跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略

跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略

1跨國(guó)公司的戰(zhàn)略構(gòu)成2跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略匹配3跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料

一、跨國(guó)公司的戰(zhàn)略構(gòu)成

所有的跨國(guó)公司在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)都面臨著一個(gè)基本的戰(zhàn)略兩難問題：公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)所有目標(biāo)市場(chǎng)的差異來提供產(chǎn)品和服務(wù)呢？還是應(yīng)該忽略國(guó)別差異，提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)？前者我們一般稱之為當(dāng)?shù)胤磻?yīng)方案（LocalResponsiveness），后者我們稱之為全球協(xié)調(diào)方案(GlobalCoordination)，因此這種戰(zhàn)略兩難問題也就是成為全球——當(dāng)?shù)貎呻y問題。易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料

跨國(guó)公司在解決全球——當(dāng)?shù)貎呻y問題時(shí)所持的態(tài)度,很大程度上取決于公司所處行業(yè)的全球化水平。那么究竟是什么推動(dòng)了全球化的發(fā)展呢？一般講來有下面幾種因素：全球市場(chǎng)。在全球市場(chǎng)中，跨國(guó)公司可以利用相同的品牌、廣告和分銷渠道,那么該行業(yè)就是全球性的。成本。關(guān)于成本，我們首先關(guān)注是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)營(yíng)銷等成本。其次是看是否存在低成本原材料來源，如果有，公司就可以到國(guó)外實(shí)施區(qū)位制造。政府因素。這主要是指目標(biāo)國(guó)家是否具有有利的貿(mào)易政策。政府的貿(mào)易政策依行業(yè)和產(chǎn)品而不同，進(jìn)口關(guān)稅、配額對(duì)當(dāng)?shù)毓镜难a(bǔ)貼就是限制全球戰(zhàn)略的重要原因。競(jìng)爭(zhēng)。主要是指根據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略情況制定與之對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略。易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料

1、當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略

當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略將當(dāng)?shù)胤磻?yīng)置于首要的位置,公司為滿足顧客的需要而試圖提供具有吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)。由于需要最大限度地利用差異化，針對(duì)世界不同的國(guó)家生產(chǎn)和銷售獨(dú)特的或特殊的產(chǎn)品，調(diào)整每一種產(chǎn)品適應(yīng)當(dāng)?shù)氐囊?，?huì)導(dǎo)致額外的成本支出。因此，當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略通常必須索取較高的價(jià)格，來抵補(bǔ)需要調(diào)整產(chǎn)品的成本。當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略并不限于有能力建立海外子公司的大型跨國(guó)公司，即使是僅僅出口產(chǎn)品的小公司，也可以通過適應(yīng)不同的國(guó)家或文化而廣泛地調(diào)整其產(chǎn)品線，實(shí)施跨國(guó)公司戰(zhàn)略。易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料2國(guó)際化戰(zhàn)略

與當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略相對(duì)應(yīng)的是國(guó)際化戰(zhàn)略。遵循國(guó)際化戰(zhàn)略的公司力圖銷售統(tǒng)一的全球性產(chǎn)品，并在世界范圍內(nèi)采用相似的營(yíng)銷方法。如果為適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩秃臀幕M(jìn)行調(diào)整的話，這種調(diào)整也局限于產(chǎn)品提供方式與營(yíng)銷戰(zhàn)略方面的稍加改變。

有時(shí)由于經(jīng)濟(jì)與政治方面的需要，采用國(guó)際戰(zhàn)略的公司通常也在主要的目標(biāo)國(guó)家建立銷售或生產(chǎn)單位。然而，母國(guó)總部仍保持對(duì)當(dāng)?shù)貞?zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)的控制，當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)僅僅是母國(guó)生產(chǎn)與銷售機(jī)構(gòu)的“微縮”。

易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料3跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略具有兩個(gè)首要的目標(biāo)：尋求區(qū)位優(yōu)勢(shì)和從世界范圍的經(jīng)營(yíng)獲中取經(jīng)濟(jì)效益。

區(qū)位優(yōu)勢(shì)是指跨國(guó)公司根據(jù)條件，將其價(jià)值鏈活動(dòng)(例如制造、研究、開發(fā)以及銷售)分布或配置在世界上能夠最好或以最低成本進(jìn)行這些活動(dòng)的任何地方。

分布在不同國(guó)家的資源可以為跨國(guó)公司提供在質(zhì)量和成本方面的優(yōu)勢(shì),利用上游區(qū)位優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)公司就可以將其下游單位配置在接近高質(zhì)量原材料的低成本來源的地方，尋求世界范圍的低成本融資，或者將下游單位配置在上游單位附近，使其所有下游單位共享總公司在世界各地取得的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)新。

