關于深化校內(nèi)管理體制改革的思考

關于深化校內(nèi)管理體制改革的思考

改革高校內(nèi)部行政體制是高等教育改革發(fā)展的一項緊迫任務，也是提高自身學術效率和水平、增強競爭潛力、活力和凝聚力的重要前提。自改革開放尤其是第一次全國教育工作會議以來,校內(nèi)管理體制改革始終成為教育改革中的熱點。筆者僅就武漢大學校內(nèi)管理體制改革的思路與實踐對如何深化校內(nèi)管理體制改革談一些認識,為的是更好地貫徹落實第三次全教會精神,促進校內(nèi)管理體制改革步伐。一、改革調(diào)整期:新時代下的辦學探索武漢大學校內(nèi)管理體制改革是從學校實際出發(fā),并圍繞實現(xiàn)學校改革與發(fā)展目標進行的,其總體改革思路可以概括為以下三個方面。首先,辦好一流大學必須有一流的管理。武漢大學教代會先后通過的《武漢大學改革與發(fā)展綱要》、《211工程建設目標》將本校發(fā)展的目標定位為:到21世紀中前期,將武漢大學建成在國內(nèi)外具有廣泛影響的社會主義一流大學;將“九五”期間定位為改革調(diào)整發(fā)展期?！熬盼濉逼陂g主要是下決心進行機構調(diào)整、人員結構調(diào)整、學科專業(yè)調(diào)整、教學科研組織機構的重組與調(diào)整?！笆濉逼陂g主要是迎接新世紀的挑戰(zhàn),加速學校自身發(fā)展,實現(xiàn)學校的改革與發(fā)展目標。其次,辦好一流大學必須堅持以鄧小平理論為指導,以“三個有利于”為標準開展工作。校內(nèi)管理體制改革必須有利于增強學校的辦學實力和提高辦學效益,有利于提高教學科研水平和培養(yǎng)適應知識經(jīng)濟時代所需要的創(chuàng)新型、高質(zhì)量人才,有利于調(diào)動師生員工的辦學積極性和改善師生員工的學習、工作與生活條件。再次,辦好一流大學必須具有一流的教師隊伍。高等學校以培養(yǎng)高質(zhì)量的專門人才為根本任務,因此,必須確立教師在學校辦學中的主體地位。沒有一流水平的教師隊伍是不可能辦成一流大學的。辦學中,學校行政、教師、后勤三支隊伍同等重要,缺一不可,但教師隊伍最關鍵。因此,在分配政策上適當向教師傾斜是必須的,在運行機制上強調(diào)優(yōu)勝劣汰、激勵競爭是必然的。二、院系改革的實踐嘗試自1997年始,武漢大學先后進行黨政機構調(diào)整和干部管理改革,人事制度和后勤管理改革,院系教學科研組織的重組等實踐嘗試?；仡櫤涂偨Y這些改革實踐,其中,既有經(jīng)驗借鑒也有教訓吸取,既有難點困惑也有成功的喜悅。1、調(diào)整管理體制,實行集中統(tǒng)一管理由于歷史原因,造成了高等學校黨政機構設置過多、管理體制不順、職責不明、效益不高、管理隊伍龐雜臃腫的局面;由于市場經(jīng)濟的某些負面影響,造成了有的事項相關部門爭著管,有的事項相互推諉的局面;干部領導職數(shù)過多,造成了非干部編制人員向干部隊伍擠壓的局面。改革前,武漢大學正處級黨政機構多達33個,機關干部多達411人,機關黨委管轄人數(shù)達700余人(含離退休干部)。校內(nèi)管理體制改革中機關改革是重點,因此,我們就以黨政機構調(diào)整、定編定崗定責和干部管理改革作為校內(nèi)管理體制改革的切入點。根據(jù)精簡、統(tǒng)一、效能的原則,我們將職能重疊或相近的機構實行合并或合署辦公,如紀委辦公室與監(jiān)察處合署、黨校并入組織部等,撤銷教師工作處,其職能交入人事處等。根據(jù)政事分開、事企分開的原則,將不以行政管理職能為主的部、處、室成建制剝離出黨政序列,如武裝部與軍事教研室兩塊牌、一套班子,一并列入教學科研系列;校長辦公室下屬郵政科和電信科劃歸后勤服務系列;設備處的采購供應科室改為經(jīng)營服務實體等。根據(jù)機關黨委專管黨政機構的建設原則,將體育教研室、軍事教研室、高等教育研究所、軟科學研究所、電化教育中心、留學生辦公室等黨的組織從機關黨委分離出去,組建直屬黨總支。經(jīng)過調(diào)整,武漢大學政處級黨政管理機構由33個減為24個,同時,對各部處、室實行定編定崗定責。每個處室領導職數(shù)原則上一正二副。