第5章-軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

第五章軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理第一頁，共八十九頁。案例場景模擬(1/4)項(xiàng)目已成功實(shí)施1個(gè)月，某天項(xiàng)目組成員小謝突然告訴項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，他已辦理好了去德國的簽證，2周后他會(huì)辭職離開公司前往德國留學(xué)

（人員）小謝的離開顯然將會(huì)影響項(xiàng)目組的正常運(yùn)作，影響項(xiàng)目的進(jìn)度，為此將會(huì)給項(xiàng)目的實(shí)施帶來損失可以想象，2周以后小謝的離開將會(huì)帶來一系列問題：誰來接替小謝的工作？在此之前誰來負(fù)責(zé)交接小謝的工作？如何盡可能的避免由此給項(xiàng)目組帶來的損失(包括進(jìn)度損失和工作損失等)盡管還沒發(fā)生，但必須考慮如何避免問題的發(fā)生，以及一旦發(fā)生后該采取得措施，以便將損失減少到最少第二頁，共八十九頁。案例場景模擬(2/4)按照軟件開發(fā)計(jì)劃，需求分析應(yīng)在12月31日前完成，然而在軟件項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，由于原先對(duì)工作量估算過于樂觀，需求分析在12月31日之前已經(jīng)不可能完成

（計(jì)劃）顯然，原先計(jì)劃制定的不科學(xué)和不準(zhǔn)確，導(dǎo)致了實(shí)施過程中進(jìn)度難以控制，如果強(qiáng)行按照計(jì)劃來執(zhí)行顯然是不可行的，為此，必須對(duì)計(jì)劃重新進(jìn)行分析和調(diào)整第三頁，共八十九頁。案例場景模擬(3/4)在軟件設(shè)計(jì)階段，軟件設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)，用戶需求中的某項(xiàng)需求(例如，將已有word文檔的內(nèi)容顯示在Web頁面上)至今尚未找到解決的技術(shù)途徑

（技術(shù)）顯然，該問題將直接影響軟件項(xiàng)目的后續(xù)開發(fā)工作，影響到軟件項(xiàng)目能否成功完成第四頁，共八十九頁。案例場景模擬(4/4)在需求分析過程中，軟件設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)的需求分析小組和用戶在進(jìn)行交流的過程中發(fā)生了矛盾，出現(xiàn)了爭吵，用戶方說將不再配合需求分析小組的工作，而且他們確實(shí)沒有配合開發(fā)方的工作

（合作）顯然，開發(fā)方和用戶方出現(xiàn)這種狀況是雙方?jīng)]有想到的這種狀況延續(xù)下去必將對(duì)軟件項(xiàng)目的實(shí)施產(chǎn)生影響，影響軟件項(xiàng)目的進(jìn)度，甚至?xí)?dǎo)致項(xiàng)目失敗第五頁，共八十九頁。案例啟示：風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目實(shí)施過程中大量存在軟件風(fēng)險(xiǎn)形式多樣軟件風(fēng)險(xiǎn)事先難以確定軟件風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)軟件項(xiàng)目的實(shí)施產(chǎn)生不良影響如果不對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行良好的管理，項(xiàng)目就很難保證按照計(jì)劃、在成本和進(jìn)度范圍內(nèi)，開發(fā)出高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品，甚至?xí)?dǎo)致項(xiàng)目失敗第六頁，共八十九頁。5.1概述5.1.1風(fēng)險(xiǎn)5.1.2軟件風(fēng)險(xiǎn)5.1.3軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理5.1.4軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的意義第七頁，共八十九頁。5.1.1風(fēng)險(xiǎn)卡內(nèi)基.梅隆大學(xué)的軟件工程研究所SEI：

風(fēng)險(xiǎn)是損失的可能性Webster’sDictionary：

風(fēng)險(xiǎn)是遭受損失、傷害、破壞的可能性。風(fēng)險(xiǎn)的根源是不利的情況(或損失)發(fā)生的不確定性，即不期望發(fā)生事件的客觀不確定性。風(fēng)險(xiǎn)是在給定情況下和特定時(shí)間內(nèi)，那些可能發(fā)生的結(jié)果之間的差異，差異越大則風(fēng)險(xiǎn)越大。第八頁，共八十九頁。5.1.1風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)具有兩大屬性：可能性：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率損失：指預(yù)期與后果之間的差異風(fēng)險(xiǎn)的損失=可能性×損失第九頁，共八十九頁。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)函數(shù)表達(dá)式項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)具有不同的組成要素，如項(xiàng)目不希望發(fā)生的事件、事件發(fā)生的概率、事件的后果等。每個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)可定義為不確定性和后果的函數(shù)：風(fēng)險(xiǎn)=f（事件，不確定性，后果)風(fēng)險(xiǎn)=f(事故，安全措施)第十頁，共八十九頁。