易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料4多地區(qū)戰(zhàn)略

多地區(qū)戰(zhàn)略是一種折衷戰(zhàn)略，它試圖將全球化水平更高的跨國(guó)和國(guó)際戰(zhàn)略的某些經(jīng)濟(jì)效率與區(qū)位優(yōu)勢(shì)或某些當(dāng)?shù)卣{(diào)整優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，并且擁有世界范圍的產(chǎn)品和世界性的價(jià)值鏈。地區(qū)戰(zhàn)略是在特定的地區(qū)管理原材料籌供、生產(chǎn)、營(yíng)銷及一些輔助性活動(dòng)。

例如，遵循地區(qū)戰(zhàn)略的公司擁有一系列產(chǎn)品滿足北美市場(chǎng)，同時(shí)有另一系列產(chǎn)品滿足墨西哥和南美市場(chǎng)。這不僅能獲取與實(shí)施跨國(guó)和國(guó)際戰(zhàn)略一樣的某些成本節(jié)約，而且還會(huì)給公司帶來地區(qū)反應(yīng)方面的靈活性。易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料二、跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略匹配

跨國(guó)公司的人力資源管理與只在一國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司的人力資源管理相比，更加復(fù)雜和多變。這主要因?yàn)槠涔蛦T來源的多元化：

東道國(guó)公民（HCN），指來源于經(jīng)營(yíng)（如生產(chǎn)工廠、銷售單位等）所在國(guó)的雇員；

母國(guó)公民（PCN），指來源于總部所在地的雇員；

第三國(guó)公民（TCN），指既不來自東道國(guó)也不來自母國(guó)，而來自于第三國(guó)家的雇員。

易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料1跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略模式

跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略模式的研究直到20世紀(jì)70、80時(shí)代才開始。美國(guó)學(xué)者勃爾姆特將跨國(guó)公司分為以人為中心、以技術(shù)為中心和全球性跨國(guó)公司三種類型，從而就有了三種人力資源戰(zhàn)略模式：以人為中心的跨國(guó)公司往往采取民族中心的人力資源戰(zhàn)略；以技術(shù)為中心的跨國(guó)公司可能會(huì)順應(yīng)所在國(guó)家或地區(qū)的要求，采用多中心的人力資源戰(zhàn)略；全球性跨國(guó)公司可能更傾向于采用全球性人力資源戰(zhàn)略。之后，有些學(xué)者又進(jìn)一步細(xì)化了分類，把多中心人力資源戰(zhàn)略分為多中心和地區(qū)中心兩種模式。易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料（1）民族中心人力資源戰(zhàn)略

民族中心人力資源戰(zhàn)略以為，在雇員人力管理的各個(gè)方面，公司都傾向于保持與公司母國(guó)相同的人力資源管理習(xí)慣。在采用民族中心的公司中，過去在母國(guó)的業(yè)績(jī)和技術(shù)專長(zhǎng)決定了海外任職的選拔標(biāo)準(zhǔn)。與在管理和技術(shù)方面使用母國(guó)公民一樣，評(píng)價(jià)和晉升也采用母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)采用民族中心國(guó)際人力資源管理方式的公司利用外派人員時(shí)，由國(guó)際任職得來的教訓(xùn)常常是有限的，或根本就沒有。除了高層的國(guó)家級(jí)或地區(qū)級(jí)的職位外，大多數(shù)的國(guó)際任職都是短期的，常常是為了營(yíng)銷和簽訂銷售合同。比較而言，實(shí)行民族中心的人力資源戰(zhàn)略仍有很多好處：

易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料1、母國(guó)雇員更大的可控性和忠誠(chéng)。2、母國(guó)雇員很少需要培訓(xùn)。3、重要決策集中化。然而，這也是有一定的代價(jià)的：1、在高層管理職位很少需要招聘東道國(guó)公民。2、東道國(guó)雇員可能無(wú)法與母公司保持一致。3、限制了外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展。易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料（2）地區(qū)中心和多中心的國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向

采取地區(qū)中心或多中心國(guó)際人力資源戰(zhàn)略的公司，它們的差別僅表現(xiàn)為多中心的公司按國(guó)家調(diào)整國(guó)際人力資源管理方式，而地區(qū)中心的公司則按地區(qū)調(diào)整。多中心和地區(qū)中心的跨國(guó)公司任高層管理職位和技術(shù)職位上通常使用母國(guó)公民，運(yùn)用母國(guó)經(jīng)理控制海外經(jīng)營(yíng)，或?qū)⒓夹g(shù)轉(zhuǎn)讓給海外生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。采用多中心國(guó)際人力資源管理的公司對(duì)于大多數(shù)東道國(guó)籍經(jīng)理的考核和晉升，傾向于采用當(dāng)?shù)氐某绦蚝蜆?biāo)準(zhǔn)。采用地區(qū)中心國(guó)際人力資源管理的公司與多中心的公司相似，但在考核和晉升方面定有地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)。多中心和地區(qū)中心的好處包括:

