管理學(xué)基礎(chǔ)第11章 溝通12.2 教案

第十一章溝通【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1、理解溝通的涵義與過(guò)程；2、了解溝通的類型；3、了解溝通障礙的原因及消除對(duì)策；4、掌握溝通方式、取道選擇的方法；5、能根據(jù)相關(guān)問(wèn)題選擇正確的溝通方式、渠道，進(jìn)行有效溝通。一、案例11.1一場(chǎng)不該發(fā)生的空難事故[[]案例資料來(lái)源：王建民著.《管理學(xué)原理》.北京大學(xué)出版社，2006年1月第一版，P314～315][]案例資料來(lái)源：王建民著.《管理學(xué)原理》.北京大學(xué)出版社，2006年1月第一版，P314～315僅僅幾句話能否決定生與死的命運(yùn)？1990年1月25日恰恰發(fā)生了這種事件。那一天，由于阿維安卡52航班飛行員與紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)航空交通管理員之間的溝通障礙，導(dǎo)致了一場(chǎng)空難事故，機(jī)上73名人員全部遇難。1月25日晚7：40，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空37000英尺的高空。機(jī)上的油量可以維持近2個(gè)小時(shí)的航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)僅需不到半小時(shí)的時(shí)間，這一緩沖保護(hù)措施可以說(shuō)十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚8點(diǎn)整，肯尼迪機(jī)場(chǎng)管理人員通知52航班由于嚴(yán)重的交通問(wèn)題，他們必須在機(jī)場(chǎng)上空盤旋待命。晚8點(diǎn)45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場(chǎng)報(bào)告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在晚9點(diǎn)24分之前，沒(méi)有批準(zhǔn)飛機(jī)降落。在此之間，阿維安卡機(jī)組成員再?zèng)]有向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。晚9點(diǎn)24分，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低以及能見(jiàn)度太差，因而無(wú)法保證安全著陸。當(dāng)肯尼迪機(jī)場(chǎng)指示52航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點(diǎn)32分，飛機(jī)的兩個(gè)引擎失靈，1分鐘后，另兩個(gè)也停止了工作，耗盡燃料的飛機(jī)于晚9點(diǎn)34分墜毀于長(zhǎng)島。當(dāng)調(diào)查人員考察了飛機(jī)座艙中的磁帶并與當(dāng)事的管理員交談之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場(chǎng)悲劇的原因是溝通的障礙。為什么一個(gè)簡(jiǎn)單的信息既未被清楚的傳遞又未被充分的接受呢？下面我們針對(duì)這一事件作進(jìn)一步的分析。首先，飛行員一直說(shuō)他們“燃料不足”，交通管理員告訴調(diào)查者這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)被延誤時(shí)，管理員認(rèn)為每架飛機(jī)都存在燃料問(wèn)題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員“表明情況十分危急，那么所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會(huì)盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的”。遺憾的是，52航班的飛行員從未說(shuō)過(guò)“情況緊急”，所以肯尼迪機(jī)場(chǎng)的管理員一直未能理解到飛行員所面對(duì)的真正困境。其次，52航班飛行員的語(yǔ)調(diào)也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴(yán)重信息。許多管理員接受過(guò)專門訓(xùn)練，可以在這種情境下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語(yǔ)調(diào)變化。盡管52航班的機(jī)組成員相互之間表現(xiàn)出對(duì)燃料問(wèn)題的極大憂慮，但他們向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳達(dá)信息的語(yǔ)調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。