從原機關成建制分流出154人,機關管理人員按20%精減,共精減83人,機關職員和專業(yè)技術人員由411人減為224人。通過上述調(diào)整,初步解決了管理機構臃腫龐大的問題,從而明確了職能,理順了關系。我們十分注重干部管理制度改革,大幅度進行處級干部換崗交流,為學校推進各項管理制度的改革提供組織保證。在干部交流換崗中,我們重視平時對干部的考核考查,同時要求每位正副處級干部填寫“干部換崗交流意向表”,要填寫三個流向志愿,且分別在校部黨務行政機關、基層院系和后勤部門中選擇,表明是否服從組織分配,供黨委討論時參考。換崗交流一改過去“過五關定一將”的辦法,采取黨委充分討論、逐一表決、集中宣布、先進崗后談話的辦法,以便提高工作效率。此外,我們對換崗干部提出嚴格紀律要求,規(guī)定宣布后第三天上午8:30前不到崗的就地免職。1997年下半年,我們在全校對107位正副處職干部進行了交流換崗,結果無一人不按時到新崗位上崗。干部交流換崗使干部增強了責任感,也促進了一般干部和職工的轉崗分流,如科級干部交流、會計的交流與委任制實行等。我校黨政機構的調(diào)整與新一輪校內(nèi)管理體制改革發(fā)展目標還有某些差距,目前正準備按教育部新的要求,進行適當微調(diào),初步?jīng)Q定由24個調(diào)整為18個左右。2、加大分配制度改革的力度,保證隊伍健康發(fā)展(1)加強編制管理,妥善安排富余人員,確保校內(nèi)人事管理改革順利進行?！吨泄仓醒雵鴦赵宏P于深化教育改革全面推進素質(zhì)教育的決定》指出:“加強編制管理,精簡富余人員,富余人員原則上在教育系統(tǒng)內(nèi)部進行培訓和安排”,這符合我國國情和高校實際。富余人員往哪里走,安排在哪里?我們的做法主要有:一是從源頭做起,打通富余人員的流動渠道?！霸搭^”就是臨時工及其所從事的工作崗位。我們對校內(nèi)臨時工進行全面清理,請富余人員去置換臨時工崗位,這種叫轉崗交流。校部機關富余人員83人,其中有30多人包括一名副處長進了教室、學生宿舍管理崗位。在院系調(diào)整重組中,原院系辦公室干部富余88人,大部分轉入公房管理、校門衛(wèi)值班崗位。二是“返崗分流”。富余人員中多數(shù)屬于工轉干、技轉干人員,讓他們回實驗室重當實驗員或返回工人崗位,其中有一位是副處級干部重當資料員。三是部分干部高職低聘,正處級干部進副處級崗位,副處級干部進科級崗位。在院系重組中,正副處級干部富余20多人,有的正處級干部進副處級崗位,有10位副處級干部進科級崗位。(2)加大分配制度改革的力度,按照“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則,打破平均主義。自1998年元月,我校實行了工作崗位酬金制度,學校從各項收入中拿出1500萬元作為崗位酬金,依據(jù)教職工的教學、科研、管理工作任務量大小確定不同發(fā)放標準,從而拉大分配差距。全校人均月收入增加400余元,最高的達800余元,少的不足200元,各院系間也不平衡。在普遍提高教職工待遇的基礎上,我們還實行教師業(yè)績津貼,包括崗位責任業(yè)績津貼,如院士、各學科的責任教授津貼;科研突出業(yè)績津貼;爭得大項目或研究成果突出的業(yè)績津貼;教學突出業(yè)績津貼;主干課主講教師業(yè)績津貼等等。同一教師可同時享受這些津貼,無突出業(yè)績者則沒有此類津貼,同時實行滾動考評制,以鼓勵教職工的創(chuàng)新意識和敢為人先的積極性。(3)樹立“教師為本”的思想,以加強教師隊伍建設作為人事管理制度改革的主題和重點。實現(xiàn)“教師為本”的思想和教師在辦學中的主體地位,建立有利于優(yōu)秀中青年教師冒尖成長的機制和環(huán)境。我們特別注意教師隊伍建設,尤其是優(yōu)秀中青年教師的發(fā)現(xiàn)、選拔、引進與培養(yǎng)。武漢大學成立了師資隊伍建設領導小組,頒布了《武漢大學關于加強教師隊伍建設的決議》,出臺了一系列新的政策和措施,如對博士學位獲得者進教師崗前兩年每月適當加發(fā)補助費,設立中青年教師科研啟動基金,校工會設立了“優(yōu)秀青年教師教學、科研獎”,學校設立了“珞珈青年赤子獎”,設立“有突出貢獻的教學、科研骨干教師獎”等,以鼓勵高層次年青人才能夠留在珞珈山武漢大學。