格蘭仕全球的中國制造典型代表

格蘭仕全球的中國制造典型代表

一家以西方產(chǎn)品為基礎(chǔ)的中國私營企業(yè)已成為世界著名的“中國制造”。這是基于單一類別中的獨(dú)立采購產(chǎn)品在全球擁有很高的市場份額，而“中國制造”的繁榮是發(fā)展的典范。同時(shí)，它是一個(gè)殘忍的“價(jià)格殺手”，這成為了行業(yè)和學(xué)術(shù)界的共同討論點(diǎn)。它就是格蘭仕,也只能是格蘭仕。格蘭仕的揚(yáng)名,離不開“鐵嘴”俞堯昌。這位在效力格蘭仕11年后有一天突然離開的常務(wù)副總裁,卻又在一年多以后再次恢復(fù)了“聲帶”。這戲劇性的一沉一浮,帶出了這家“典型性”中國制造企業(yè)的一段典型性經(jīng)歷:博命、成功、擴(kuò)張與復(fù)制,隨后驀然見頂,進(jìn)而轉(zhuǎn)入調(diào)整、反思、再調(diào)整的螺旋反復(fù)——而后半程,或許用股市中的“盤整”描述更為貼近。盤整,意味著徘徊波動(dòng),也意味著在市場中尋求新的支撐。事實(shí)上,格蘭仕的變革總動(dòng)員早在2002年開始的“德叔萬里行”中就已經(jīng)拉開了序幕。從2002年7月到2003年9月,老梁總梁慶德帶著公司里的“新一代”,用了15個(gè)月的時(shí)間,跑遍了國內(nèi)30多個(gè)省市近百座城市和數(shù)千個(gè)商家及終端。5年過去,格蘭仕的變革與調(diào)整不斷反復(fù),不曾有停歇,俞堯昌的離去與復(fù)出或許就是這一曲折的象征。而作為中國制造的典型,格蘭仕的代表意義絕不僅限于以低成本擴(kuò)張規(guī)模、低價(jià)格擴(kuò)張市場這一靜態(tài)模式,更在于它最近幾年對變革提升持續(xù)探索的動(dòng)態(tài)過程。這種變革與調(diào)整正因?yàn)橹皼]有范例,也不同于業(yè)內(nèi)的海爾、美的,因而表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的獨(dú)家“探索”色彩。格蘭仕的盤整,投射出了眾多中國制造業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀。我們相信:格蘭仕和“中國制造”,都在為下一次的上揚(yáng)做準(zhǔn)備?！案魑慌笥褌?久違了!”——2007年9月27日,俞堯昌突然重現(xiàn)江湖。當(dāng)“中國制造”因“玩具事件”而再次成為熱門話題時(shí),在《華夏時(shí)報(bào)》“中國制造信任危機(jī)”戰(zhàn)略研討峰會(huì)上,俞堯昌再次以廣東格蘭仕集團(tuán)副總裁的身份高調(diào)出場,振臂陳詞:格蘭仕將站出來回應(yīng)某些西方國家對“中國制造”不加分辨的全盤詆毀!此時(shí)距離其淡出公眾視野,已近一年半?，F(xiàn)年51歲的俞堯昌可謂格蘭仕宿將。早在1995年,他便以企劃部經(jīng)理之職與格蘭仕結(jié)緣,此后成為格蘭仕的著名鐵嘴,因其一向力主價(jià)格戰(zhàn),更有“價(jià)格屠夫”之稱。但正是這位已成格蘭仕代言人的角色,在2006年春天突然以“休長假”的方式淡出。這頗易引人聯(lián)想:那時(shí),格蘭仕的種種變革之舉正在加速推進(jìn)。而在一年多后的2007年9月9日,在央視《對話》欄目里,格蘭仕也似在向世人宣布:一個(gè)“價(jià)格屠宰”的時(shí)代結(jié)束了。然而,俞堯昌正是在此番表態(tài)的十幾天后驀然現(xiàn)身,令人錯(cuò)愕,也令人聯(lián)想。