銷售經(jīng)理：生存手冊

----------------------------精品word文檔值得下載值得擁有--------------------------------------------------------------------------精品word文檔值得下載值得擁有---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------銷售經(jīng)理生存手冊職責定律

定律1：銷售經(jīng)理的職責是讓業(yè)務(wù)員“被迫勤奮”。

在普通企業(yè)，勤奮是一種值得贊美的品德；在優(yōu)秀企業(yè)，勤奮是一種自然而然的習慣。優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務(wù)員最初是“被迫勤奮”，后來卻是習慣性勤奮。

大多數(shù)業(yè)務(wù)員只是普通人，早晨想多睡一會兒懶覺，中午想喝上兩口，晚上想上網(wǎng)聊聊天，沒準兒還搓幾局麻將或玩玩“斗地主”，時間就這么荒廢了，更何況業(yè)務(wù)員在外是“天高皇帝遠”。

優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理絕不會讓業(yè)務(wù)員“將在外，君命有所不受”。他們讓業(yè)務(wù)員集中做市場，對業(yè)務(wù)員實行集中管理，“早請示，晚匯報”。即使業(yè)務(wù)員偷懶，也只能偷一天的懶；即使業(yè)務(wù)員犯錯誤，也只會犯一天的錯誤。如果業(yè)務(wù)員不得不跑單幫，也要“管到每個人每天的每件事”。嚴格的匯報體制和監(jiān)督體制，讓業(yè)務(wù)員覺得“雖然人遠在天邊，管理的法眼卻無處不在”。

定律2：銷售經(jīng)理的職責是讓業(yè)務(wù)員“被迫成功”。

優(yōu)秀企業(yè)并非高手滿營，而是能夠化腐朽為神奇，讓平凡者“被迫成功”。優(yōu)秀企業(yè)嚴格的招聘標準，即使不一定能招來高手，但絕不會招笨蛋。新手經(jīng)過系統(tǒng)培訓如果還不能獨立工作，就要做老業(yè)務(wù)員的“助銷員”，把新手放在一個團隊里“看管”起來，不讓他有犯錯誤的機會。等到新手練成老手了，這時好習慣已經(jīng)養(yǎng)成，老業(yè)務(wù)員的經(jīng)驗已經(jīng)學到手，想犯錯誤都難了。即使一時心血來潮做點出格的事，企業(yè)的監(jiān)控系統(tǒng)馬上就會發(fā)現(xiàn)。優(yōu)秀企業(yè)基本都有一套“紙上作業(yè)”系統(tǒng)，白紙黑字把每天的事記得一清二楚，想耍點小把戲并不容易。

在優(yōu)秀經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，你想犯錯誤可能沒有機會，你想偷懶可能沒機會。最后，不想不成功都很難。

定律3：銷售經(jīng)理的職責不是培養(yǎng)幾個營銷精英，而是“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”。

成功的管理并非假設(shè)員工是道德的圣人，而是假設(shè)他們是普通人。他們或許沒有兇險禍害之心，卻免不了自私自利。

成功的管理并不準備招聘一批營銷高手或精英。因為他們知道，在普通崗位，高手或精英只有兩條路，一條是在內(nèi)部升職，否則就會走被對手挖走的第二條路。真正穩(wěn)定的銷售人員是資質(zhì)平凡的普通人，營銷管理就是要讓這些人出業(yè)績。

營銷管理就是要通過制度建設(shè)和有效的監(jiān)管，讓那些“免不了自私自利”的人找不到犯錯誤的機會，從而成為最終的“道德模范”。

優(yōu)秀管理者絕不讓業(yè)務(wù)員“摸著石頭過河”，因為那樣的話，很多業(yè)務(wù)員一定會“掉到河里”。他們會通過培訓、標準化、模式化、流程化等手段，給普通業(yè)務(wù)員一個平臺，讓他們做出超出其能力之上的業(yè)績。