5.1.2軟件風(fēng)險(xiǎn)什么是軟件風(fēng)險(xiǎn)？使軟件項(xiàng)目的實(shí)施受到影響和損失、甚至導(dǎo)致失敗的、可能會(huì)發(fā)生的事件例如，人員的臨時(shí)流失，計(jì)劃過于樂觀，設(shè)計(jì)的低劣軟件風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)事先難以確定帶來損失，影響項(xiàng)目實(shí)施，甚至?xí)?dǎo)致項(xiàng)目失敗第十一頁，共八十九頁。5.1.2軟件風(fēng)險(xiǎn)軟件風(fēng)險(xiǎn)由管理過程風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)過程風(fēng)險(xiǎn)組成，又可分為：1、軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)2、軟件過程風(fēng)險(xiǎn)3、軟件產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)第十二頁，共八十九頁。5.1.3軟件風(fēng)險(xiǎn)管理什么是軟件風(fēng)險(xiǎn)管理？軟件風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系軟件風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容第十三頁，共八十九頁。什么是軟件風(fēng)險(xiǎn)管理？(1/3)面對(duì)軟件風(fēng)險(xiǎn)，一般有兩類方法：被動(dòng)救火型主動(dòng)防火型軟件風(fēng)險(xiǎn)管理屬于主動(dòng)防火型方法第十四頁，共八十九頁。什么是軟件風(fēng)險(xiǎn)管理？(2/3)軟件風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)影響軟件項(xiàng)目、過程或產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行估計(jì)和控制的實(shí)踐過程。定義目標(biāo)。從目標(biāo)逆向思維可發(fā)現(xiàn)軟件風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)不確定性、損失和時(shí)間來描述風(fēng)險(xiǎn)。第十五頁，共八十九頁。風(fēng)險(xiǎn)管理的涵義根據(jù)美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）的報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)管理有三個(gè)涵義：系統(tǒng)識(shí)別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)因素的形式化過程。識(shí)別和控制能夠引起不希望的變化的潛在領(lǐng)域和事件的形式、系統(tǒng)的方法。在項(xiàng)目期間識(shí)別、分析風(fēng)險(xiǎn)因素，采取必要對(duì)策的決策科學(xué)和決策藝術(shù)的結(jié)合。第十六頁，共八十九頁。什么是軟件風(fēng)險(xiǎn)管理？(3/3)在風(fēng)險(xiǎn)影響軟件項(xiàng)目成功實(shí)施前，對(duì)它進(jìn)行識(shí)別和處理，并預(yù)防和消除風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)(會(huì)有哪些風(fēng)險(xiǎn)？)預(yù)防和消除風(fēng)險(xiǎn)(最好別讓風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生)制定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的處理措施(萬一發(fā)生該怎么辦？)第十七頁，共八十九頁。軟件風(fēng)險(xiǎn)管理未來是我們所關(guān)心的——什么樣的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致軟件項(xiàng)目徹底失敗呢？改變也是我們所關(guān)心的——用戶需求、開發(fā)技術(shù)、目標(biāo)計(jì)算機(jī)、以及所有其他與項(xiàng)目相關(guān)的因素的改變將會(huì)對(duì)按時(shí)交付和總體成功產(chǎn)生什么影響呢？最后，我們必須抓住機(jī)會(huì)——我們應(yīng)該采用什么方法及工具？需要多少人員參與工作？對(duì)質(zhì)量的要求要達(dá)到什么程度才是“足夠的”？第十八頁，共八十九頁。軟件風(fēng)險(xiǎn)管理過程風(fēng)險(xiǎn)管理過程就是從一堆模糊不清的問題、擔(dān)心和未知開始，逐步將這些不確定因素加以辨識(shí)、分析，并進(jìn)而轉(zhuǎn)化為可接受的風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)管理過程是一個(gè)持續(xù)不斷的過程，貫穿于項(xiàng)目周期的始終。第十九頁，共八十九頁。軟件風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系軟件風(fēng)險(xiǎn)管理是整個(gè)項(xiàng)目管理的一部分。風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系可歸納如下：從項(xiàng)目的成本、時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)來看，風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目管理的目標(biāo)一致。