如今“代言人”又會(huì)怎樣表述格蘭仕“中國造”的戰(zhàn)略思維?他的一走一回,與格蘭仕的戰(zhàn)略調(diào)整有著怎樣的關(guān)聯(lián)?作為中國制造業(yè)最為典型的代表企業(yè),格蘭仕在勾畫未來圖譜中,經(jīng)歷了怎樣的探索過程?格蘭仕的“未來”初冬的細(xì)滘河,波瀾不驚。河畔的格蘭仕集團(tuán),依然是一派繁忙的景象。這一切,俞堯昌很熟悉。他很熟悉的還有自己的工作,盡管細(xì)看他的名片,比“休假”前的“副總裁”多出“常務(wù)”二字,但在被問及是否“擔(dān)子更重了”時(shí),他一再解釋:“工作沒變,工作沒變。”一年多前離開格蘭仕,俞堯昌的公開說法是因?yàn)橐厝ヌ幚砩虾７孔拥膯栴},并表示在離開期間繼續(xù)充任格蘭仕的顧問。但,離開的更真實(shí)原因究竟是什么?“當(dāng)時(shí),對公司的推進(jìn)策略,有的方面我的確是有意見的。現(xiàn)在看來,當(dāng)然不一定很對。”俞對《中外管理》坦承。讓俞堯昌“有意見”的,是格蘭仕的用人策略調(diào)整。對此,國際人力資本網(wǎng)總裁景素奇對《中外管理》分析說:“企業(yè)要做突破或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,原來的整體團(tuán)隊(duì)大多會(huì)不合適。若靠自己培養(yǎng)很慢。此時(shí),最大的突破來自老板。”事實(shí)上,格蘭仕的用人策略調(diào)整,正是來自于梁慶德、梁昭賢父子的“自我突破”。不得不承認(rèn),盡管是中國最傳統(tǒng)的家族企業(yè),但格蘭仕的兩代掌門人都有著頗為廣闊的視野和心胸。俞證實(shí),董事長老梁總很早就意識到了接班人問題的嚴(yán)重性,曾在上層開會(huì)時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào):“組織系統(tǒng)的問題現(xiàn)在要去摸索了?！倍×嚎倢Υ朔矫娴耐度敫胺Q“在所不惜”。與其父打江山時(shí)不同,梁昭賢更善于啟用國際化人才。在“小梁總”時(shí)代,一大批新鮮血液充實(shí)到格蘭仕中來:曾在三星任職的韓國人出任格蘭仕首席技術(shù)官;原家樂福中國采購總監(jiān)韓偉出任格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行董事、生活電器公司總經(jīng)理;有麥德龍從業(yè)背景的陸驥烈則任微波爐銷售公司總經(jīng)理。而在格蘭仕寄予厚望的空調(diào)項(xiàng)目上,據(jù)說梁昭賢更是不惜代價(jià)?！俺浞址艡?quán),核心層的每個(gè)人都給買了一輛寶馬”。為強(qiáng)調(diào)對人才的重視,格蘭仕旗幟鮮明地提出:“人才是企業(yè)的惟一資本”,幾年的不懈嘗試確有效果,新人們帶來了成熟的營運(yùn)管理機(jī)制和手段,讓梁昭賢看到了企業(yè)新的競爭力。但梁昭賢的殷切期望,在向現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)換中并非一路坦途。“那時(shí)說我們不專業(yè),老的全部靠邊站。新人進(jìn)來后,可都是拍胸脯的。但格蘭仕是務(wù)實(shí)的文化,企業(yè)是要用結(jié)果說話的,就是這么折騰了好幾撥人?！庇釄虿f。的確,曾擔(dān)任格力空調(diào)湖北銷售公司總經(jīng)理的郎青,在空降格蘭仕不足半年之后離職。先后離職的還包括龔志安、呂海軍、錢爭鳴、朱開云等多名中高層人員。