最后，飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機(jī)場(chǎng)的職權(quán)也使52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。正式報(bào)告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書(shū)面匯報(bào)。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計(jì)算飛行過(guò)程需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會(huì)吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極強(qiáng)化物極大阻礙了飛行員發(fā)出緊急呼救。在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽(yù)感可以變成賭注?！舅伎寂c討論】1、你認(rèn)為造成52航班失事的主要原因是什么？飛行員與機(jī)場(chǎng)管理員之間的溝通上存在什么問(wèn)題，產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因是什么？2、從這個(gè)案例中，我們能夠得到什么啟發(fā)和借鑒？二、溝通知識(shí)要點(diǎn)（一）溝通的過(guò)程與原則1、溝通的過(guò)程溝通是指為達(dá)到一定的目的，將信息、思想和情感在個(gè)人或群體間進(jìn)行傳遞與交流的過(guò)程。溝通具有目的性、信息傳遞性和雙向交流性等特點(diǎn)。信息溝通必須具備三個(gè)要素：信息的發(fā)送者、信息的接收者、所傳遞的信息內(nèi)容。圖11-1描述了溝通的過(guò)程。溝通過(guò)程由發(fā)送者開(kāi)始，發(fā)送者首先將頭腦中的思想進(jìn)行編碼，形成信息，然后通過(guò)傳遞信息的媒介物——通道發(fā)送給接收者。接收者在接收到信息之后，必須先將其翻譯成可以理解的形式，即譯碼。發(fā)送者進(jìn)行編碼和接收者進(jìn)行譯碼都要受到個(gè)人的知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)、文化背景和社會(huì)系統(tǒng)的影響。溝通的最后一環(huán)是反饋，是指接收者把信息返回給發(fā)送者，并對(duì)信息是否被理解進(jìn)行檢查，以糾正可能發(fā)生的某些偏差。整個(gè)溝通過(guò)程都有可能受到噪聲的影響。所謂噪聲是指信息傳遞過(guò)程中的干擾因素，包括內(nèi)部的和外部的，它可能在溝通過(guò)程的任何環(huán)節(jié)上造成信息的失真，從而影響溝通的有效性。計(jì)算機(jī)之間的通訊是上述溝通過(guò)程的真實(shí)寫照。2、有效溝通的原則（1）明確溝通的目標(biāo)。目標(biāo)決定具體內(nèi)容與渠道、方式方法。（2）具備科學(xué)的思維。正確處理信息，檢驗(yàn)真實(shí)性，抓住問(wèn)題關(guān)鍵；形成清晰的溝通思路，構(gòu)思出周密的溝通方案。（3）管制信息流。信息不足或過(guò)多均不行。要對(duì)信息進(jìn)行科學(xué)處理，提高質(zhì)量，特別是保證信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性；同時(shí)要對(duì)信息進(jìn)行過(guò)濾，保證傳遞信息質(zhì)量高，數(shù)量適當(dāng)。（4）選擇恰當(dāng)溝通渠道與方式方法。根據(jù)溝通目標(biāo)、內(nèi)容和對(duì)象等，選擇溝通渠道、媒介及相應(yīng)的溝通方式與方法，保證傳遞過(guò)程中的效率和質(zhì)量。（5）講究語(yǔ)言藝術(shù)，提高簡(jiǎn)練性、準(zhǔn)確性、針對(duì)性和趣味性。（6）了解溝通對(duì)象，增強(qiáng)針對(duì)性。溝通前，利用多條渠道了解溝通對(duì)象情況，如需要、心理、知識(shí)、個(gè)性等因素，“知己知彼”，有的放矢。（7）及時(shí)地運(yùn)用反饋，以排除噪聲和信息失真，把握對(duì)象反應(yīng)、心態(tài)及溝通效果，及時(shí)調(diào)整溝通策略與方法。（二）溝通的類型1、根據(jù)溝通途徑劃分溝通根據(jù)途徑存在的差異，可分為正式溝通與非正式溝通。（1）正式溝通，指的是通過(guò)組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息的傳遞和交流。如組織與組織之間的公函來(lái)往以及組織內(nèi)部規(guī)定的會(huì)議、匯報(bào)、請(qǐng)示、報(bào)告制度等都屬于正式溝通。在組織中，上級(jí)的命令、指示按系統(tǒng)逐級(jí)向下傳送；下級(jí)的情況逐級(jí)向上報(bào)告，。正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是：溝通效果較好，有較強(qiáng)的約束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用這種溝通方式。缺點(diǎn)是：因?yàn)橐揽拷M織系統(tǒng)層層傳遞，因而溝通速度比較慢，而且顯得刻板。