從項(xiàng)目管理的計(jì)劃職能來看，風(fēng)險(xiǎn)管理為項(xiàng)目計(jì)劃的制定提供了依據(jù)。從項(xiàng)目的成本管理職能來看，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理通過風(fēng)險(xiǎn)分析，指出有哪些可能的計(jì)劃外費(fèi)用，并估計(jì)它的多少。從項(xiàng)目實(shí)施過程來看，許多風(fēng)險(xiǎn)都在項(xiàng)目實(shí)施過程中由潛在變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。定出風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)計(jì)劃。第二十頁，共八十九頁。軟件風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容第二十一頁，共八十九頁。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容RiskManagementPlanning－風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃RiskIdentification－風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別QualitativeRiskAnalysis－風(fēng)險(xiǎn)定性分析QuantitativeRiskAnalysis－風(fēng)險(xiǎn)定量分析RiskResponsePlanning－風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃Riskmonitoringandcontrol－風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控第二十二頁，共八十九頁。5.1.4軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的意義KPMG即畢馬威，著名的"BIGFOUR"——國際四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一（其他三大事務(wù)所為PwC普華永道，DTT德勤和E&Y安永）的一項(xiàng)調(diào)查指出55%失控的項(xiàng)目是沒有進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)管理；38%的失控項(xiàng)目作了一些,但是其中的一半在項(xiàng)目進(jìn)行后就沒有使用風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督；剩余7%情況不明。項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的意義，見P141的8點(diǎn)第二十三頁，共八十九頁。5.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別第二十四頁，共八十九頁。5.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，或稱風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)，是尋找可能影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)以及確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)特性的過程。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別活動(dòng)的參加人員一般包括：項(xiàng)目組成員、風(fēng)險(xiǎn)管理人員、學(xué)科專家（組織內(nèi)）、客戶、項(xiàng)目的其他管理人員以及外部專家等。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的目標(biāo)是：辨識(shí)項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)，揭示風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)來源，以文檔及數(shù)據(jù)庫的形式記錄風(fēng)險(xiǎn)。第二十五頁，共八十九頁。5.2.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別依據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃歷史與經(jīng)驗(yàn)信息外部制度約束風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目內(nèi)部的不確定性第二十六頁，共八十九頁。5.2.2常見軟件風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的類別計(jì)劃編制組織和管理開發(fā)環(huán)境最終用戶客戶承包商需求產(chǎn)品外部環(huán)境人員設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)過程第二十七頁，共八十九頁。政府客戶供貨商分包商潛在的客戶最終用戶項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)發(fā)起人競爭者組織集中管理同事其他的項(xiàng)目自然環(huán)境人員時(shí)間資金技術(shù)其他要素項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來源第二十八頁，共八十九頁。