頻繁的人員動(dòng)蕩既產(chǎn)生了消耗,也使一些老人感到傷心。但經(jīng)歷此次“走”與“回”,俞堯昌也逐漸理解了老板的良苦用心?！白罱胰チ藝?他們也在啟用新人,但是看看不行,現(xiàn)在老的又回來了。企業(yè)就是這么來回折騰。為什么?為了企業(yè)的未來。職業(yè)經(jīng)理人往往看到的是眼前,而企業(yè)家看到的是未來”?，F(xiàn)在,俞堯昌已是公司四個(gè)常務(wù)副總之一,除了仍擔(dān)任企業(yè)新聞發(fā)言人之外,還承擔(dān)組織建設(shè)、內(nèi)部整合工作。格外需要強(qiáng)調(diào)的是,復(fù)出之后,他在培養(yǎng)接班人方面的任務(wù)也更明確:找到和培養(yǎng)出替代自己的人。當(dāng)一家運(yùn)作純熟的企業(yè)在商業(yè)空間中尋求突破與轉(zhuǎn)型時(shí),光靠老板個(gè)人的魄力顯然已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到系統(tǒng)競爭的時(shí)代,解決組織的系統(tǒng)競爭力問題便迫在眉睫。微波之變:空調(diào)行業(yè)的“第二戰(zhàn)場”事實(shí)上,一切都源于格蘭仕戰(zhàn)略的調(diào)整。眾所周知,格蘭仕起步于羽絨加工,后果斷轉(zhuǎn)型并專注于微波爐,由為國外企業(yè)做OEM開始,逐漸發(fā)展為全球品牌,并通過規(guī)模優(yōu)勢將價(jià)格壓低,把微波爐做強(qiáng)、做大、做專、做深、做精、做絕?！案裉m仕是個(gè)非常有意思的例子,他們在單一的產(chǎn)品領(lǐng)域做代工的角色,卻做出了自己的品牌?！辈ㄊ款D咨詢公司大中華區(qū)主席麥維德對《中外管理》評論說。但在如日中天之際,2000年9月20日,格蘭仕卻正式宣布進(jìn)軍空調(diào),同時(shí)進(jìn)入小家電行業(yè)。彼時(shí),格蘭仕的微波爐產(chǎn)業(yè)已極具規(guī)模,產(chǎn)銷量達(dá)1200萬臺,占據(jù)了國內(nèi)全部市場份額的74.1%。此后格蘭仕的一系列調(diào)整都由此發(fā)端?？缛肟照{(diào)行業(yè)開辟“第二戰(zhàn)場”,堪稱梁昭賢走上總裁位置正式操盤的開始。此前,他已經(jīng)在格蘭仕“鍛煉”了8年。從當(dāng)時(shí)的情況看,這一戰(zhàn)略調(diào)整有著相當(dāng)充分的事實(shí)依據(jù):無論從企業(yè)可持續(xù)戰(zhàn)略考慮還是單一產(chǎn)品的邊際效益考慮,抱定一個(gè)產(chǎn)品都是有風(fēng)險(xiǎn)的;而當(dāng)時(shí)的空調(diào)領(lǐng)域還處于諸侯混戰(zhàn)狀態(tài),并沒有形成龍頭壟斷勢力;從市場需求上看,空調(diào)每個(gè)房間幾乎都需要,而微波爐的需求量,則只能以戶計(jì)。而且,格蘭仕在微波爐行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)為自己奠定了實(shí)力,是考慮再做其他專業(yè)化相關(guān)領(lǐng)域的恰當(dāng)時(shí)機(jī)。但暫時(shí)還選擇面不寬,比如:汽車、手機(jī)、彩電,這些領(lǐng)域技術(shù)翻新速度太快,無法進(jìn)行有效的技術(shù)嫁接。而當(dāng)時(shí),空調(diào)的壓縮機(jī)生產(chǎn)在中國已經(jīng)不是難題。