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1、主要使用東道國(guó)公民和地區(qū)內(nèi)的第三國(guó)公民可以減少?gòu)目偛客馀山?jīng)理的培訓(xùn)成本。

2、更多的使用東道國(guó)公民和第三國(guó)公民減少了面臨著語(yǔ)言障礙和調(diào)整問題的母國(guó)外派人員的數(shù)量。當(dāng)?shù)亟?jīng)理講本地語(yǔ)言，該地區(qū)第三國(guó)籍經(jīng)理通常來自于相似的文化背景，很可能有當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言的能力，因此，無(wú)需對(duì)語(yǔ)言培訓(xùn)進(jìn)行投資。

3、東道國(guó)籍雇員和地區(qū)內(nèi)的第三國(guó)籍雇員常比母公司外派人員費(fèi)用低，外派人員的成本常常很高。

4、東道國(guó)公民能在本地長(zhǎng)期工作，從而使國(guó)外子公司的管理有連續(xù)性。易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料代價(jià)：

1、由文化、語(yǔ)言和忠誠(chéng)方面的差別帶來了與總部協(xié)調(diào)的問題。

2、東道國(guó)經(jīng)理與地區(qū)經(jīng)理職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)有限。與采用民族中心人力資源管理的公司情況相似，東道國(guó)經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理會(huì)在晉升時(shí)遇到無(wú)形的限制，他們的晉升與發(fā)展可能被限制在一國(guó)或地區(qū)內(nèi)。

3、母國(guó)經(jīng)理有限的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。由于國(guó)際經(jīng)歷并不被看重或被獎(jiǎng)勵(lì)，因此，它并不能吸引最優(yōu)秀的經(jīng)理。

4、東道國(guó)經(jīng)理所面臨的挫折和職業(yè)生涯障礙會(huì)損害當(dāng)?shù)厝瞬诺陌l(fā)展。易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料（3）全球國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向

具有真正全球國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向的組織將其最優(yōu)秀的國(guó)際經(jīng)理委以國(guó)際任職，并在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格雇員的國(guó)家開展招聘和選拔，更注重經(jīng)理是否適合職位要求，而淡化任何對(duì)個(gè)人國(guó)籍或任職國(guó)家的考慮。好處:1、更大的人才庫(kù)。2、積累國(guó)際專門知識(shí)。3、有助于建立跨國(guó)組織文化。代價(jià):1、有時(shí)難以引進(jìn)管理和技術(shù)人員。2、其他費(fèi)用。易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料

四種國(guó)際人力資源管理的導(dǎo)向是民族中心導(dǎo)向、多中心導(dǎo)向、地區(qū)導(dǎo)向和全球?qū)颉＿@些導(dǎo)向反映了公司在協(xié)調(diào)其對(duì)經(jīng)理和技術(shù)雇員的國(guó)際人力資源管理活動(dòng)上的基本戰(zhàn)術(shù)和哲學(xué)。下圖表明了國(guó)際人力資源管理活動(dòng)與一些基本的人力資源管理功能之間的聯(lián)系。

高層管理的承諾全找全球管理者人員調(diào)動(dòng)國(guó)際管理隊(duì)伍·員工供給·時(shí)間與成本的控制,所在國(guó)政府的要求,人力資源政策全球中心人員配置政策全球化動(dòng)力障礙全球化維持易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料2人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐的差異性

分公司人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐效仿當(dāng)?shù)氐某潭葧?huì)隨著特定的環(huán)境變量呈現(xiàn)出一定的差異。菲力浦·內(nèi)森之威格和尼廳·農(nóng)尼爾將影響跨國(guó)公司力資源管理實(shí)踐的環(huán)境變量歸納為四個(gè)方面影響:

第一類環(huán)境因素是分公司融于當(dāng)?shù)丨h(huán)境的程度。分公司與當(dāng)?shù)厝诤铣潭热Q于分公司創(chuàng)建的方式和時(shí)間、分公司的規(guī)模、分公司對(duì)當(dāng)?shù)赝度氲囊蕾嚦潭取?dāng)?shù)毓?huì)組織和政府、立法機(jī)構(gòu)的狀況等因素。