定律4：銷售經(jīng)理的職責不是挖空心思去創(chuàng)新，而是發(fā)現(xiàn)和推廣創(chuàng)新。

營銷創(chuàng)新不是來源于辦公室的冥思苦想，而是來源于市場一線的靈機一動。這是銷售人員營銷創(chuàng)新的源泉。

營銷創(chuàng)新不能靠個別人的靈機一動，而要變成企業(yè)組織的一項流程。這是企業(yè)層面營銷創(chuàng)新的源泉。

這是關(guān)于營銷創(chuàng)新兩個不同層面的辯證理解。

銷售經(jīng)理遠離市場一線，可能缺乏業(yè)務(wù)員靈機一動的創(chuàng)新。但銷售經(jīng)理一定要善于發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員靈機一動的個人創(chuàng)新，并通過一定的流程把它變成企業(yè)層面的創(chuàng)新，推而廣之。

定律5：經(jīng)銷商管理得好就是“天使”，否則就是“魔鬼”。

有人唱高調(diào)：“廠商是一家?！笨梢哉f，說這句話的人自己也不信。但是，當有人在一些公開場合言不由衷這樣說時，你也不要駁人家的面子。廠家與商家是靠得很近，卻是難以相交的直線。

有人說：“經(jīng)銷商不是上帝?！毕M者才是上帝，經(jīng)銷商甚至不是上帝的代言人。而現(xiàn)實卻是“店大欺客，客大欺店”，誰把握主導(dǎo)權(quán)誰就是上帝。

有人說：“廠商是博弈對手?！奔磸S商是下棋的雙方，既相互依賴，又互為對手。在賺取消費者的錢時，雙方高度一致；在“分贓”時，雙方不一致。經(jīng)銷商的要求永遠是：質(zhì)量更好一點，價格更低一點，促銷更大一點，廣告更多一點。

有人說：“廠商是同床異夢的夫妻?！狈蚱奘呛贤P(guān)系，父子是血緣關(guān)系。廠商也是合同關(guān)系，而且經(jīng)常是不拿“合同”當回事的合同關(guān)系。維系夫妻關(guān)系的是“愛情”，而愛情是雙方共享的。維系廠商關(guān)系的是“利益”，而利益無法共享——因此，廠商是同床異夢的夫妻。

有人說：“廠商互為工具?！惫ぞ哒?，達到目的就扔。企業(yè)的發(fā)展，實際是一個不斷淘汰與更換經(jīng)銷商的過程。企業(yè)每次營銷變革，都會拿經(jīng)銷商動刀。所謂的渠道扁平化，如果沒有“殺大戶”的決心，是不可能的。

對經(jīng)銷商的現(xiàn)實理解應(yīng)該是：管理得好，經(jīng)銷商就是“天使”。管理得不好，就是“魔鬼”。

定律6：很多業(yè)務(wù)員是“勞模從政”，但千萬別留“勞模從政后遺癥”。

很多業(yè)務(wù)員之所以被提拔為銷售經(jīng)理，不是因為有杰出的管理能力，而是因為有杰出的業(yè)績。業(yè)務(wù)員是自己干出業(yè)績，銷售經(jīng)理是指導(dǎo)別人干出業(yè)績。

勞模從政后遺癥就是銷售經(jīng)理有過多的業(yè)務(wù)員情結(jié)，總是把自己當作“大業(yè)務(wù)員”。每當遇到?jīng)]有領(lǐng)會自己意圖的業(yè)務(wù)員，心里就發(fā)急，就想把業(yè)務(wù)員撇在一邊自己干，自己當“大業(yè)務(wù)員”，而把真正的業(yè)務(wù)員當作幫手。

人性定律

定律7：對優(yōu)秀的人，管理就是信任。對普通人，信任就是管理。

對那些有善于自律而且能力突出的人，管理就是給他們自由的邊界，讓他們盡情揮灑。邊界越大，盡情發(fā)揮的空間越大，就越有超乎意料之外的結(jié)果。

對普通人，管理就是把他們的行為約束在企業(yè)可以接受的邊界之內(nèi)，讓他們的行為符合企業(yè)規(guī)范。

定律8：人性管理不是人情管理。最大的人性是讓對方成功。

人性管理不是慣著對方，并把對方慣出一身壞毛病。最大的人性是逼著對方成功。因此，在處罰員工時絕不能手軟，并且告訴對方：在處罰時，我懷著一顆善良的心?；蛟S，當時對方會怨恨你，但過不了多久就會感謝你。10年后，對方或許還忘不了你。