此外,微波爐的內(nèi)膽是不銹鋼,空調(diào)室外機(jī)用的也是不銹鋼,為規(guī)模采購提供了便利。更為吸引梁昭賢的,還有空調(diào)業(yè)遠(yuǎn)高于微波爐的利潤率。微波爐“老大”做空調(diào),順理成章秉承了微波爐模式。格蘭仕殺入場內(nèi)后,一年就將空調(diào)銷量推上27萬臺,2002年更是躋身空調(diào)外銷四強(qiáng)。用做微波爐的成功經(jīng)驗(yàn)做空調(diào),格蘭仕立誓要再做一個(gè)世界第一,目標(biāo)定位是5年達(dá)到500萬臺。而隨著2001年長虹、TCL等更多的資本進(jìn)入,空調(diào)業(yè)隨即刮起了降價(jià)風(fēng)。2003年年底,自感產(chǎn)能不足的格蘭仕追加投資20億元,在臨近的中山買下了3000畝土地,開始建造全球最大的空調(diào)生產(chǎn)基地,把產(chǎn)能定到了1200萬臺。這次出手,對于產(chǎn)值剛過百億的格蘭仕來說,又是一次“搏命”。由制造優(yōu)勢走向市場作用,企業(yè)需要積極調(diào)整經(jīng)營模式盡管在俞堯昌復(fù)出后,談到格蘭仕如今的價(jià)格策略時(shí),仍強(qiáng)調(diào)薄利多銷。但口氣似乎緩和了許多。外界所能看到的是,與以往不同,格蘭仕的諸多產(chǎn)品,直接從高端起步,在追求規(guī)模的同時(shí),也在追求利潤。在今年下半年的廣交會(huì)上,格蘭仕展出了新推出的高端白電產(chǎn)品——對開門冰箱和紅酒柜,并透露還將于年底推出滾筒洗衣機(jī),切入此前一直為外資品牌所壟斷的高端洗衣機(jī)市場。格蘭仕還專門成立了日用電器公司,向高端白電市場進(jìn)軍。依靠規(guī)?？梢越档统杀?但這種降低終歸是有極限的?！拔易龅?200萬臺,世界第一時(shí)可以降低成本,但并不是我繼續(xù)做到5000萬臺、10000萬臺,成本就變成幾毛錢,這不現(xiàn)實(shí)?！备裉m仕企劃部部長申銀鳳說。事實(shí)上,在梁慶德2002～2003年視察前線的“德叔萬里行”資料中,也可以看到這樣的記錄:“商家在市場一線的競爭——打價(jià)格戰(zhàn),已經(jīng)影響到了制造廠商的利益。”“比如格蘭仕很多型號的微波爐,一臺才掙幾塊錢、十幾塊錢,制造廠家已經(jīng)到了可以忍受的極限,一線商家也是叫苦不迭?！薄皬?997年打到2000年,我們打的是什么仗?打的是黃金仗,是用人民幣堆起來打的,是血染的風(fēng)采。現(xiàn)在原材料成本已急劇上漲,而我們的材料成本已無可再降了。”就在這次考察中,老梁總提出了格蘭仕2004年的奮斗目標(biāo):以中、高檔機(jī)型為主;不僅要銷售數(shù)量,還要銷售質(zhì)量;要為廠家和商家朋友創(chuàng)造共同的利益。2006年,格蘭仕還提出了“百年品牌、世界品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略?！案裉m仕集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)從制造優(yōu)勢走向制造與創(chuàng)造優(yōu)勢并舉、從市場全球化走向市場與品牌國際化并舉的發(fā)展道路。”俞堯昌表示。具體做法是:在從傳統(tǒng)的OEM向ODM、OBM躍升的進(jìn)程中實(shí)施多元化品牌戰(zhàn)略:通過與跨國品牌的授權(quán)合作擴(kuò)大自有品牌影響,或者與當(dāng)?shù)卮罂蛻舫闪⒑献髌放?并通過這些渠道實(shí)現(xiàn)自主品牌的浸透力。