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第二類環(huán)境因素是母公司與分公司之間的各種資源流動(dòng)程度。

第三類環(huán)境因素是母公司的特征對(duì)分公司人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐的影響。

第四類環(huán)境因素是分公司經(jīng)營(yíng)的行業(yè)特征對(duì)其人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐的影響。所謂分公司經(jīng)營(yíng)的行業(yè)特征，是指分公司所從事的行業(yè)是面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的還是僅面對(duì)一國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

分公司與當(dāng)?shù)氐娜诤隙饶腹镜奶卣髻Y源流動(dòng)分公司經(jīng)營(yíng)的行業(yè)特征易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料在此基礎(chǔ)上，他們提出了十五條假設(shè)，并設(shè)計(jì)了一份調(diào)查問卷，調(diào)查的結(jié)果基本驗(yàn)證了以下這些假設(shè)的正確性:1.就總體而言，跨國(guó)公司分公司的人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐更多的傾向于采納當(dāng)?shù)鼗叨皇悄腹镜恼摺?.跨國(guó)公司分公司人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐的具體內(nèi)容，在內(nèi)部一致性和當(dāng)?shù)鼗g具有不同程度的傾向性。3.以收購(gòu)的形式創(chuàng)立的分公司比以和平投資方式創(chuàng)立的分公司更多地效仿當(dāng)?shù)氐娜肆Y源戰(zhàn)略實(shí)踐。4.分公司建立的時(shí)間越久，其人力資源管理的實(shí)踐與當(dāng)?shù)胤绞揭簿驮较嗨啤?.分公司人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c其規(guī)模成正相關(guān)關(guān)系。

易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料6.分公司人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c其對(duì)當(dāng)?shù)刭Y源投入的依賴程度成正相關(guān)關(guān)系。7.當(dāng)?shù)毓?huì)具有代表力量的分公司會(huì)更多地順應(yīng)當(dāng)?shù)鼗娜肆Y源戰(zhàn)略實(shí)踐。8.分公司人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)對(duì)其施加的影響成正相關(guān)關(guān)系。

9.分公司人力資源管理順應(yīng)當(dāng)?shù)鼗某潭扰c其外籍人員人數(shù)的多少成負(fù)相關(guān)關(guān)系10.分公司人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c其依賴從母公司獲得技術(shù)和管理技巧的頻繁度成負(fù)相關(guān)。

易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料11.分公司的雇員與母公司進(jìn)行溝通的頻率對(duì)其人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐的當(dāng)?shù)鼗潭绕鹭?fù)面的影響效應(yīng)。12.分公司人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c母國(guó)和其所在國(guó)間文化上的差異成負(fù)相關(guān)關(guān)系。13.分公司人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c母公司所具備的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)成正相關(guān)關(guān)系。14.分公司人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c母公司對(duì)其控制的程度成負(fù)相關(guān)關(guān)系。15.分公司人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐的當(dāng)?shù)鼗潭扰c其從事行業(yè)的全球性成負(fù)相關(guān)關(guān)系。易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料3人力資源戰(zhàn)略與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配

人力資源戰(zhàn)略模式的選擇主要也是基于跨國(guó)公司如何面對(duì)全球與地區(qū)選擇問題。采取當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的公司，重視對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的反應(yīng)能力。多種新的人力資源戰(zhàn)略模式更有利于跨國(guó)公司當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的事實(shí)。但是同時(shí)，這種有利功能的發(fā)揮有賴于下列三個(gè)關(guān)鍵問題的回答及解決：能否找到了解東道國(guó)商業(yè)環(huán)境的合格雇員？為保證這些人員能夠履行與母國(guó)相同層次人員的職責(zé)應(yīng)對(duì)他們進(jìn)行哪些必要的培訓(xùn)與開發(fā)？如何給予這些人員必須的報(bào)酬，使其能夠安心為公司工作？易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料設(shè)在分散的東道國(guó)的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)可以設(shè)計(jì)適合當(dāng)?shù)貤l件的人力資源管理方式，即使其產(chǎn)品面向地區(qū)銷售或?yàn)榈貐^(qū)性產(chǎn)品供應(yīng)零部件時(shí)同樣有效。在這種情況下，只需地區(qū)的高層經(jīng)理具備地區(qū)性眼光，同時(shí)，應(yīng)利用地區(qū)或全球國(guó)際人力資源管理政策對(duì)其加以管理。與此相對(duì)照，在地區(qū)范圍共享研發(fā)和產(chǎn)品知識(shí)的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，只有利用地區(qū)或全球國(guó)際人力資源管理方式來招聘、選拔和開發(fā)具備一定能力的人員。在這種情況下，各個(gè)層次的合格經(jīng)理需要具備有關(guān)地區(qū)市場(chǎng)、政府、國(guó)家文化、語(yǔ)言和社會(huì)制度方面的知識(shí)。國(guó)際戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈上游的全球化，即由母國(guó)集中控制的子公司生產(chǎn)和銷售幾乎不需要進(jìn)行地方性調(diào)整的全球產(chǎn)品。由于需要產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和集中化控制，因此，民族中心的國(guó)際人力資源管理可以提供最有效、最理想的人力資源管理方式。