如果你不信的話，不妨回憶一下你的學生時代。那些慣著我們的老師早就忘了，倒是對那些嚴厲的老師，我們念念不忘。

定律9：成功狀態(tài)是一種非理智狀態(tài)，是最危險的狀態(tài)。

人在兩種狀態(tài)下智商最低，最容易犯錯誤。一種是戀愛狀態(tài)，一種是成功狀態(tài)。

戀愛狀態(tài)的智商之低已被公認。人在此時所犯錯誤將影響人生幸福。成功狀態(tài)會讓人性的弱點暴露無遺。人在此時所犯的錯誤將影響事業(yè)成功。

問題定律

定律10：已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題不再是問題，沒有被發(fā)現(xiàn)的問題才是最重要的問題。

找到了問題，通常也就找到了答案。關(guān)鍵是：你找到的問題是真正的問題嗎？

比如，當新品推廣失敗，總結(jié)的問題經(jīng)常是“新品不符合消費者的需要”。這可能是一個假問題，真正的問題也許是“新品還沒有進入市場之前就遭遇銷售隊伍的層層否決”。

比如，人們通常認為“新品開發(fā)是為了滿足消費者的需要”。其實，通路銷售中，新品開發(fā)更多的是為了滿足經(jīng)銷商盈利的需要。

因此，當你竭力思考問題的答案時，不妨多花點精力思考真正的問題是什么。

定律11：遇到問題時的本能反應(yīng)，即使不是錯誤的，通常也是無效的。

世界上沒有不假思索的簡單答案，真正有效的答案往往在思維拐彎處。

比如，在總結(jié)產(chǎn)品賣不動的原因時，人們經(jīng)常說的一句話是“牌子不響”，似乎牌子一響，銷量就解決了。這就是簡單的本能思維。只要思維稍微拐彎就知道這個答案值得懷疑：所有的知名品牌都是從不知名品牌走過來的，最初它們的牌子不響時是如何做銷售的？進一步思考還會發(fā)現(xiàn)：優(yōu)秀企業(yè)最值得我們學習的地方不是它們成功之后如何做，而是成功之前如何做。也就是說它們是如何從不成功走向成功的。

比如，如果一個人在某個職位上干得不好，人們的本能思維是換個人。其實，真正的問題可能不是人，而是職位設(shè)計出了問題，因為這個職位可能就是一個“不可能職位”，是一個“只有上帝才能勝任的職位”。

比如，銷量下滑怎么辦？本能的反應(yīng)通常是降價、促銷、做廣告。那么，銷售經(jīng)理們不妨做以下思考：有誰不知道這樣做呢？只要是正常的成人，就能想得到，這樣的本能反應(yīng)通常是無效的。

定律12：承認問題需要勇氣，解決問題需要智慧。

發(fā)現(xiàn)問題并不難，可是，由于問題的背后是責任和能力。因此，承認問題就變得困難了。有了問題而不承認問題，那就是最大的問題。

發(fā)現(xiàn)問題時，人們的第一反應(yīng)是掩蓋問題而不是解決問題。人們總是傾向于自己解決問題而不是公開問題。此時，或許問題正在惡化。

當承認問題就意味著否定自我時，問題就不再僅僅是個單純的問題而已。是否敢于承認問題，是對自己自信心的真正考驗。正因為很多人缺乏承認問題的勇氣，才會不斷發(fā)生下列現(xiàn)象：只有當一名經(jīng)理調(diào)離時，問題才得以完全暴露。

定律13：處理問題的流程應(yīng)該是“先救急，再追責”。

經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：市場上的問題已經(jīng)很嚴重了，但企業(yè)卻沒有部門或個人出面解決。因為大家都在想：誰出面就可能意味著誰默認自己是問題的責任人。為了回避責任，最好的辦法就是“不出頭”。

有些企業(yè)處理問題的程序是：先找責任人，誰出問題誰負責解決。由于有些問題并不容易找到責任人，或者一個問題有多個責任人。于是，找責任人的過程更加劇了問題的惡化。