如今,格蘭仕的空調(diào)生產(chǎn)線重頭在轉(zhuǎn)向生產(chǎn)附加值更高的光波空調(diào)?！艾F(xiàn)在空調(diào)廠家都有庫存,格蘭仕就要做最高端的產(chǎn)品,以中偏高的價(jià)格來占領(lǐng)市場?！庇釄虿f。即使是微波爐——據(jù)說曾經(jīng)利潤低至一臺只賺五塊錢——現(xiàn)在,也改變了策略:“格蘭仕將逐漸減少中低端品牌微波爐的產(chǎn)量?！比缃褡呷胧袌霾浑y發(fā)現(xiàn),格蘭仕微波爐已然與純粹的“低價(jià)”漸行漸遠(yuǎn)。而伴隨戰(zhàn)略的調(diào)整,必然需要新的商業(yè)模式。事實(shí)上,格蘭仕內(nèi)外早傳言企業(yè)會(huì)上市,或者尋求其他的途徑融資。俞堯昌對此進(jìn)程不愿多談,但他明確表示:“格蘭仕未來的方向,一定會(huì)與資本結(jié)合?！币簿褪钦f,新模式要考慮利于企業(yè)整合上市。而因?yàn)楫a(chǎn)品線的增多,必然需要轉(zhuǎn)變微波爐單一產(chǎn)品時(shí)期的大生產(chǎn)、大流通模式?，F(xiàn)在微波爐、空調(diào)、小家電產(chǎn)品各有不同的營銷手段和不同的市場定位,因此不可能再一鍋燉,要做出調(diào)整。而企業(yè)規(guī)模越來越大,總部統(tǒng)領(lǐng)鞭長莫及,必須將經(jīng)營平臺盡可能前移,貼近終端。同時(shí),又要考慮放權(quán)與監(jiān)督同時(shí)到位。在新商業(yè)模式的引導(dǎo)下,格蘭仕經(jīng)過反反復(fù)復(fù)地試驗(yàn),現(xiàn)在,對組織架構(gòu)和營銷體系的調(diào)整做出了這樣的安排:1.按品類劃分,將微波爐、空調(diào)、小家電區(qū)隔開來,分別經(jīng)營管理。這樣,將來無論哪一塊業(yè)務(wù)上市或者與資本合作,都能做好準(zhǔn)備。但就是這樣一個(gè)動(dòng)作,全集團(tuán)3萬人都得動(dòng),這絕不是一件容易的事情。就拿空調(diào)組裝部來說,將一個(gè)車間的120人分成室外機(jī)、室內(nèi)機(jī)兩部分,對員工的工作安排就耗費(fèi)了上上下下不少的精力。2.將過去集團(tuán)的營銷中心撤銷,總部就不再像保姆似的事事都得做出安排,而下面各層級的銷售人員只是聽指令、要政策,完全是一種被動(dòng)的經(jīng)營狀態(tài)。新架構(gòu)是在全國成立了52個(gè)全資、合資、控股子公司。而控股子公司將是未來的發(fā)展方向,這主要是與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、代理商以股份合作制的形式建立公司,將經(jīng)營平臺前移,經(jīng)營權(quán)力下放。同時(shí),大家共享利益,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。3.將渠道進(jìn)一步滲透到三四級及農(nóng)村市場,用“家電生活館”的服務(wù)模式觸向終端。企業(yè)希望通過這樣的方式能更好地貼近消費(fèi)者。格蘭仕的企業(yè)角色但是,就在格蘭仕人為未來的美好藍(lán)圖執(zhí)著摸索時(shí),外界對其進(jìn)軍空調(diào)卻似乎疑慮甚多。因?yàn)檫M(jìn)入2005年,當(dāng)格蘭仕空調(diào)基地一期工程竣工時(shí),曾經(jīng)零散的空調(diào)市場已經(jīng)逐漸展現(xiàn)出血拼潛力,產(chǎn)量大幅度增大,產(chǎn)業(yè)集中度也越來越高,渠道也從一線市場向二線,甚至三線、四線推進(jìn)。