在住房分配上向教師傾斜,并預留一批檔次較高的住房作為引進人才的機動住房。此外,學校還設立了引進人才安家費、科研啟動費,如特聘教授來校任教就有四室二廳住房和200萬元以上科研啟動費。經(jīng)過幾年的努力,到1998年底,武漢大學45歲以下中青年教師已占教師隊伍總數(shù)的70%以上,具有研究生學歷以上的教師已占教師總數(shù)的近75%,教師的年齡結構、學歷結構、學緣結構、職務結構都發(fā)生了明顯變化,一支學歷層次高、學術造詣深、富有朝氣和創(chuàng)新意識的教師隊伍正在成長。在人事管理制度改革中,我們還實行了工資總額動態(tài)包干目標管理制度。工資總額動態(tài)包干由校長和院長簽訂包干目標任務書,建立了評估指標體系。年終考核,對超額完成任務者獎年工資總額的2%,對未完成包干目標任務者罰扣年工資總額的1%,以強化學院自我約束、自我發(fā)展機制,調(diào)動院系辦學的積極性。3、推行院系調(diào)整重組,進行整體上的大討論和四分法在本科生、研究生專業(yè)目標調(diào)整后,武漢大學保留有56個本科專業(yè)、106個碩士學位專業(yè)授權點、55個博士學位專業(yè)授權點,分散在全校16個學院3個直屬系,涉及除軍事學、農(nóng)學外的10個學位學科門類。但院系設置過多也暴露出新的問題,如新的專業(yè)目錄培養(yǎng)計劃難以落實,有的本科專業(yè)跨兩個院系,有的跨三個院系。武漢大學跨院系交叉設置的本科專業(yè)共有14個,占審定后新的本科專業(yè)的1/4強;有些院系在專業(yè)目錄調(diào)整后本科專業(yè)只有1個。這些都不利于培養(yǎng)口徑寬、基礎厚的面向21世紀新型人才,不利于新專業(yè)的課程體系、教學內(nèi)容的更新與建設,其結果必然造成低水平重復辦學,造成教學科研資源浪費,學校的有限財力投入分散、產(chǎn)出效益不高。因此,必須不失時機地進行學科專業(yè)調(diào)整和院系重組。院系學科專業(yè)的調(diào)整重組,事關學校辦學的大局和全局。也涉及教職工的某些利益,有較大難度。為使調(diào)整重組順利進行,我們遵循的基本原則有:一是以教育部頒布的兩個專業(yè)目錄為依據(jù),以學科分類為主,進行院系學科專業(yè)調(diào)整重組。將相關專業(yè)分別調(diào)整到有關學院,將學科專業(yè)內(nèi)容相近交叉的院系合并在一起。二是以現(xiàn)有院系學科專業(yè)設置的實際為依據(jù),原則上實行整體性、成建制的合并,尊重武漢大學的歷史傳統(tǒng),顯現(xiàn)武漢大學優(yōu)勢學科群體。三是以學科發(fā)展趨勢為依據(jù),力求體現(xiàn)當代科學技術文化發(fā)展潮流和趨勢,并在學院設置上有所體現(xiàn),諸如商學、生命科學、環(huán)境科學、電子信息、大眾傳播、知識信息等。有些新興的發(fā)展?jié)摿艽蟮膶W科,我們雖有一定基礎,但建院條件暫不具備而未設置。四是以學科現(xiàn)有辦學資源為基礎,以有利于辦學資源合理優(yōu)化配置為出發(fā)點,充分考慮理論與實際應用相結合,以基礎理論促進新興學科專業(yè)的生長和發(fā)展。將理論性強和技術、應用性強的相關專業(yè)、院系組合成新的學院,使基礎與應用協(xié)調(diào)發(fā)展。根據(jù)上述幾條基本原則,經(jīng)反復醞釀討論,我們將原有16個學院和3個直屬系,調(diào)整重組為9個學院:人文科學學院、商學院、法學院、外語學院、數(shù)學與計算機科學學院、化學與環(huán)境科學學院、物理與電子信息科學學院、生命科學學院、大眾傳播與知識信息管理學院。新組建的學院均為實體學院,對人、財、物和教學、科研及行政工作等實行集中統(tǒng)一管理,為學校辦學向院系放權打下了較好的基礎。院系學科專業(yè)調(diào)整重組實施的主要方法有以下五方面:一是開展全校性教育思想大討論,力求在大原則上形成全校共識。1998年,武漢大學經(jīng)過一年的教育思想大討論得出三個成果,即面向21世紀武漢大學人才培養(yǎng)的目標模式,按新專業(yè)目標確定每個專業(yè)的人才培養(yǎng)方案,進行學科專業(yè)和院系調(diào)整重組。