正確的流程應(yīng)該是“先救急，再追責”。“先救急”就是貫徹客戶優(yōu)先，市場優(yōu)先，不要因為“追責”而耽誤“救急”。

案例：多數(shù)酒店都有這樣的規(guī)定：客人損壞房間用品要賠償，如果服務(wù)員未發(fā)現(xiàn)，要由服務(wù)員賠償。于是，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：當酒店要求客人賠償時，客人堅決否認，而服務(wù)員則一口咬定是客人損壞的，最終導(dǎo)致酒店與客人關(guān)系激化。

根據(jù)客人優(yōu)先原則，只要沒有確切的證據(jù)，并且客人堅決否認，就應(yīng)由大堂經(jīng)理簽單。因為業(yè)務(wù)員的思維是：如果客人不賠，就得由我賠。得罪客人不是我的責任，沒有發(fā)現(xiàn)問題就是我的責任。因此，即使沒有充分的證據(jù)確定物品是由客人損壞的，也要一口咬定，因為這是逃避自己責任的最佳辦法。

團隊定律

定律14：團隊是成員之間彼此融合升華發(fā)生化學反應(yīng)后生成的新物質(zhì)。

如果你的團隊成員之間沒有分工與合作，都只是單兵作戰(zhàn)，哪怕他們個個絕頂優(yōu)秀，也不是一個優(yōu)秀的團隊。

一個真正的團隊，必須是每個人“有求于”其他人，并且能夠“貢獻于”他人。也就是說，團隊成員“要有配合”，并且“誰也離不開誰”。團隊的組合形成化學反應(yīng)而不是物理反應(yīng)。6名主攻手組成的排球隊不是團隊，11名前鋒組成的足球隊也不是團隊，同樣，一群單兵作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)員組成的隊伍也不是團隊。

團隊并非人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備四大要素：共同的目標（團隊目標優(yōu)先個人目標，個人行為有助團隊目標的實現(xiàn)）、組織認同（心理上認同團隊，行動上服從團隊）、有效組織（相互分工協(xié)作）、團隊首腦（統(tǒng)帥團隊）四大要素。這樣的團隊才能實現(xiàn)“1+1＞2”的效果，而團隊的目標恰恰就是實現(xiàn)“整體大于個體之和”。

定律15：一個有效的團隊，能夠?qū)崿F(xiàn)“一個諸葛亮領(lǐng)導(dǎo)三個臭皮匠勝過四個諸葛亮”。

三個臭皮匠，永遠都只是臭皮匠，絕不會成為諸葛亮。諸葛亮代表了一種境界，即使臭皮匠扎堆，也無法達到諸葛亮的境界。

一個臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個諸葛亮，等于四個臭皮匠。這就是兵熊熊一個，將熊熊一窩。

三個諸葛亮還不如一個臭皮匠。團隊成員沒有互補和配合，力量就可能抵消。

一個諸葛亮領(lǐng)導(dǎo)三個臭皮匠勝過四個諸葛亮。團隊組織結(jié)構(gòu)只有符合下列條件才能實現(xiàn)價值倍增：第一，有分工；第二，互補；第三，金字塔結(jié)構(gòu)。

定律16：優(yōu)秀團隊總是不斷出人才，要特別注意把人才送到優(yōu)秀團隊去鍛煉，并注重從優(yōu)秀團隊中選拔人才。

最佳培訓是團隊同化。在一個優(yōu)秀團隊耳聞目睹，勝過精心設(shè)計的培訓課程。團隊領(lǐng)導(dǎo)耳提面命的工作指導(dǎo)是培訓的最好手段。

培訓定律

定律17：千萬不要罵部下是“一群笨蛋”，否則，你就是個“大笨蛋”。

如果只有個別部下是笨蛋，責任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋，責任一定在管理者。

罵部下是笨蛋，只能說明你“有眼無珠”，不會選拔人才。

罵部下是笨蛋，只能說明你不會培養(yǎng)人才，那些跟著你的部下算是“倒了大霉”。

定律18：培訓不是人力資源部門的事，也不是部下的事，經(jīng)理是培訓的頭號責任人。

父母不會逃避教養(yǎng)子女的責任，經(jīng)理也不應(yīng)該逃避培訓員工的責任。

人力資源部門只是培訓的組織者，不是培訓的責任部門。培訓是每個管理者的基本職能，是管理者的份內(nèi)工作。如果培訓工作做得不好，別埋怨領(lǐng)導(dǎo)，也別埋怨人力資源部，要反省自己。