（2）非正式溝通，指的是正式溝通渠道之外進(jìn)行的信息傳遞和交流。如員工之間私下交換意見(jiàn)，背后議論別人，小道消息，馬路新聞的傳播等，均屬于非正式溝通。非正式溝通方式的優(yōu)點(diǎn)是溝通方便，內(nèi)容廣泛，方式靈活，溝通速度快，可用以傳播一些不便正式溝通的信息。而且由于在這種溝通中比較容易把真實(shí)的思想、情緒、動(dòng)機(jī)表露出來(lái)，因而能提供一些正式溝通中難以獲得的信息。因此，管理者要善于利用它。但是，一般說(shuō)來(lái)這種非正式溝通比較難以控制，傳遞的信息往往不確切，易于失真、曲解，容易傳播流言蜚語(yǔ)而混淆視聽(tīng)，應(yīng)予重視，注意防止和克服其消極的方面。2、根據(jù)傳播媒體的形式劃分按傳播媒體的形式不同，溝通可分為書(shū)面溝通、口頭溝通、非語(yǔ)言溝通和電子媒介。（1）書(shū)面溝通，指以書(shū)面文字的形式進(jìn)行的溝通，信息可以長(zhǎng)期得到保存。在組織中，一些重要文件如合同、協(xié)議、規(guī)章、制度、規(guī)劃等都要運(yùn)用書(shū)面溝通。書(shū)面溝通文字要求準(zhǔn)確、簡(jiǎn)練，避免在解釋上出現(xiàn)二義性。（2）口頭溝通，指以口頭交談的形式進(jìn)行的溝通，包括人與人之間面談、電話、開(kāi)討論會(huì)以及發(fā)表演說(shuō)等?？陬^溝通的特點(diǎn)是信息傳遞快，雙向交流，信息能夠立即得到反饋，是最常見(jiàn)的一種溝通形式。口頭溝通也常常具有感情色彩，其規(guī)范性方面不及書(shū)面溝通。（3）非語(yǔ)言溝通，主要有聲調(diào)、音量、手勢(shì)、體語(yǔ)、顏色、沉默、觸摸、時(shí)間、信號(hào)和實(shí)物等。（4）電子媒介，指運(yùn)用各種電子設(shè)備進(jìn)行信息的傳遞。如電視會(huì)議、電子郵件等。尤其是電子郵件的運(yùn)用已經(jīng)全球化，使信息傳遞速度大大加快。管理者應(yīng)學(xué)會(huì)運(yùn)用這些現(xiàn)代信息溝通媒介。3、根據(jù)信息傳播的方向劃分按信息傳播的方向劃分，有上行溝通、下行溝通和平行溝通。（1）上行溝通，指自下而上的溝通，即下級(jí)向上級(jí)匯報(bào)情況，反映問(wèn)題。這種溝通既可以是書(shū)面的，也可以是口頭的。為了做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取措施如開(kāi)座談會(huì)、設(shè)立意見(jiàn)箱和接待日制度等鼓勵(lì)下屬盡可能多地進(jìn)行上行溝通。（2）下行溝通，指自上而下的溝通，即領(lǐng)導(dǎo)者以命令或文件的方式向下級(jí)發(fā)布指示、傳達(dá)政策、安排和布置計(jì)劃工作等。下行溝通是傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的一種溝通方式。（3）平行溝通，指同層次、不同業(yè)務(wù)部門之間以及同級(jí)人員之間的溝通。平行溝通符合過(guò)程管理學(xué)派創(chuàng)始人法約爾提出的“跳板原則”，它能協(xié)調(diào)組織橫向之間的聯(lián)系，在溝通體系中是不可缺少的一環(huán)。（三）有效溝通的影響因素與障礙1、影響信息溝通有效性的因素（1）溝通主體方面。發(fā)出的信息清楚、有效；信息對(duì)溝通對(duì)象可信：溝通主體的專業(yè)權(quán)威性、熟悉程度、提供信息的動(dòng)機(jī)與溝通對(duì)象的相互關(guān)系。（2）溝通對(duì)象方面。影響因素有：溝通對(duì)象對(duì)信息的需求、接收能力，價(jià)值觀、知識(shí)、思維特點(diǎn)等等。（3）溝通渠道方面。包括溝通的方式、途徑、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等。要根據(jù)溝通的需要，靈活地加以選擇及運(yùn)用。2、影響有效溝通的因素（1）過(guò)濾過(guò)濾是指故意操縱信息，使信息顯得對(duì)接受者更為有利。比如，下級(jí)管理者告訴上司的消息都是他想聽(tīng)到的東西，這位管理者就是在過(guò)濾信息。過(guò)濾的程度與組織結(jié)構(gòu)的層次和組織文化兩個(gè)因素有關(guān)。在組織等級(jí)中，縱向?qū)哟卧蕉?，過(guò)濾的機(jī)會(huì)也越多。組織文化則通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)鼓勵(lì)或抑制這類過(guò)濾行為。如果獎(jiǎng)勵(lì)越注重形式和外表，管理者便越有意識(shí)按照對(duì)方的品位調(diào)整和改變信息。（2）選擇性知覺(jué)選擇性知覺(jué)指在溝通中，接受者會(huì)根據(jù)自己的需要、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景以及他人特點(diǎn)有選擇地去看或去聽(tīng)信息。解碼的時(shí)候，接受者還會(huì)把自己的興趣和期望帶進(jìn)信息之中。如一名面試主考認(rèn)為女職員總是把家庭放在事業(yè)之上，則會(huì)在女性求職者中看到這種情況，無(wú)論求職者是否真有這種想法。