雇傭臨時工批準和下達主生產計劃20主主產計劃的計算

生產預測某產品類的綜合計劃總生產量中預期分配到該項產品的部分通常使用計劃清單（計劃BOM）來分解計算未兌現的預測在一個時區(qū)內尚未由實際客戶訂單兌現的預測計算方法?以某時區(qū)的預測值減去同一時區(qū)的客戶訂單?早于需求時界的未兌現預測–或移到需求時界之后的第一個時區(qū)，或忽略不計毛需求量（GrossRequirements）預測值+實際合同值毛需求?與企業(yè)生產類型和所處時區(qū)有關21毛需求量組合方式

方式1：毛需求量=預測量?不考慮合同量，適合于存貨型生產企業(yè)方式2：毛需求量=合同量?預測量只作為參考，適合于訂貨型生產企業(yè)方式3：毛需求量=max{預測量,合同量}?適合于既有預測又有合同的企業(yè)方式4：毛需求量=預測量+合同量方式5：毛需求量=合同量(在需求時區(qū))毛需求量=預測量(在需求時區(qū)外)方式6：毛需求量=合同量(在需求時區(qū))毛需求量=max{預測量,合同量}(在需求時區(qū)外)方式7：毛需求量=合同量(在需求時區(qū))毛需求量=預測量(在預測時區(qū))毛需求量=max{預測量,合同量}(在計劃時區(qū))2223主主產計劃的計算（續(xù)）

計劃接收量（ScheduleReceipts）正在執(zhí)行中的訂單上的數量凈需求量（NetRequirement)滿足毛需求和安全庫存裕量的目標數量凈需求量=毛需求量－計劃接收量－可利用庫存量=毛需求量－計劃接收量－（現有庫存－安全庫存－已分配量）預計可用庫存量（PAB，ProjectedAvailableBalance）現有庫存中，扣除了預留其他用途的已分配量，可以用于需求計算的部分預計可用庫存量=前一時段末的可用庫存量＋本時段計劃接收量－本時段毛需求＋本時段計劃產出量24主主產計劃的計算（續(xù)）

可供銷售量（ATP，AvailableToPromise）也稱可簽約量、待分配庫存可供銷售量等于主生產計劃量減去實際需求量可供銷售量=本時段計劃產出量＋本時段計劃接收量－下一次出現計劃產出量之前各時段合同量之和累計可供銷售量從最早的時區(qū)開始，將各個時區(qū)的可供銷售量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可供銷售量把早期未銷出的可供銷售量自動轉入以后各期25主生產計劃的編制

MPS報表按每種產品分別顯示在未來各時段的需求量、庫存量和計劃生產量橫式報表主要說明需求和供給以及庫存量的計算過程反映了主生產計劃的編制過程豎式報表對照顯示供給（訂單下達狀況）和需求（任務的來源）的來源和處理狀況262728多種產品的綜合主生產計劃表

29主生產計劃編制

要求：從上次MPS入手，對前一計劃版本進行修改和更正應滿足客戶的要求庫存量不應低于安全庫存水平應很好地利用人力、設備和材料，庫存保持合理水平均衡生產編制主生產計劃步驟預測需求計算毛需求?通?？稍O定需求時界以內各時段的毛需求以合同為準?需求時界以外的時段以預測值或合同值中較大的數值為準推算MPS報表30MPS報表推算過程

第1步：推算毛需求?由預測值和實際合同值組合得出第2步：計算當期預計可用庫存量?考慮已分配量，計算計劃初始時刻當期預計庫存當期預計可用庫存量=現有庫存量－已分配量第3步：推算PAB初值?考慮毛需求，推算特定時段的預計庫存量PAB初值=上期末預計可用庫存量＋計劃接收量－毛需求量第4步：推算凈需求?考慮安全庫存，推算特定時段的凈需求當PAB初值≥安全庫存：凈需求=0當PAB初值<安全庫存：凈需求=安全庫存－PAB初值31MPS報表推算過程（續(xù)）

第5步：推算計劃產出量?考慮批量，推算特定時段的計劃產出量當凈需求>0：計劃產出量=N×批量滿足：計劃產出量≥凈需求>(N－1)×批量第6步：推算預計可用庫存量?推算特定時段的預計庫存量預計可用庫存量=計劃產出量＋PAB初值第7步：遞增一個時段分別重復進行第3到第6步，循環(huán)計算至計劃期終止第8步：推算計劃投入量考慮提前期，推算計劃期全部的計劃投入量第9步：推算可供銷售量在有計劃產出量時，往后倒推到上一個計劃產出量位置進行計算32主生產計劃報表示例

假定某叉車廠期初庫存為160臺，安全庫存量為20臺，生產批量為200臺，需求時界2，計劃時界633假定某電子廠對物料號為100001的電子游戲機編制主生產計劃表?，F有庫存量80臺，安全庫存量50，生產批量為100，批量增量100，生產提前期是1，需求時界3，計劃時界8

34MPS的實施與控制

主生產計劃應不斷改進、切合實際?有了新的訂單時?某時間階段結束時，未完成計劃工作需重新安排?某工作中心成為瓶頸時?當原材料短缺時需求時界和計劃時界?早于需求時界的計劃己在進行最后裝配階段，不宜變動?計劃時界和需求時界之間的計劃己經確認，不允許系統(tǒng)自動更改，必須由主生產計劃員來控制?計劃時界以后的計劃是系統(tǒng)可以自行改動生產活動對MPS的直接影響?能力變化，任務延期完成、廢品產生?停機、停工、準備時間變化，可用原材料的減少?常保有過剩能力以便對付計劃外的需求?并提高MPS的計劃裕量。35MPS的實施與控制（續(xù)）

采購和市場行為對MPS間接影響采購?采購訂單完成拖期、提前期不準確、己采購項目的拒收?供應商選擇，供應商行為了解和控制，運輸問題解決市場?檢查預測需求與實際訂單的差異，預測變化的頻度和大小?發(fā)生較大偏差時，影響庫