計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、資源和產(chǎn)品的定義完全由客戶或上層領(lǐng)導(dǎo)決定，忽略了項(xiàng)目組的意見，并且這些決定不完全一致計(jì)劃忽略了必要的任務(wù)和活動(dòng)計(jì)劃不切實(shí)際計(jì)劃基于特定小組成員，而這樣的小組成員根本得不到產(chǎn)品規(guī)模估算過于樂觀工作量估算過于樂觀進(jìn)度的壓力造成生產(chǎn)率的下降目標(biāo)日期提前，但沒有相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品范圍和可用資源一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)的延遲導(dǎo)致其他相關(guān)任務(wù)的連鎖反應(yīng)……第二十九頁，共八十九頁。組織和管理風(fēng)險(xiǎn)缺乏強(qiáng)有力、有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)(項(xiàng)目組、企業(yè))解雇員工導(dǎo)致項(xiàng)目小組能力下降削減預(yù)算打亂項(xiàng)目計(jì)劃僅由管理層和市場人員進(jìn)行技術(shù)決策，導(dǎo)致進(jìn)度延長低效的項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)率管理層審查/決策的周期比預(yù)期時(shí)間長管理層作出了打擊項(xiàng)目組積極性的決定非技術(shù)的第三方的工作比預(yù)期要長(如,采購硬件設(shè)備)計(jì)劃性太差，無法適應(yīng)期望的開發(fā)速度項(xiàng)目計(jì)劃由于壓力而放棄，導(dǎo)致開發(fā)混亂管理方面的英雄主義，忽視客觀確切的狀態(tài)報(bào)告，降低發(fā)現(xiàn)和改正問題的能力第三十頁，共八十九頁。開發(fā)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)設(shè)施不能及時(shí)到位設(shè)施到位，但不配套開發(fā)工具未能及時(shí)到位開發(fā)工具不如期望的那樣有效，開發(fā)人員需要更多的時(shí)間，或者更換工具開發(fā)工具的學(xué)習(xí)期比預(yù)期的要長開發(fā)工具的選擇不是基于技術(shù)需求，不能提供計(jì)劃要求的功能第三十一頁，共八十九頁。最終用戶風(fēng)險(xiǎn)最終用戶堅(jiān)持新的需求最終用戶對(duì)最后交付的產(chǎn)品不滿意，要求重新設(shè)計(jì)和重做最終用戶不買進(jìn)項(xiàng)目產(chǎn)品，無法提供后續(xù)支持最終用戶的意見未被采納，造成產(chǎn)品最終無法滿足用戶要求第三十二頁，共八十九頁。組織和管理風(fēng)險(xiǎn)缺乏強(qiáng)有力、有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)(項(xiàng)目組、企業(yè))解雇員工導(dǎo)致項(xiàng)目小組能力下降削減預(yù)算打亂項(xiàng)目計(jì)劃僅由管理層和市場人員進(jìn)行技術(shù)決策，導(dǎo)致進(jìn)度延長低效的項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)率管理層審查/決策的周期比預(yù)期時(shí)間長管理層作出了打擊項(xiàng)目組積極性的決定非技術(shù)的第三方的工作比預(yù)期要長(如,采購硬件設(shè)備)計(jì)劃性太差，無法適應(yīng)期望的開發(fā)速度項(xiàng)目計(jì)劃由于壓力而放棄，導(dǎo)致開發(fā)混亂管理方面的英雄主義，忽視客觀確切的狀態(tài)報(bào)告，降低發(fā)現(xiàn)和改正問題的能力第三十三頁，共八十九頁。開發(fā)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)設(shè)施不能及時(shí)到位設(shè)施到位，但不配套開發(fā)工具未能及時(shí)到位開發(fā)工具不如期望的那樣有效，開發(fā)人員需要更多的時(shí)間，或者更換工具開發(fā)工具的學(xué)習(xí)期比預(yù)期的要長開發(fā)工具的選擇不是基于技術(shù)需求，不能提供計(jì)劃要求的功能第三十四頁，共八十九頁。最終用戶風(fēng)險(xiǎn)最終用戶堅(jiān)持新的需求最終用戶對(duì)最后交付的產(chǎn)品不滿意，要求重新設(shè)計(jì)和重做最終用戶不買進(jìn)項(xiàng)目產(chǎn)品，無法提供后續(xù)支持最終用戶的意見未被采納，造成產(chǎn)品最終無法滿足用戶要求第三十五頁，共八十九頁?？蛻麸L(fēng)險(xiǎn)(1/2)客戶堅(jiān)持新的需求客戶對(duì)規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核/決策超出預(yù)期客戶沒有參與規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核，導(dǎo)致需求不穩(wěn)定，以及長時(shí)間的變更客戶答復(fù)的時(shí)間比預(yù)期的要長客戶堅(jiān)持技術(shù)決策而導(dǎo)致計(jì)劃延長客戶對(duì)開發(fā)進(jìn)度管理過細(xì)，導(dǎo)致實(shí)際進(jìn)度變慢客戶提供的組件無法與開發(fā)的產(chǎn)品匹配，導(dǎo)致需要額外的設(shè)計(jì)和集成工作客戶提供的組件質(zhì)量欠佳，導(dǎo)致額外的測(cè)試、設(shè)計(jì)或者功能不完善第三十六頁，共八十九頁?？蛻麸L(fēng)險(xiǎn)(2/2)客戶要求的支持工具與環(huán)境不兼容，性能差或者不完善，導(dǎo)致生產(chǎn)率降低客戶不接受交付的軟件，盡管它滿足了所有的規(guī)格客戶期望的開發(fā)速度是開發(fā)人員所無法達(dá)到的第三十七頁，共八十九頁。