定律19：培訓最困難的不是改變?nèi)藗兊乃枷?，而是改變?nèi)藗兊男袨椤?/p>

決定人們行為的不是知識，而是習慣。“知易行難”永遠是一對難題。

改變一個人的習慣很難，改變一群人的習慣更難。

習慣無法通過培訓解決，只有通過日復(fù)一日的管理校正解決。所以，講師無法解決培訓的終極問題，只有管理者能“把培訓內(nèi)容變成企業(yè)行為”。

定律20：培訓并不能提高員工的忠誠度，相反，培訓也許會加速員工跳槽。

當企業(yè)把培訓作為對員工的獎勵時，員工可能并不領(lǐng)情。如果員工經(jīng)過培訓后的成長速度超過上司和企業(yè)的成長速度，培訓只會加速員工對企業(yè)和上司的不滿，而不滿會加速員工跳槽。

經(jīng)理是員工成長的天花板。當員工成長到天花板時，要么停止成長，要么尋找新的成長空間。因此，培訓要從經(jīng)理開始，在培訓員工之前要先培訓經(jīng)理。

以前，銷售經(jīng)理們可能會說：員工的水平太差，需要培訓。現(xiàn)在，銷售經(jīng)理們應(yīng)該說：員工的素質(zhì)太低，經(jīng)理們需要培訓。

管理定律

定律21：管理沒有“下不為例”，只有“以此為例”。

中國的經(jīng)理們大多很仁慈，對初次違規(guī)者，一般不予處罰，或從輕處罰，批評教育后往往要聲色俱厲地說一句：“下不為例??！”殊不知這本身就是很危險的先例。

正確的思路應(yīng)該是：按照企業(yè)的規(guī)章制度，不折不扣地予以處罰，并且立下規(guī)矩：以此為例。

習慣于“下不為例”者，大多出于下列三種心態(tài)：第一，誰不犯錯誤，犯一次錯誤就處罰，太不近人情了吧；第二，總該給人一個改過的機會吧；第三，也許違規(guī)者對制度不了解，是“無意過失”，有了這次教訓，下次印象就深刻了。

上述心態(tài)，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。

眾目睽睽之下，對第一個違規(guī)者的處理必然產(chǎn)生示范效應(yīng)。“下不為例”就是一種示范，它告訴人們：制度是有彈性的，不必太認真，至少第一次違規(guī)不必擔驚受怕。“以此為例”也是一種示范，它告訴人們：別僥幸，認真執(zhí)行制度吧！否則，下一個該輪到你了。

定律22：“用人不疑，疑人不用?！边@是農(nóng)業(yè)社會的用人觀。現(xiàn)代商業(yè)社會的用人觀是：“用人要疑，疑人可用。”

人是靠不住的。多年前，美國人寫了一本書，叫《總統(tǒng)是靠不住的》，這說明了制度型社會的一個基本事實，即人是靠不住的，必須用一種社會機制去限制和規(guī)范人的不可靠的行為。

用人不疑，疑人不用。說白了還是拋開制度和規(guī)則去談道德和能力。在農(nóng)業(yè)社會，這或許是可行的，因為農(nóng)業(yè)社會的生存半徑極小，道德風險和能力風險極大?，F(xiàn)代社會是一個人員調(diào)整流動的遷徙性社會，要判定一個人“不疑”的成本極高。因此，用人要疑。同時要有良好的制度作為保障，才能讓“疑人”難以找到可乘之機，也能把“疑人”的行為限制在企業(yè)可以接受的范圍之內(nèi)。

定律23：沒有任何借口，或許正是無能管理者的借口。

“沒有任何借口”這句話隱含著一個至關(guān)重要的前提：組織的有效支持和上級的有效領(lǐng)導(dǎo)。離開這個前提，單純要求下級“沒有任何借口”，只是無能的領(lǐng)導(dǎo)逃避責任的借口。