采用跨國(guó)戰(zhàn)略的公司幾乎毫無(wú)例外地采用全球性導(dǎo)向國(guó)際人力資源管理。任何國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向都不能準(zhǔn)確地適合公司的跨國(guó)公司戰(zhàn)略。通常的情況是跨國(guó)公司選擇一種一般的方式，再結(jié)合符合其戰(zhàn)略需要的其他導(dǎo)向中的一些具體的國(guó)際人力資源管理方法和程序。

易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料三、跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源

1跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的界定在國(guó)際商業(yè)領(lǐng)域，眾多學(xué)者都指出，跨國(guó)公司必須在經(jīng)營(yíng)管理的一體化與采用當(dāng)?shù)氐哪Ｊ街g選擇一種。當(dāng)然，在某些情況下二者的人力資源管理的內(nèi)容是大致相同的，即存在著所謂的“可協(xié)調(diào)性”。Schuler，Dowling，和

DeCieri等人在1993年將戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理定義如下：人力資源管理的主題、功能、政策和計(jì)劃等，由跨國(guó)公司戰(zhàn)略性活動(dòng)所衍生，并反過來對(duì)跨國(guó)公司的國(guó)際化目標(biāo)和戰(zhàn)略產(chǎn)生沖擊時(shí)，其人力資源管理被稱之為戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理。易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料2跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的整合性架構(gòu)

外生變數(shù)在上面地整合框架中，外生變數(shù)歸類如下：（1）產(chǎn)業(yè)特性：包括科技與商業(yè)型態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)者資本、變化程度等。（2）國(guó)家和區(qū)域特性：包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)文化等方面。MNE的策略關(guān)鍵：·單位檢連接·內(nèi)部營(yíng)運(yùn)內(nèi)部因素：·國(guó)際營(yíng)運(yùn)結(jié)構(gòu)·總部國(guó)際傾向·競(jìng)爭(zhēng)策略·國(guó)際營(yíng)運(yùn)的管理經(jīng)驗(yàn)外部因素：·產(chǎn)業(yè)特征·國(guó)家/區(qū)域特征MNE關(guān)注的重點(diǎn)與目標(biāo)·競(jìng)爭(zhēng)力·效力·當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)性·彈性·學(xué)習(xí)效果和移轉(zhuǎn)效果SIHRM議題

SIHRM功能·單位間連接·傾向-控制/變化·資源·配置地點(diǎn)·內(nèi)部營(yíng)運(yùn)SIHRM政策/實(shí)務(wù)-當(dāng)?shù)孛舾行?·用人策略性配合·評(píng)估薪酬·培育易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料內(nèi)生變數(shù)（1）國(guó)際營(yíng)運(yùn)的結(jié)構(gòu)：跨國(guó)公司一般較偏重于選擇能對(duì)地區(qū)需求迅速回應(yīng)、自主性高的管理人才：全球企業(yè)偏重于選擇在集權(quán)控制下，能以全球營(yíng)運(yùn)為參量的管理者；跨國(guó)公司著重于選拔高層人才；全球企業(yè)則不僅重挑選、且重視培育能平衡地區(qū)回應(yīng)與全球整合的管理者。（2）總部的國(guó)際傾向：總部采取母國(guó)中心傾向、多元中心傾向或全球中心傾向的不同，會(huì)影響到總部與支部間的互動(dòng)程度。（3）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：跨國(guó)公司各分支機(jī)構(gòu)間如果采取相同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，則人力資源管理就會(huì)越趨近于一致、彼此之間的交流也越頻繁。（4）管理國(guó)際營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)：跨國(guó)公司擁有的國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)越豐富，往往就越傾向于采用復(fù)雜的體系以回應(yīng)各種需求。易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料

3跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)容

（1）不同階段的跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源管理第一階段：出口階段第二階段：銷售子公司第三階段：國(guó)際事業(yè)部第四階段：全球產(chǎn)品／地區(qū)組織第五階段：全球矩陣組織

第六階段：跨國(guó)性企業(yè)易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)企業(yè)會(huì)員專區(qū)資料（2）人力資源戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)