承包商風(fēng)險(xiǎn)承包商沒有按照承諾交付產(chǎn)品承包商提供的產(chǎn)品質(zhì)量低下，必須花時(shí)間改進(jìn)質(zhì)量承包商提供的產(chǎn)品性能達(dá)不到要求第三十八頁，共八十九頁。需求風(fēng)險(xiǎn)需求已經(jīng)成為項(xiàng)目基準(zhǔn)，但仍在變化需求定義欠佳：不清晰、不準(zhǔn)確、不一致增加額外的需求第三十九頁，共八十九頁。產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)誤發(fā)生率高的模塊，需要更多的時(shí)間對(duì)它進(jìn)行測(cè)試、設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)矯正質(zhì)量低下的不可接受的產(chǎn)品需要更多的時(shí)間對(duì)它進(jìn)行測(cè)試、設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)由于功能錯(cuò)誤，導(dǎo)致需要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)開發(fā)額外不需要的功能延長了進(jìn)度要滿足產(chǎn)品規(guī)模和速度要求，需要更多的時(shí)間嚴(yán)格要求與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容，需要更多的時(shí)間要求軟件重用，需要更多的時(shí)間……第四十頁，共八十九頁。外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品依賴政府規(guī)章，而規(guī)章的改變不可預(yù)期產(chǎn)品依賴草擬中的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而最后的標(biāo)準(zhǔn)不可預(yù)期第四十一頁，共八十九頁。人員風(fēng)險(xiǎn)(1/3)招聘人員所需的時(shí)間比預(yù)期要長作為人員參與工作的先決條件(如培訓(xùn)、其他項(xiàng)目的完成等)不能按時(shí)完成開發(fā)人員與管理層關(guān)系不佳導(dǎo)致決策遲緩、影響全局項(xiàng)目組成員沒有全身心地投入到項(xiàng)目中，因而無法達(dá)到所需的產(chǎn)品功能和性能需求缺乏激勵(lì)措施、士氣低下，降低生產(chǎn)能力缺乏必要的規(guī)范，增加工作失誤，重復(fù)工作，降低工作質(zhì)量缺乏工作基礎(chǔ)(語言、經(jīng)驗(yàn)、工具等)項(xiàng)目結(jié)束前，項(xiàng)目組成員離開項(xiàng)目組第四十二頁，共八十九頁。人員風(fēng)險(xiǎn)(2/3)項(xiàng)目后期，加入新的開發(fā)人員，額外的培訓(xùn)和溝通降低了項(xiàng)目組成員的開發(fā)效率項(xiàng)目組成員不能有效的在一起工作由于項(xiàng)目組成員之間的沖突，導(dǎo)致溝通不暢，設(shè)計(jì)欠佳，接口錯(cuò)誤和額外重復(fù)的工作有問題的項(xiàng)目組成員沒有調(diào)離項(xiàng)目組，影響其他成員的積極性項(xiàng)目組的最佳人選沒有加入項(xiàng)目組，或者加入項(xiàng)目組但沒有合理使用關(guān)鍵任務(wù)只能兼職參與項(xiàng)目人員不足第四十三頁，共八十九頁。人員風(fēng)險(xiǎn)(3/3)任務(wù)的分配和人員的技能不匹配人員工作的進(jìn)展比預(yù)期的要慢項(xiàng)目管理人員怠工導(dǎo)致計(jì)劃和進(jìn)度失效技術(shù)人員怠工導(dǎo)致工作遺漏、質(zhì)量低下，工作需要重做第四十四頁，共八十九頁。設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)過于簡單，考慮不仔細(xì)、不全面，導(dǎo)致重新設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，導(dǎo)致一些不必要的工作，影響效率設(shè)計(jì)質(zhì)量低下，導(dǎo)致重新設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)使用不熟悉的方法，導(dǎo)致需要額外的培訓(xùn)時(shí)間產(chǎn)品使用低級(jí)語言編寫，導(dǎo)致效率較低分別開發(fā)的模塊無法有效集成，需要重新設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)第四十五頁，共八十九頁。過程風(fēng)險(xiǎn)跟蹤不準(zhǔn)確，導(dǎo)致無法預(yù)知項(xiàng)目進(jìn)展是否落后于計(jì)劃前期的質(zhì)量保證行為不真實(shí)，導(dǎo)致后期的重復(fù)工作質(zhì)量跟蹤不準(zhǔn)確，導(dǎo)致無法得知影響進(jìn)度的質(zhì)量問題不能有效遵循標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致溝通不足，質(zhì)量問題和重復(fù)工作風(fēng)險(xiǎn)管理粗心，導(dǎo)致沒有發(fā)現(xiàn)重大的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)……第四十六頁，共八十九頁。例子:風(fēng)險(xiǎn)列表第四十七頁，共八十九頁。