把領(lǐng)導(dǎo)該做的事做了，然后才有資格要求部下“沒有任何借口”。而不是在下達任務(wù)后，只要部下有異議，就以“沒有任何借口”搪塞。

定律24：最好不要拿執(zhí)行力做擋箭牌。如果部下沒有執(zhí)行力，一定是經(jīng)理缺乏管理力和控制力。

執(zhí)行力首先是個目標管理問題，即“執(zhí)行什么”的問題。所有的工作都要有計劃，所有的人都要有目標，只做計劃該做的事，這是執(zhí)行力的開始。否則，就是要求員工具有“創(chuàng)造性執(zhí)行力”。

執(zhí)行力是個管理體制問題。如果對人的管理能做到“管到每個人每天的每件事”，對物的管理能做到“管到每件產(chǎn)品以什么價格賣給誰”，營銷的執(zhí)行力自然而然就產(chǎn)生了。

執(zhí)行力還涉及工作流程問題。執(zhí)行不是想怎么干就怎么干，而是要按預(yù)定流程做，按規(guī)范的程序做。

執(zhí)行需要一套閉環(huán)的反饋信息，以便管理者隨時了解是否真的處于良性執(zhí)行狀態(tài)。否則，就要采取調(diào)整措施保證執(zhí)行。

執(zhí)行力還要解決執(zhí)行的動力問題。執(zhí)行有效者要獎，不執(zhí)行或執(zhí)行無效者要罰。

執(zhí)行力對人員素質(zhì)有嚴格要求。員工既要愿意做，還要會做?！安蛔觥迸c“做不了”的人，要么進行培訓，提高其能力，要么淘汰。

執(zhí)行力是一種管理風格和一項領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。美國國務(wù)卿鮑威爾被稱為最有執(zhí)行力的管理者，是因為他有堅定的意志和百折不撓的精神。

執(zhí)行力需要文化氛圍的支持。海爾提倡“快速反應(yīng)，馬上行動”，這就是良性執(zhí)行文化。過多的“下不為例”、“既往不咎”就是惡性的執(zhí)行文化。

如此看來，執(zhí)行不力的責任并不在部下，而在管理者本身。或者說，某個部下執(zhí)行不力，責任可能是部下。如果部下集體執(zhí)行不力，責任一定在管理者本身。

定律25：營銷管理的最高境界是標準化。

普通人認為營銷是門藝術(shù)，只可意會，不可言傳，難以復(fù)制。優(yōu)秀的管理者視營銷為科學，并且盡可能做到標準化。只有標準化的東西才能夠復(fù)制，標準化的東西才能讓更多的人成功。

“摸著石頭過河”，這句話經(jīng)常被誤讀。在普通企業(yè)，每個人都在摸著石頭過河，結(jié)果大多數(shù)人掉到了河里，因此普通企業(yè)的教訓比經(jīng)驗多。在優(yōu)秀企業(yè)，絕不讓普通人摸著石頭過河，這是少數(shù)優(yōu)秀者的工作，而一旦摸過河，就把過河的經(jīng)驗做成標準，其他人按標準套路過河，因此優(yōu)秀企業(yè)的標準多。

優(yōu)秀企業(yè)總有很多“標準作業(yè)手冊”，遇到問題先看手冊如何說，如果手冊里沒有就要尋求上司支持。像可口可樂的“1.5倍安全庫存”、“按順時針順序拜訪客戶”，都不是普通業(yè)務(wù)員能夠摸索出來的，一定是企業(yè)集體智慧的結(jié)晶。

普通企業(yè)的經(jīng)驗與教訓屬于個人，優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗和教訓則屬于整個企業(yè)。

定律26：有傳承才有積累，有積累才能長大。營銷和管理需要傳承，傳承就需要“紙上作業(yè)”。

當你與寶潔競爭時，你會發(fā)現(xiàn)你不是在與現(xiàn)在的業(yè)務(wù)員競爭，而是在與寶潔160多年的歷史競爭。寶潔160多年歷史積累的營銷財富，不是那些年輕的對手所能比擬的。

每個人的營銷經(jīng)歷都是企業(yè)的財富，無論員工終生服務(wù)一個企業(yè)還是跳槽離職，都要把他們的經(jīng)驗和教訓留下來。只要前人曾經(jīng)過了河，后人就不需要再摸著石頭過河。