（3）情緒在接收信息時(shí)，接受者的感覺(jué)會(huì)影響到他對(duì)信息的解釋。不同的情緒感受會(huì)使個(gè)體對(duì)同一信息的解釋截然不同。極端的情緒體驗(yàn)，如狂喜或抑郁，都可能阻礙有效的溝通。（4）語(yǔ)言同樣的詞匯對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)涵義是不一樣的。年齡、教育和文化背景是三個(gè)最明顯的因素，它們影響著一個(gè)人的語(yǔ)言風(fēng)格及他對(duì)詞匯的界定。而在一個(gè)組織中，員工常常來(lái)自于不同的背景。另外，橫向的分化使得專業(yè)人員發(fā)展了各自的行話和技術(shù)用語(yǔ)。在大型組織中，成員分布的區(qū)域十分分散，而在每個(gè)地區(qū)的員工都使用該地特有的術(shù)語(yǔ)或習(xí)慣用語(yǔ)?？v向的差異同樣造成了語(yǔ)言問(wèn)題。比如，像刺激和定額這樣的詞匯，高層管理者常常把它們作為需要，而下級(jí)管理者則把這些詞匯理解為操縱和控制，并由此而產(chǎn)生不滿。（5）非語(yǔ)言提示非言語(yǔ)溝通幾乎總是與口頭溝通相伴，如果二者協(xié)調(diào)一致，則會(huì)彼此加強(qiáng)。比如，上司的言語(yǔ)告訴我他很生氣，他的語(yǔ)調(diào)和身體動(dòng)作也表明很憤怒，于是我推斷出他很惱火，這極可能是個(gè)正確的判斷。但非語(yǔ)言線索與口頭信息不一致時(shí)，不但會(huì)使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也會(huì)受到影響。如果上司公司你她真心想知道你的困難，而當(dāng)你告訴她情況時(shí)，她卻在瀏覽自己的信件，這便是一個(gè)相互沖突的信號(hào)。三、溝通操作實(shí)務(wù)（一）如何有效溝通1、情感溝通要點(diǎn)（1）研究并盡可能滿足溝通對(duì)象的社會(huì)心理需要。包括：渴望與人交流；成為團(tuán)體一員（歸屬）；在工作和生活中受到尊敬；擁有愉悅的心情；獲得深層次理解（知音）；友誼，摯友等。要注意觀察和研究這些心理需要，有針對(duì)性滿足，“投其所好”，以贏得真實(shí)情感，建立融洽關(guān)系。（2）真誠(chéng)、熱情、助人為樂(lè)。以誠(chéng)相待是情感溝通的基礎(chǔ)。只有出于高尚目的，真誠(chéng)交流，實(shí)實(shí)在在地幫助下級(jí)排憂解難，才能達(dá)到互助、友誼、雙贏的效果。（3）運(yùn)用心理規(guī)律，促進(jìn)情感融通。相關(guān)規(guī)律有：①相似性原則。有某些相同或相近屬性或特征的人們易相互喜歡與吸引。包括：民族、地域、政治信仰、宗教、職業(yè)、教育水平、年齡、性格、態(tài)度、經(jīng)歷、興趣愛(ài)好等。溝通時(shí)要注意尋找并強(qiáng)化共同性因素，如老鄉(xiāng)、同齡人、共同經(jīng)歷，共同愛(ài)好②互補(bǔ)性原則。人們有時(shí)愿意與某些與自己存在不相同屬性與特征的人相處，以尋找某種互補(bǔ)效應(yīng)。如具有強(qiáng)烈支配欲的人，會(huì)選擇、接近服從型的人，避開(kāi)支配型人。③相近性原則。地域或空間的接近，使人們?nèi)菀仔纬擅芮械年P(guān)系。如老鄰居、老同事、老同學(xué)、老戰(zhàn)友。④相互性原則（報(bào)答性原則）。在溝通、交際過(guò)程中，一方對(duì)另一方面的看法與態(tài)度直接地決定著另一方對(duì)這一方的看法與態(tài)度。在溝通中要善于發(fā)現(xiàn)對(duì)方的長(zhǎng)處和優(yōu)點(diǎn)，形成并表示出好的看法和愿意接近的態(tài)度。如恰到好處的贊美，發(fā)自內(nèi)心的感謝，誠(chéng)懇的愿意交往的態(tài)度等。2、行為(態(tài)度)溝通要點(diǎn)（1）掌握態(tài)度變化機(jī)制。人們的態(tài)度變化是一個(gè)說(shuō)服性刺激一－反映的過(guò)程。即傳播者有特殊見(jiàn)解，并提出信息，然后受傳者對(duì)信息進(jìn)行整理、分析和處理(包括價(jià)值判斷)后，最后在態(tài)度問(wèn)題上作出選擇－抵制或接收。（2）把握與運(yùn)用影響態(tài)度改變的因素。包括：傳播者見(jiàn)解的權(quán)威性、動(dòng)機(jī)、雙方關(guān)系等；雙方觀點(diǎn)差異不能過(guò)大，否則會(huì)使接受方懷疑信息的真實(shí)性，進(jìn)而采取抵抗態(tài)度；考慮接受者的特征，如其態(tài)度形成的基礎(chǔ)、形成期長(zhǎng)短，態(tài)度一致程度、強(qiáng)度，態(tài)度與自身利害關(guān)系等，及自尊、智能、性格、心理成熟與健康程度等；恰當(dāng)運(yùn)用接受者所屬群體的規(guī)范以及組織的各種行政、經(jīng)濟(jì)手段對(duì)其態(tài)度改變形成壓力。（3）善于運(yùn)用說(shuō)服技巧與策略。