各階段典型風(fēng)險(xiǎn)事件48啟動(dòng)階段計(jì)劃階段執(zhí)行階段收尾階段缺少相應(yīng)專業(yè)的專家對(duì)需求界定不清沒有做可行性研究目標(biāo)不清沒有風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃倉促計(jì)劃缺少管理層支持職能界定差項(xiàng)目隊(duì)伍缺乏經(jīng)驗(yàn)人員技能不夠材料短缺人員誤工天氣影響范圍改變項(xiàng)目進(jìn)度改變環(huán)境要求沒有適當(dāng)?shù)目刂企w系產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量差客戶不能接受成果現(xiàn)金流出現(xiàn)問題風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生最高時(shí)期風(fēng)險(xiǎn)影響最高時(shí)期機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)得失量時(shí)間各階段典型的風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值第四十八頁，共八十九頁。5.2.3風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程風(fēng)險(xiǎn)分析過程是將項(xiàng)目的不確定性轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)陳述的過程。它包括以下活動(dòng)：進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定義及分類確定風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)因素將風(fēng)險(xiǎn)編寫為文檔P144第四十九頁，共八十九頁。5.2.4風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法與技術(shù)有很多有效的方法，主要有：核對(duì)清單頭腦風(fēng)暴法Delphi法會(huì)議法匿名風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制…第五十頁，共八十九頁。1.核對(duì)清單可以采用SEI推薦的軟件風(fēng)險(xiǎn)分類系統(tǒng)或項(xiàng)目工作細(xì)分結(jié)構(gòu)WBS作為核對(duì)清單。SEI軟件風(fēng)險(xiǎn)分類系統(tǒng)是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的核對(duì)清單。SEI軟件風(fēng)險(xiǎn)分類系統(tǒng)將風(fēng)險(xiǎn)分為產(chǎn)品工程、開發(fā)環(huán)境和項(xiàng)目約束三類。每類又分若干元素，每個(gè)元素通過其屬性來體現(xiàn)特征。SEI軟件風(fēng)險(xiǎn)分類系統(tǒng)如P145表5.1所示:第五十一頁，共八十九頁。第五十二頁，共八十九頁。WBS模型項(xiàng)目工作細(xì)分結(jié)構(gòu)WBS提供了識(shí)別具體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的框架。每一個(gè)項(xiàng)目元素都以支持項(xiàng)目開發(fā)活動(dòng)（計(jì)劃、執(zhí)行、控制等）的細(xì)節(jié)方式被定義。WBS減少了項(xiàng)目的灰度，使項(xiàng)目結(jié)構(gòu)清晰。第五十三頁，共八十九頁。WBS模型第五十四頁，共八十九頁。2.頭腦風(fēng)暴法召集項(xiàng)目組全體會(huì)議，進(jìn)行關(guān)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的自由討論，項(xiàng)目組成員在主持人的引導(dǎo)下完全自由地發(fā)言，不受限制，產(chǎn)生關(guān)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的概念。頭腦風(fēng)暴法是一種搜集項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的常用方法。第五十五頁，共八十九頁。3.Delphi法Delphi法又稱反饋匿名函詢法，本質(zhì)上是一種達(dá)到關(guān)于一個(gè)科目的專家一致意見的方法。這個(gè)“科目”可以是軟件成本，軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等。任命專家→專家匿名參加→發(fā)調(diào)查表給專家→專家填寫→由調(diào)查人員將專家意見匯總整理→再返回起點(diǎn)。這個(gè)方法體現(xiàn)了民主性。第五十六頁，共八十九頁。4.會(huì)議法定期的項(xiàng)目組會(huì)議，如項(xiàng)目轉(zhuǎn)折點(diǎn)或重要變更時(shí)舉行的會(huì)議、項(xiàng)目月及季度總結(jié)會(huì)項(xiàng)目專家會(huì)議都適宜于談?wù)擄L(fēng)險(xiǎn)信息，將風(fēng)險(xiǎn)討論列為會(huì)議議題。第五十七頁，共八十九頁。5.SWOT分析法SWOT技術(shù)（Strengths,Weankness,Opportunities,Threats)是分析項(xiàng)目內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)和項(xiàng)目外部機(jī)會(huì)與威脅綜合分析的代名詞。主要對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅等各方面，從多角度對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別。第五十八頁，共八十九頁。SWOT分析法內(nèi)部因素外部因素SWOT第五十九頁，共八十九頁。示例積極消極內(nèi)部外部第六十頁，共八十九頁。6.匿名風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制向管理層或組內(nèi)報(bào)告好的消息很少會(huì)出現(xiàn)問題，但報(bào)告項(xiàng)目的壞消息則不然。必須有一個(gè)匿名的風(fēng)險(xiǎn)交流渠道。第六十一頁，共八十九頁。