經(jīng)過討論對院系調(diào)整重組形成的共識是:一是院系調(diào)整重組是高等教育和學校改革發(fā)展的大趨勢,是學校辦學的行政行為,有利于教育資源的優(yōu)化配置、學科專業(yè)建設和提高人才培養(yǎng)質(zhì)量與辦學效益。二是充分相信依靠教職工,廣泛發(fā)揚民主,集中全校師生員工的智慧。如何進行調(diào)整組合,學校不搞暗箱操作,而是擬定出大、中、小三個方案,讓大家充分醞釀和比較,在民主的基礎上集中,由黨委常委會集體研究決定。三是從干部和領導班子抓起,使新建學院工作盡快運轉。黨委先決定各學院黨政一把手,再和黨政一把手共同商定黨政副職和院辦公室主任。由院黨政領導班子按辦公室的干部編制,公開招聘辦公室副主任和教學、科研、行政秘書。四是明確有關政策。例如,鼓勵正處級干部進副處級崗位,副處級干部競爭科級崗位,科級以下干部未聘用者由人事處另行安排調(diào)整,現(xiàn)有待遇暫時不變。在組織紀律、財經(jīng)紀律和政策上都作出明確規(guī)定。這樣有利于調(diào)整重組中的穩(wěn)定工作和重組的平衡過渡,縮短磨合期。五是新建學院下屬學系、研究機構及負責人的任用,采用黨委批復制。由學院黨政聯(lián)席會議集體研究,報學校黨委批復。學院下設學系,由教務處當參謀;學院下設科研機構,由科研管理處室提出建議,有的研究機構撤銷,有的為加強學科間的滲透需組建新的科研機構。運行中,我校院系調(diào)整重組進展順利,沒有大的波動。4、通過強化管理,以達到組織管理的目標,加強高校后勤管理朱镕基總理在第三次全教會的報告中明確指出:“加快學校內(nèi)部管理體制改革,逐步把后勤從學校剝離出來,實行后勤服務社會化?！睂W校后勤服務社會化是校內(nèi)管理體制改革的重要內(nèi)容和大方向。根據(jù)武漢大學實際,后勤改革擬分三步走:第一步,根據(jù)事企分開和“小機關、多實體”的原則,改革后勤管理體制和運行機制,按行政事業(yè)型、有償服務型、生產(chǎn)經(jīng)營型分類管理。第二步,隨著住房、醫(yī)療、社會保障制度改革的步伐加快,成立新的生產(chǎn)經(jīng)營服務實體,條件基本成熟時組建后勤服務集團。第三步,根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度和后勤產(chǎn)業(yè)發(fā)展,使學校后勤產(chǎn)業(yè)化向社會化目標推進。根據(jù)上述思路和步驟,首先調(diào)整后勤機構、實行分類管理和核編,對管理干部交流換崗并從校部和院系選調(diào)10多名中層干部充實后勤管理部門。同時,對財務管理實行會計委派制,對后勤的科級干部進行換崗交流并使交流面達75%,對職工實行競爭上崗、擇優(yōu)錄用、簽定勞動合同。對后勤各實體進行分類確定管理目標,并規(guī)定各自向學校上繳利潤指標。對生產(chǎn)經(jīng)營實體要求自負盈虧、自擔工資全額、上繳學校工資總額的12%作福利費,對有償服務實體實行半企業(yè)化管理并自擔工資全額,不再從學校事業(yè)費中撥給管理費和設備費等。武漢大學后勤管理改革的社會效益也是十分明顯的。1997年,后勤上繳利潤共330萬元。1998年產(chǎn)生的經(jīng)濟效益為1252萬元,其中,節(jié)省學校事業(yè)費投入622萬元,上交學校利潤630萬元,年增效益近千萬元。后勤事業(yè)編制由680人減少到159人,500多人吃皇糧轉為自負盈虧。過去,武漢大學歷次教代會提案中60%左右屬后勤方面。經(jīng)過一年多努力,到1998年底召開的武漢大學教代會上,對后勤提案僅有幾件。后勤管理水平、服務態(tài)度和質(zhì)量都邁上了新臺階,初步建立了保障有力、服務高效的后勤體制。三、在轉變思想觀念上,構建科學的決策機制,強化黨委對行政系統(tǒng)的領導校內(nèi)管理體制改革涉及師生員工和各部門單位的效益。從這個意義上看,校內(nèi)管理體制改革確實進入攻堅階段,“堅”在思想認識上,“堅”在利益的調(diào)整有陣痛,涉及諸方面的關系等等。如何使校內(nèi)管理體制改革順利進行,我們的體會是