如掌握一些社會(huì)心理規(guī)律，運(yùn)用巧妙的導(dǎo)入策略，開(kāi)始采用一些易為對(duì)方所接受的話題或舉動(dòng)，營(yíng)造較好氛圍時(shí)，再進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的溝通；正確運(yùn)用誘導(dǎo)技巧與策略，把握與運(yùn)用影響態(tài)度改變的因素。3、掌握傾聽(tīng)的技巧傾聽(tīng)是有效溝通的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。美國(guó)公關(guān)大師卡內(nèi)基曾評(píng)價(jià)：傾聽(tīng)是我們對(duì)任何人一種最高的恭維。（1）傾聽(tīng)是多重溝通的過(guò)程。接收對(duì)方聲音，接收其體態(tài)語(yǔ)言以了解其表情、心境、情緒、態(tài)度等隱性信息，對(duì)談話做出反應(yīng)。（2）要以真誠(chéng)的態(tài)度傾聽(tīng)，并運(yùn)用體態(tài)語(yǔ)言去“恭聽(tīng)”。保持目光接觸，不能目光游蕩或旁視；表情認(rèn)真，聽(tīng)到精彩之處甚至入神，表明受到吸引。（3）適時(shí)進(jìn)行必要的提問(wèn)或回應(yīng)，引導(dǎo)對(duì)方講下去?；貞?yīng)會(huì)使對(duì)方感到其說(shuō)話的價(jià)值和吸引力被承認(rèn)，渴望尊重和尋求“知音”的心理得到滿足。從交談中獲得滿足與愉悅，還會(huì)給講話者以相應(yīng)的感情回報(bào)。4、掌握會(huì)話的技巧會(huì)話是管理者必備的素質(zhì)和基本功。（1）言之有理，并有足夠信息量。要以內(nèi)容吸引人，抓住中心，準(zhǔn)確表述。（2）選擇對(duì)方感興趣或擅長(zhǎng)的話題談。這樣會(huì)使其感到激勵(lì)與鼓舞，其自我表現(xiàn)、受人尊重心理得到滿足。（3）尊重與贊美。要注意發(fā)現(xiàn)與尋找對(duì)方的長(zhǎng)處與優(yōu)點(diǎn)，并出于真誠(chéng)，實(shí)事求是地贊美。使用的語(yǔ)言、語(yǔ)氣以及體態(tài)語(yǔ)言，應(yīng)處處表示對(duì)對(duì)方的尊重。（4）回避忌諱的話題。如：保守別人的秘密，特別不可涉及國(guó)家、民族、宗教等方面的禁忌。重要會(huì)話前，要了解對(duì)方的需求與基本情況，特別是文化背景。（5）傳遞信息的語(yǔ)言要準(zhǔn)確、簡(jiǎn)明、生動(dòng)，并保證信息準(zhǔn)確、迅速，以增強(qiáng)感染力。（6）善于運(yùn)用體態(tài)語(yǔ)言，如表情、手勢(shì)等。（7）運(yùn)用幽默，調(diào)解談話氣氛，迅速消除隔閡，拉近心理距離，排除尷尬局面。（8）注意說(shuō)話的數(shù)量、速度與聲調(diào)控制。說(shuō)話也符合邊際效用遞減規(guī)律，說(shuō)的太多反而會(huì)降低價(jià)值，甚至引起對(duì)方反感；說(shuō)話速度不宜過(guò)快，要巧用停頓，并盡可能用較低的、和緩、抑揚(yáng)頓挫的聲調(diào)，使談話有節(jié)奏感。5、克服溝通障礙（1）運(yùn)用反饋很多溝通問(wèn)題是直接由于誤解或不準(zhǔn)確造成的。如果管理者在溝通過(guò)程中使用反饋，則會(huì)減少這些問(wèn)題。反饋可以是語(yǔ)言，也可以是非語(yǔ)言。比如，銷售主管要求所有下屬必須填好上月的銷售報(bào)告，當(dāng)有人未能按期上交此報(bào)告時(shí)，管理者就得到了反饋。這一反饋表明銷售主管對(duì)自己的指令應(yīng)該闡述得更清楚。同時(shí)，當(dāng)你面對(duì)一群人演講時(shí)，你總在觀察他們的眼睛及其他非語(yǔ)言線索以了解他們是否在接受你的信息。（2）簡(jiǎn)化語(yǔ)言由于語(yǔ)言可能成為溝通障礙，因此管理者應(yīng)該選擇措辭并組織信息，以使信息清楚明確，易于接受者理解。管理者不僅需要簡(jiǎn)化語(yǔ)言，還要考慮到信息所指向的聽(tīng)眾，以使所用的語(yǔ)言適合于接受者。有效的溝通不僅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通過(guò)簡(jiǎn)化語(yǔ)言并注意使用與聽(tīng)眾一致的言語(yǔ)方式可以提高理解效果。比如，醫(yī)院的管理者在溝通時(shí)應(yīng)盡量使用清晰易懂的詞匯，并且對(duì)醫(yī)務(wù)人員傳遞信息時(shí)所用的語(yǔ)言應(yīng)和對(duì)辦公室工作人員不同。在所有的人都理解其意義的群體內(nèi)行話會(huì)使溝通十分便利，但在本群體之外使用行話則會(huì)造成無(wú)窮問(wèn)題。（3）積極傾聽(tīng)當(dāng)別人說(shuō)話時(shí)，我們?cè)诼?tīng)，但很多情況下我們并不是在傾聽(tīng)。傾聽(tīng)是對(duì)信息進(jìn)行積極主動(dòng)的搜尋，弄懂聽(tīng)到的內(nèi)容的意義，而單純的聽(tīng)則是被動(dòng)的，只是對(duì)聲波振動(dòng)的獲得。在傾聽(tīng)時(shí)，接受者和發(fā)送者雙方都在思考。通過(guò)發(fā)展與發(fā)送者移情，也就是讓自己處于發(fā)送者的位置，可以提高積極傾聽(tīng)的效果。不同的發(fā)送者在態(tài)度、興趣、需求和期望方面各有不同，因此移情更易于理解信息的真正內(nèi)涵。