5.3風(fēng)險(xiǎn)分析第六十二頁，共八十九頁。5.3風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分析是人們應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)分析工具,加深對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)與理解，使風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)背景明晰化，從而為有效地管理風(fēng)險(xiǎn)提供基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)分析活動(dòng)的過程目標(biāo)包括：提煉風(fēng)險(xiǎn)背景，確定風(fēng)險(xiǎn)來源，確定行動(dòng)時(shí)間框架，確定前10項(xiàng)首要風(fēng)險(xiǎn)名單等。第六十三頁，共八十九頁。5.3.1風(fēng)險(xiǎn)分析過程定義風(fēng)險(xiǎn)度量準(zhǔn)則預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)景響評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)排序制訂風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃第六十四頁，共八十九頁。5.3.1風(fēng)險(xiǎn)分析過程---1.定義風(fēng)險(xiǎn)度量準(zhǔn)則定義風(fēng)險(xiǎn)度量準(zhǔn)則風(fēng)險(xiǎn)度量準(zhǔn)則是按照重要性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序的最基本依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)度量準(zhǔn)則包括可能性、后果和行動(dòng)時(shí)間框架。第六十五頁，共八十九頁。5.3.1風(fēng)險(xiǎn)分析過程----1.定義風(fēng)險(xiǎn)度量準(zhǔn)則（1）可能性定性度量包括：極低、低、中、高、極高，也可簡單定義為：低、中、高。（2）后果后果反映了風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度。（3）行動(dòng)時(shí)間框架行動(dòng)時(shí)間框架是指采取有效措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)限。第六十六頁，共八十九頁。5.3.1風(fēng)險(xiǎn)分析過程----2.預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)影響我們用風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性與風(fēng)險(xiǎn)后果的乘積來度量風(fēng)險(xiǎn)的影響。

風(fēng)險(xiǎn)影響（RE）=風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性（P）*風(fēng)險(xiǎn)后果（C）可能性被定義為大于0，小于1。后果從1到10表示風(fēng)險(xiǎn)對(duì)成本、進(jìn)度和技術(shù)目標(biāo)的影響。兩者的乘積可能是經(jīng)濟(jì)的損失，也可能是時(shí)間的損失等。第六十七頁，共八十九頁。5.3.1風(fēng)險(xiǎn)分析過程---3.評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)影響和行動(dòng)時(shí)間框架決定了風(fēng)險(xiǎn)的相對(duì)嚴(yán)重程度，見P148表5.4。風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程度有利于區(qū)分當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)別。隨著時(shí)間的推移，風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程度發(fā)生變化，有利于提供當(dāng)前項(xiàng)目面臨的重點(diǎn)問題。第六十八頁，共八十九頁。5.3.1風(fēng)險(xiǎn)分析過程----4.風(fēng)險(xiǎn)排序依據(jù)評(píng)估準(zhǔn)確風(fēng)險(xiǎn)排序，可保證高風(fēng)險(xiǎn)影響和短行動(dòng)時(shí)間框架的風(fēng)險(xiǎn)能被最先處理。右表是一個(gè)非常生要的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告形式，在實(shí)際項(xiàng)目中可以使用。第六十九頁，共八十九頁。5.3.1風(fēng)險(xiǎn)分析過程----5.制定風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的依據(jù)與前提。風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃要包括：確定風(fēng)險(xiǎn)設(shè)想選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)途徑其中，常用作選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)途徑的取舍標(biāo)準(zhǔn)是風(fēng)險(xiǎn)倍率和風(fēng)險(xiǎn)多樣化。風(fēng)險(xiǎn)多樣化通過分散風(fēng)險(xiǎn)來減少風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目不要過分依賴一種方法、一種工具、一個(gè)人或一個(gè)廠商等。