營銷和管理靠什么傳承？最常用的傳承手段就是“紙上作業(yè)”。即所有的交易過程，營銷記錄都要以“紙上作業(yè)”的方式留下記錄。

有了“紙上作業(yè)”，市場交接就變得簡單，不再靠絞盡腦汁去回憶。

有了“紙上作業(yè)”，出現(xiàn)問題就很容易追溯。

有了“紙上作業(yè)”，就不會再有人在總結(jié)時說“天天忙，到年底就是不知道忙了些啥”這樣的話。

定律27：管理者最缺乏的能力通常不是計劃能力，而是控制能力。

計劃是管理的首要職能，控制是管理的最后職能?？刂剖峭瓿捎媱澋谋ＷC。

什么是控制？控制就是當結(jié)果偏離計劃時，采取有效措施確保計劃的完成。

思維定律

定律28：成功的管理者通常是“像外行一樣思考，像內(nèi)行一樣做事”。

這句話的基本含義是：在思維模式和決策方面要敢于突破創(chuàng)新，要不受傳統(tǒng)思維的約束；在具體做事時要做得專業(yè)精細。

決策需要的是判斷力而不是專業(yè)性。即使決策者是外行，只要有足夠的判斷力，就能夠?qū)?nèi)行們提出的方案進行有效的判斷并做出決策。初進不熟悉的行業(yè)，可能并不內(nèi)行，也不了解情況。但只要決策程序無誤，有足夠的判斷力，依靠決策程序進行判斷，就能夠做出正確的決策。只要沒有框框，敢對小兒科問題問為什么，也容易做出創(chuàng)新的決策。

在一個行業(yè)浸淫3～4年時，可能感覺對所有問題的處理都得心應(yīng)手，決策都是在慣性思維下快速做出的，更可能失去了對小兒科問題問為什么的勇氣。以前是“像外行那樣思考，像內(nèi)行那樣行動”，現(xiàn)在是“像內(nèi)行那樣思考，像內(nèi)行那樣做事”。做事的效率無疑提高了，做事的有效性卻降低了，創(chuàng)新少了。如果環(huán)境有所變化，在原來環(huán)境下內(nèi)行的行為，在新環(huán)境下卻成為外行的行為。正因為如此，華西希望集團總經(jīng)理陳育新提出要“始終保持一個外行的心態(tài)”，多么發(fā)人深省之語?。?/p>

定律29：成功者不一定有高深的知識，但一定有獨特的思維模式。

成功者總是少數(shù)，因此，成功者的思維一定不是大眾思維。

每當你想到一個解決方案時，一定要問自己：“其他人會不約而同地這樣想嗎？”如果答案是肯定的，那么，這個方案的可行性就值得質(zhì)疑。因為有效的方案通常是“意料之外，情理之中”。

營銷是一場競爭，競爭思維是“對手思維”，即首要考慮的不是自己怎么想，而是對手怎么想。諸葛亮總是智勝一籌，就是因為他的思維模式不是自我為中心，而是“對手思維”，即根據(jù)對手的思維決定自己的策略。

定律30：要想坐穩(wěn)銷售經(jīng)理的位置，與其琢磨別人的心思，不如讓別人琢磨你的心思。

如果銷售經(jīng)理想在老總和業(yè)務(wù)員之間“兩頭討好”，最后的結(jié)局一定是兩頭不討好。

銷售經(jīng)理承受著來自老總和一線業(yè)務(wù)員的兩股對抗力量的壓力。老總對銷售經(jīng)理的期望和要求主要表現(xiàn)在工作方面，如執(zhí)行公司政策和制度，監(jiān)督檢查一線業(yè)務(wù)員的工作，對業(yè)務(wù)員不要太寬容。業(yè)務(wù)員對銷售經(jīng)理的期望大多表現(xiàn)在感情、感受方面，即關(guān)心人的需要和心理滿足方面。業(yè)務(wù)員們希望銷售經(jīng)理是他們的代言人，能向上級管理部門反映他們的苦惱和愿望，并掩飾他們的不軌行為。來自上下兩層矛盾的焦點最終集中到銷售經(jīng)理身上，使他們處在兩股相反的壓力中間。

如果銷售經(jīng)理扮演“和稀泥”、“和事