一個(gè)移情的聽(tīng)眾并不急于對(duì)信息的內(nèi)容進(jìn)行判定，而是先認(rèn)真聆聽(tīng)他人所說(shuō)。這使得信息不會(huì)因?yàn)檫^(guò)早而不成熟的判斷或解釋而失真，從而提高自己獲得信息完整意義的能力。（4）抑制情緒情緒能使信息的傳遞嚴(yán)重受阻或失真。當(dāng)管理者對(duì)某件事十分失望時(shí)，很可能會(huì)對(duì)所接受的信息發(fā)生誤解，并在表述自己信息時(shí)不夠清晰和準(zhǔn)確。那么管理者應(yīng)該如何行事呢？最簡(jiǎn)單的辦法是暫停進(jìn)一步的溝通直至恢復(fù)平靜。（5）注意非語(yǔ)言提示行動(dòng)比言語(yǔ)更明確，因此溝通時(shí)重要的一點(diǎn)就是注意自己的行動(dòng)，確保它們和語(yǔ)言相匹配并起到強(qiáng)化語(yǔ)言的作用。在談話中，應(yīng)該表現(xiàn)出熱情、尊重、關(guān)心、平等、愿意傾聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)，除非你想傳遞負(fù)面信息（冷淡、不尊重、沒(méi)興趣和優(yōu)越感等）。有幾種語(yǔ)言信號(hào)可以向他人傳遞正面態(tài)度：經(jīng)常應(yīng)用手勢(shì)、保持目光接觸、微笑；做出一種開(kāi)放式的身體姿勢(shì)如直接面對(duì)對(duì)方；身體向前微微傾斜以表示對(duì)對(duì)方說(shuō)的很感興趣等。（二）案例11.2小韋的成功溝通[[]案例來(lái)源：胡巍.《溝通管理――案例101》.濟(jì)南：山東人民出版社，2005年，P305－308][]案例來(lái)源：胡巍.《溝通管理――案例101》.濟(jì)南：山東人民出版社，2005年，P305－308小韋在一家投資公司工作了兩年，公司效益不錯(cuò)，但感覺(jué)發(fā)展空間有限。再加上公司通過(guò)資本運(yùn)作參與了一個(gè)報(bào)業(yè)公司，大部分員工都被暫時(shí)調(diào)度到新公司，包括小韋。由于小韋對(duì)報(bào)業(yè)不看好，更沒(méi)有興趣，所以萌生去意。由于公司不太規(guī)范，公司員工的三金問(wèn)題尚未解決，老總承諾，年內(nèi)將員工自進(jìn)公司起的三金補(bǔ)辦。早些時(shí)候，一個(gè)同事辭職，三金問(wèn)題順勢(shì)就沒(méi)了著落，雙方鬧得都不愉快。這是小韋辭職將遭遇的第一個(gè)暗礁。辭職的另一個(gè)難題是人情關(guān)。自進(jìn)入公司以來(lái)，老總一直對(duì)小韋較為器重，小韋是首次接觸證券金融行業(yè)，相關(guān)知識(shí)的積累都受益于老總的指點(diǎn)，還剛剛參加了公司提供的一次培訓(xùn)。在公司重組困難的關(guān)頭離開(kāi)，有點(diǎn)于心不忍。如果你是小韋，你將如何進(jìn)行溝通？【分析】這種情況下，小韋采取了以下溝通策略，先自我溝通決定去留，再與老總溝通。1、確定溝通對(duì)象溝通對(duì)象：（1）自己——自我溝通（2）公司總經(jīng)理。公司結(jié)構(gòu)扁平，小韋的直接上司就是老總。溝通目的：（1）自我溝通：決定去留。（2）客體溝通：希望老總同意辭職，并不傷害雙方感情；提前補(bǔ)齊三金。2、自我溝通去←――→留？在做這樣一個(gè)二選一的決策時(shí)，小韋采用列出兩種方案優(yōu)缺點(diǎn)的方法來(lái)權(quán)衡（見(jiàn)下表）。表11.1小韋的去或留決策優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)去有機(jī)會(huì)獲得更大的發(fā)展空間，不必從事不喜歡的行業(yè)不穩(wěn)定，丟掉兩年積累的關(guān)系，經(jīng)濟(jì)上受損失（三金可能拿不到）留關(guān)系較熟，工作輕松并相對(duì)穩(wěn)定有一段時(shí)間從事不喜歡的行業(yè)，發(fā)展空間有限，從公司已學(xué)習(xí)不到新東西通過(guò)比較，小韋最終覺(jué)得，對(duì)一個(gè)年輕人來(lái)說(shuō)最寶貴的是時(shí)間，在公司學(xué)不到東西，沒(méi)有新的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，對(duì)自己來(lái)說(shuō)弊遠(yuǎn)大于利。而離開(kāi)并不意味著背叛公司，也不意味著與老總關(guān)系破裂。小韋有志于證券金融業(yè)，在其他地方獲得更好的發(fā)展，再在一個(gè)更高層面上與公司合作，不是更好？拋開(kāi)狹隘的個(gè)人忠誠(chéng)觀念，小韋的心境豁然開(kāi)朗，原先的猶豫與不安一掃而光，小韋想可以面對(duì)老總了。3、客體分析老總有以下性格特點(diǎn)：（1）樂(lè)于指導(dǎo)下屬；（2）愛(ài)面子；（3）不善言辭；（4）待人面冷心熱。老總是一個(gè)開(kāi)朗又有些情緒化的領(lǐng)導(dǎo)，只要不讓他面子受觸犯，是比較容易溝通的，但是，一旦被觸怒或是心情不好時(shí)，就有些不講理。