設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)閾值編寫風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃第七十頁，共八十九頁。風(fēng)險(xiǎn)倍率風(fēng)險(xiǎn)倍率是一條風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)法則，它通過減少風(fēng)險(xiǎn)影響來減少風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)成本是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)行動(dòng)計(jì)劃的成本。倍率的概仿有助于確定獲得最高回報(bào)的行動(dòng)。主要的風(fēng)險(xiǎn)倍率多存在于軟件生命周期的早期。第七十一頁，共八十九頁。5.3.2風(fēng)險(xiǎn)分析技巧與工具因果關(guān)系分析法決策分析法：用于構(gòu)建決策，用決策模型來代表真實(shí)世界里的問題。決策模型的元素包括決策、不確定事件以及結(jié)果的價(jià)值。差距分析法確定變量的差距。描述了人們意識(shí)到的重要性和實(shí)際執(zhí)行情況的差距，從而確定風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐是否需要改進(jìn)。Pareto帕雷托分析法只要找出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的20%關(guān)鍵致因，就可以解決項(xiàng)目的大部分問題敏感度分析法通過改變每一個(gè)輸入變量，保持其它變量，來確定厝型對(duì)輸入變量的敏感度。第七十二頁，共八十九頁。因果關(guān)系分析法—魚骨圖第七十三頁，共八十九頁。5.3.3風(fēng)險(xiǎn)分析的成果經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)分析，可以得到一個(gè)按優(yōu)先等級(jí)排序的風(fēng)險(xiǎn)列表。第七十四頁，共八十九頁。5.4風(fēng)險(xiǎn)跟蹤與應(yīng)對(duì)第七十五頁，共八十九頁。風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)化解風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控第七十六頁，共八十九頁。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控(1/2)檢查風(fēng)險(xiǎn)的化解程度及其變化(概率、損失)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的方式監(jiān)控和跟蹤重要的(前10個(gè))風(fēng)險(xiǎn)，記錄風(fēng)險(xiǎn)危險(xiǎn)度的變化以及風(fēng)險(xiǎn)化解的進(jìn)展中間審查，在每個(gè)里程碑后進(jìn)行小規(guī)模的走查任命風(fēng)險(xiǎn)官員(適合于大項(xiàng)目)，警告項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，防止項(xiàng)目經(jīng)理和開發(fā)人員忽略計(jì)劃中的風(fēng)險(xiǎn)管理第七十七頁，共八十九頁。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃(2/2)例子，小謝將在項(xiàng)目實(shí)施過程中離開公司**項(xiàng)目組的小謝項(xiàng)目組成員小謝由于出國離開公司小謝可能會(huì)在6月1日前后出國為了進(jìn)一步學(xué)習(xí)和深造和小謝協(xié)商能否在項(xiàng)目結(jié)束之后(大約7月中旬)離開如果離開，計(jì)劃讓小王接替他的工作，同時(shí)讓小劉分擔(dān)小王的一部分工作第七十八頁，共八十九頁。應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的基本措施規(guī)避。通過變更項(xiàng)目計(jì)劃消除風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)的觸發(fā)條件，使目標(biāo)免受影響。轉(zhuǎn)移。不能消除風(fēng)險(xiǎn)，而是將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果連同應(yīng)對(duì)的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第三方。弱化。將風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間的概率或結(jié)果降低到一個(gè)可以接受的程度，其中降低發(fā)生的概率更為有效。接受。不改變項(xiàng)目計(jì)劃，而考慮發(fā)生后如何應(yīng)對(duì)第七十九頁，共八十九頁。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)模擬場景風(fēng)險(xiǎn)化解方式避免風(fēng)險(xiǎn)：推遲小謝的離開時(shí)間將風(fēng)險(xiǎn)從系統(tǒng)的一部分轉(zhuǎn)移到另一部分：讓客戶來做消除發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的根源：加薪發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)：不會(huì)突然和驚訝接受和控制風(fēng)險(xiǎn)：接受并提供處理計(jì)劃，安排小