人們的消費(fèi)觀念也在從基礎(chǔ)型消費(fèi)向品質(zhì)型消費(fèi)轉(zhuǎn)變,“價(jià)格戰(zhàn)”似乎有些不靈了。格力、美的、海爾三大品牌占據(jù)了國內(nèi)空調(diào)業(yè)近50%的市場份額。LG、松下、三菱、三星等全球空調(diào)巨頭們,雖然占據(jù)市場份額不高,卻以高度的品牌信譽(yù)度把握住了高端消費(fèi)群體。而2003年以后,國內(nèi)原材料成本急劇漲價(jià);2004年,國家出口退稅率從17%降到13%;2005年,人民幣升值給出口型企業(yè)帶來壓力。所有這些空調(diào)行業(yè)所面臨的困難,新入行的格蘭仕都要承受。進(jìn)入2007年,無論什么類型的空調(diào)排行榜中,一線品牌陣營里都看不到格蘭仕,銷售前十名里往往還沒有格蘭仕。不過,在技術(shù)創(chuàng)新和海外銷售兩方面,格蘭仕則嶄露頭角。比如:光波空調(diào),是格蘭仕近年的新產(chǎn)品亮點(diǎn),它成為了國家奧林匹克體育中心的指定專用產(chǎn)品;空調(diào)外銷方面,格蘭仕2007年超過200萬臺,與格力并駕齊驅(qū)。只是此一時(shí)非彼一時(shí)也,格蘭仕本想“速戰(zhàn)速?zèng)Q”拿下空調(diào)老大的排位,看來這已經(jīng)成為了“南柯一夢”。俞堯昌說,這是由于格蘭仕的內(nèi)部調(diào)整,使企業(yè)暫時(shí)放慢了腳步?！艾F(xiàn)在他們進(jìn)入了一個(gè)與原來完全不同的行業(yè),生產(chǎn)另一個(gè)產(chǎn)品。這種擴(kuò)張會(huì)面臨很多的挑戰(zhàn)?！辈ㄊ款D咨詢公司大中華區(qū)主席麥維德說,“這包括行業(yè)的挑戰(zhàn),先入競爭者的挑戰(zhàn),還有營銷網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)。”中國電子商會(huì)秘書長陸刃波與其觀點(diǎn)頗為類似:“格蘭仕現(xiàn)在的企業(yè)規(guī)模還小,綜合實(shí)力還不夠,這包括后續(xù)的研發(fā)能力、營銷渠道的轉(zhuǎn)變和建設(shè)、空調(diào)的配送及售后服務(wù)能力等等。”在他看來,沒有這些成功的支撐點(diǎn),要做到全球最大是很困難的。“而與同城同行企業(yè)美的相比,格蘭仕也還欠缺優(yōu)勢?！标懭胁ㄕf。2007年,格蘭仕做到了180億,美的營收則將近500億。而且美的早已上市,企業(yè)規(guī)模大,品牌強(qiáng),產(chǎn)品品種多,盈利能力強(qiáng),微波爐市場占有率僅遜于格蘭仕,空調(diào)則緊跟格力,有了一個(gè)更具回旋余地的企業(yè)生態(tài)。盡管此一時(shí),彼一時(shí),在眾多非議中的格蘭仕仍表現(xiàn)出頑強(qiáng)的抗挫性與成長性。在波士頓公司最新《2008BCG100新全球挑戰(zhàn)者》報(bào)告中,有41家中國內(nèi)地企業(yè)上榜,格蘭仕保持了以往的地位。但這并沒有完全打消人們對格蘭仕的爭議。最深的根源或可歸結(jié)為企業(yè)文化——在格蘭仕幾年間的人才戰(zhàn)略中,只強(qiáng)調(diào)了對新人的引進(jìn),卻并未做到對老隊(duì)伍的調(diào)整。這或許與其“親情文化”大有關(guān)系。在業(yè)界,格蘭仕賴以聞名的并不僅是制造能力,還有情感競