上一個(gè)離職的同事，沒(méi)選擇好時(shí)機(jī)，在老總正處理棘手問(wèn)題時(shí)提出，準(zhǔn)備又不充分，被拒絕辦三金后，一下沒(méi)了說(shuō)辭。這是小韋要吸取教訓(xùn)的地方。4、溝通設(shè)計(jì)針對(duì)老總的這些特點(diǎn)，小韋的辭職在原則上要抓住“感情”這條主線，維護(hù)老總面子，將自己定位在“學(xué)生身份”。（1）尋找好時(shí)機(jī)，在老總心情好時(shí)談。小韋平時(shí)常向老總借書(shū)，在還書(shū)時(shí)也常和老總交談一番。一次，當(dāng)談到國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)的中心是上海時(shí)，小韋感到時(shí)機(jī)來(lái)了，“老總，我有個(gè)想法……”。（2）選擇好理由，要讓老總覺(jué)得小韋是為了拓寬眼界、尋求發(fā)展而離開(kāi)，而不是對(duì)公司的不滿?！吧虾Ｊ墙鹑谥行模液芟肴ラL(zhǎng)長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)。”（3）動(dòng)之以情，感謝他的培養(yǎng)，是領(lǐng)導(dǎo)，更是老師。（4）以弱者自居，三金問(wèn)題請(qǐng)他幫助解決。萬(wàn)一老總以公司還沒(méi)辦好三金手續(xù)為由推委，要主動(dòng)提出建議，是不是可以折算成現(xiàn)金。還有問(wèn)題，就多講困難，請(qǐng)他幫助。（5）不主動(dòng)評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)，如若老總問(wèn)起，站在公司利益的角度分析。（6）遞交一封言辭懇切的辭職信，信中表示感激之情和離職理由。有些話可能說(shuō)不出口，卻可以寫成文。老總雖有些不快，但看到言辭懇切的信件，心情會(huì)平靜下來(lái)。5、溝通結(jié)果經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)的溝通意外順利，老總在聽(tīng)了小韋的陳述，看了辭職信后，沉默了一陣，說(shuō)“也好，年輕人是要多闖蕩闖蕩”，同意了小韋的離職請(qǐng)求，三金問(wèn)題在小韋的提議下也非常順利的以現(xiàn)金方式解決了。現(xiàn)在，他們還保持著聯(lián)系。四、實(shí)訓(xùn)練習(xí)（一）實(shí)地交際與溝通每位同學(xué)主動(dòng)同一位相關(guān)專業(yè)的陌生人士交往，交流某個(gè)專業(yè)問(wèn)題；或者同一位認(rèn)識(shí)的人，通過(guò)溝通解決一個(gè)難題。要求講究溝通的藝術(shù)，事先有精心的策劃，事后要進(jìn)行簡(jiǎn)要的小結(jié)，并完成表11.2；然后班級(jí)組織一次交流，每個(gè)組推薦成員介紹溝通過(guò)程與體會(huì)。表11.2溝通實(shí)錄卡溝通主體溝通對(duì)象單位及職務(wù)溝通目標(biāo)時(shí)間地點(diǎn)溝通計(jì)劃溝通過(guò)程實(shí)錄溝通后體會(huì)教師評(píng)估（二）溝通游戲：傾聽(tīng)與反饋[[]游戲來(lái)源：陳龍海、楊小良、劉軍.《杰出員工訓(xùn)練全書(shū)》.深圳：海天出版社，2006年，P170][]游戲來(lái)源：陳龍海、楊小良、劉軍.《杰出員工訓(xùn)練全書(shū)》.深圳：海天出版社，2006年，P170（1）三人一組，未滿三人者，則分到其他組成四人一組。（2）每位同學(xué)輪流當(dāng)說(shuō)話者（一次一人）、傾聽(tīng)者（一次一人）、觀察者（一至二人），每人皆須分別當(dāng)過(guò)三種角色，體會(huì)每種角色的立場(chǎng)和感受。（3）三種角色的任務(wù)如下：說(shuō)話者：在五分鐘內(nèi)主動(dòng)引發(fā)各種話題。傾聽(tīng)者：只扮演聽(tīng)與響應(yīng)的角色，不主動(dòng)引發(fā)任何話題。觀察者：不介入說(shuō)話者與傾聽(tīng)者的對(duì)話，只負(fù)責(zé)觀察兩人的對(duì)話情形。（4）事后討論：每人皆當(dāng)過(guò)三種角色后，小組成員做經(jīng)驗(yàn)分享的活動(dòng)，說(shuō)話者與傾聽(tīng)者分享彼此的感覺(jué)，觀察者則說(shuō)出所觀察到的情形。備注：在人際溝通中，并不只是把自己的意見(jiàn)、想法表達(dá)出來(lái)，更重要的是也要用心傾聽(tīng)對(duì)方所傳達(dá)的訊息，如此才能真正達(dá)到雙向溝通的目的。此種傾聽(tīng)的能力，是一種基本的溝通態(tài)度，也是一種可習(xí)得的技巧。（三）案例分析分析下述兩個(gè)案例，并回答相關(guān)問(wèn)題。1、案例11.3幫助我改善溝通[[]案例來(lái)源：?jiǎn)硒P儒.《管理學(xué)基礎(chǔ)》.北京：高等教育出版社，2005年，P165[]案例來(lái)源：?jiǎn)硒P儒.《管理學(xué)基礎(chǔ)》.北京：高等教育出版社，2005年，P165格雷絲．李從新加坡國(guó)立大學(xué)畢業(yè)后，去為她父親羅賓．李先生工作，他擁有一家大型百貨商店。