企業(yè)流程管理如何落地

企業(yè)流程管理如何落地在缺乏信息化手段輔助的條件下，企業(yè)如何讓優(yōu)化后的流程得到有效地落地執(zhí)行是很困難而又很重要的事情，特別是流程梳理、流程優(yōu)化與流程固化這幾個關鍵點的落地實施，已經(jīng)越來越受到企業(yè)的關注。為什么流程落地執(zhí)行起來困難重重？主要有以下幾個原因：

首先，對于優(yōu)化后的流程，由于對其將給企業(yè)帶來的影響缺乏論證的方法或其他原因，領導對流程執(zhí)行的重視程度有限，導致流程執(zhí)行難度大，阻力重重。其次，流程的改變，必然導致部分部門的權責關系甚至利益發(fā)生變化，同時也由于員工的思維定勢和行為慣性，一旦流程正式運行，將引起員工本能的反抗和抵觸，而缺乏基層和中層支持的流程是很難真正得到執(zhí)行。這也是流程落地比較難解決的問題。最后，缺乏有效的機制來保證流程的落地執(zhí)行。目前，很多企業(yè)做流程管理的結果就是一疊厚厚的已被束之高閣的流程圖。這對企業(yè)雖然談不上是一種負擔，但起碼沒有起到任何明顯的作用。而導致這種結果的原因主要有兩方面：一方面是目前在中國可以幫助企業(yè)做到落地實施的咨詢公司少之又少，更多的僅僅是提供流程的方案，而執(zhí)行落地則要靠企業(yè)本身。另一方面，企業(yè)本身不僅缺乏有效的方法和機制來確保推進，且企業(yè)自身的改革靠企業(yè)自身來推進，其難度可想而知。面對這些難點，企業(yè)應該如何應對呢？本人認為，面向流程的績效考核不失為一種不錯的解決方案。

這幾年面向流程的績效越來越受關注，關注怎樣從三大既有績效考核模式即KPI/BSC/EVA整體切換為“面向流程的績效體系”。而本文所提到的“面向流程的績效”是指通過績效考核的方法來確保優(yōu)化后的流程得到有效的執(zhí)行和控制，準確來說應該是面向流程的績效考核。

在流程執(zhí)行之前，企業(yè)應明確流程優(yōu)化的原則和目標，并據(jù)此制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的有效的流程指標體系，作為后續(xù)執(zhí)行過程中考核的依據(jù)。筆者認為，流程指標體系并不在多而在精，不在細致而在可行。如何找到一個簡潔可行、有洞察力、面向最終產(chǎn)出而不是各部門視角的指標體系？建議針對重點流程的重點節(jié)點制定相應的流程指標體系。而且，為了后續(xù)更好的推行流程和相應的績效考核，在制定流程指標的過程中，要不斷征求相關部門領導及員工的意見和想法，充分考慮被考核對象的立場。這樣，不僅可以就流程指標達成共識，同時也可以減少后續(xù)執(zhí)行過程中的阻力。

在流程指標體系制定完成以后，企業(yè)不必急于進行考核。因為我們一直倡導的PDCA循環(huán)中的“P——計劃”是非常重要的一環(huán)。在指標體系執(zhí)行之前，企業(yè)應制定相應的執(zhí)行計劃，執(zhí)行計劃應體現(xiàn)漸進性原則，由點及面，由淺入深。且要充分考慮到資源的最佳配置，充分調動員工的積極性和對業(yè)務的熟悉等方面的因素，制定相應的跟蹤和檢查計劃和辦法。同時，企業(yè)應考慮到某些員工對于考核的反感情緒，采取相應的措施進行預防，比如說執(zhí)行前期就要重獎不重罰，對于表現(xiàn)好的員工進行獎勵，并予以公示，增加員工的榮譽感與積極性。

當然，執(zhí)行以后的不斷總結和完善是確保流程和流程指標體系得到有效執(zhí)行的重要保障。這里所說的總結不僅僅是針對流程本身，也是針對流程的指標體系。

流程的績效考核看似簡單，但在執(zhí)行過程中，企業(yè)仍需注意一下兩個方面：

第一，流程的績效考核不能急于一時。對于員工來說，考核就意味著扣工資和獎金，總體收入的減少。因此，在前階段，最好采取前文中所提到的重獎不重罰的措施，減少員工的抵觸情緒。在運行一段時間之后，員工對于流程和流程的指標體系都熟悉和接受之后，再考慮逐步的推行獎罰并行的考核辦法。

第二，流程指標制定要簡單實用。目前國內很多企業(yè)在做績效考核時，都傾向于將指標體系建立的大而全，期望涵蓋業(yè)務的方方面面。這樣的指標體系在考核時實用性卻很差，推行難度大，最終的結果基本上都是半路夭折。因此，筆者建議制定的指標體系在體現(xiàn)流程目標和原則的基礎上，應選擇重點流程和重點節(jié)點。在整個考核體系運行穩(wěn)定之后，再考慮是否增加考核的面和深度。

流程工作的落地執(zhí)行，面向流程的績效考核不是唯一的，也不是萬能的，但如果企業(yè)運用得當，它一定是非常有效的保障手段。更