公司經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，已經(jīng)從一個(gè)小商店變成了一個(gè)規(guī)模頗大并且利潤(rùn)頗豐的百貨商店，整個(gè)家庭都參與了公司的各種活動(dòng)。羅賓．李親自負(fù)責(zé)公司的日常管理。他頻繁地與管理人員召開(kāi)長(zhǎng)時(shí)間的會(huì)議。他每周至少在商店走動(dòng)一次，觀察各層次的員工并與他們保持聯(lián)系。他最擔(dān)心的是溝通和激勵(lì)，雖然他覺(jué)得在開(kāi)會(huì)時(shí)，所有的管理者及職工都認(rèn)真地傾聽(tīng)自己，他們后來(lái)的行為卻使他疑惑他們到底是否理解了他的意思。他的許多政策和指導(dǎo)都得不到實(shí)施。看了所收集的一些反饋及交流信息，他發(fā)現(xiàn)一些管理人員承認(rèn)自己并不知道公司的目標(biāo)，但是他們相信如果某些信息溝通得當(dāng)，他們會(huì)做得更好。大多數(shù)辦事人員和行政人員都缺乏想象力和驅(qū)動(dòng)力。他還擔(dān)心公司員工的流動(dòng)性，其中有一些員工還在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里任了職。當(dāng)女兒走進(jìn)他的辦公室，以特別助理身份開(kāi)始工作時(shí)，他說(shuō)：“格雷絲，我的兩個(gè)問(wèn)題是溝通和激勵(lì)。我知道你在大學(xué)的專業(yè)是管理，并且我也聽(tīng)過(guò)你談及溝通的重要性。我在考慮你是否學(xué)到了一些知識(shí)，幫助我改善溝通。你對(duì)改善我們公司的生意，有何建議？”【問(wèn)題】1、格雷絲會(huì)怎樣回答她父親的問(wèn)題？2、對(duì)于改善這種形勢(shì)，你有什么建議？2、案例11.4架起組織內(nèi)部員工溝通的金橋—摩托羅拉的做法及啟示[[]案例來(lái)源：[]案例來(lái)源：http：///jingpinke/06jpsb/jgxy/摩托羅拉公司以生產(chǎn)尋呼機(jī)和手提電話而著稱，在通訊業(yè)內(nèi)可謂“大哥大”。1997年，擁有15萬(wàn)員工的摩托羅拉公司銷售總額達(dá)298億美元，利潤(rùn)額12億美元，1997年度《財(cái)富》排名93位，而1996年度它還在百名之外（10l位）。也許大家忘不了摩托羅拉尋呼機(jī)的廣告語(yǔ)：“摩托羅拉尋呼機(jī)，隨時(shí)隨地傳信息?！蹦ν辛_拉的產(chǎn)品成為人們相互溝通、傳遞信息的友好使者，好似無(wú)數(shù)座無(wú)形的溝通之橋架設(shè)于蕓蕓眾生之間。摩托羅拉自身內(nèi)部員工間溝通又如何呢？摩托羅拉早在30年前就認(rèn)識(shí)到意見(jiàn)溝通的重要性，并不斷實(shí)踐和完善溝通制度。公司的溝通系統(tǒng)建立在這樣一個(gè)基本原則上：自然人或法人一旦購(gòu)買了公司股票，他就成為關(guān)聯(lián)者，有權(quán)得到包括公司財(cái)務(wù)報(bào)告在內(nèi)的公司完整資料，甚至涉及某些商業(yè)機(jī)密的管理資料。摩托羅拉的管理者注意到不同職位的人需要不同的溝通方式。上司預(yù)期下級(jí)向他報(bào)告，同級(jí)希望和同級(jí)分享，下級(jí)需要上級(jí)的指示。摩托羅拉的溝通系統(tǒng)因此分為三部分：一是每月召開(kāi)的員工協(xié)調(diào)例會(huì)（上行溝通）；二是每年舉辦的主管匯報(bào)會(huì)（下行溝通）；三是每年舉辦的雖工大會(huì)（平行溝通）。（1）員工協(xié)調(diào)例會(huì)和意見(jiàn)箱30年前，摩托羅拉公司就開(kāi)始施行員工協(xié)調(diào)例會(huì)制度。在會(huì)議中，管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關(guān)心的問(wèn)題。在公司的總部、各分部、各基層都組織協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來(lái)有些類似法院，逐層逐級(jí)反映上去，以公司總部的首席代表會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的上行溝通途徑。公司內(nèi)共有幾百個(gè)這樣的組織。如果溝通過(guò)程中，有些問(wèn)題不能在基層協(xié)調(diào)會(huì)上得到解決，則會(huì)逐級(jí)反映上去，直到有圓滿答復(fù)，基層協(xié)調(diào)會(huì)上討論的可以是很具體、很現(xiàn)實(shí)的瑣碎小事。但如果是有關(guān)公司的總政策，那就一定要在首席代表會(huì)上才能拍板決定。為保證員工意見(jiàn)能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先于高層協(xié)調(diào)會(huì)議召開(kāi)。摩托羅拉員工協(xié)調(diào)會(huì)議上都討論些什么呢？下面摘編幾條紀(jì)要。問(wèn)①：公司規(guī)定工作滿5年后才能有一個(gè)月的帶薪休假，能否放寬規(guī)定將期限縮短？答：公司在員工福利待遇方面作了很多工作，諸如團(tuán)體保險(xiǎn)