《EPC模式在建筑工程管理過程中的運用實踐-以某工程為例》20000字

EPC模式在建筑工程管理過程中的運用實踐—以某工程為例目錄TOC\o"1-3"\h\u123561緒論 EPC模式在建筑工程管理過程中的理論與運用實踐——以HN設計院A工程為例3.1A工程概況3.1.1A工程在EPC模式下的工程管理概況HN設計院（簡稱：A工程）是發(fā)電廠建設工程，由HD電力公司獨家投資。目前，A工程正在EPC管理模式下進行基本建設工作，建設容量為2×660MW超超臨界間接空冷機組，項目總投資未54.7307億元，#1和#2機組分別預計在2021年9月30日和2021年10月30日并網(wǎng)投產(chǎn)發(fā)電。HD電力公司負責A工程的建設、運營及債務償還。A工程機構設置契合精干、高效、務實的原則，考慮到基建期結束后電廠全員直接轉入生產(chǎn)的客觀需要，下設了5個部門，分別是：綜合部、發(fā)電部、安健環(huán)監(jiān)察部、計劃物資部、工程技術部，目前有員工158人。A工程項目從2008年7月開工一直到2017年4月都是由勝利能源分公司自行建設。在此期間，項目在2009年3月停工，直到2015年4月項目取得國家核準批復才重新復工。2017年4月項目通過招標方式轉由HN設計院以EPC總承包模式繼續(xù)建設，本項目總承包范圍包括工程勘察設計、采購供應、建設全過程（質量、安全、工期和投資控制等）、安裝、調試、運維、培訓、工程檔案、功能試驗到最后驗轉為運營，包括在保修期內(nèi)的保修技術支持等全過程總承包項目。3.1.2工程管理戰(zhàn)略定位每個成功企業(yè)的發(fā)展都會有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展定位，工程管理是在建設方工程計劃制定好以后，采用網(wǎng)上招標的方式，選取資質符合的總承包單位，全過程管理項目的組織建設，直到滿足投產(chǎn)運營和質量標準達到合同里約定的要求。由此可見，EPC管理模式的工程項目管理貫穿于工程全過程的管理，主要有設計階段，施工安裝、試運營等?？偝邪较胍獙崿F(xiàn)其既定的收益目標，就會在符合合同條款的情況下，通過發(fā)行自身積累的管理經(jīng)驗，持續(xù)優(yōu)化設計和提高施工效率，按時保質保量地全面實現(xiàn)工程總承包的建設目標。3.1.3管理組織體系要做好物工程管理，首先要建立起系統(tǒng)管理的觀念，要有一體化的組織管理思維。組織的組成機構有：人力、崗位、職責、關系和資源。組織的四大原則是有效性原則、統(tǒng)一指揮原則、管理層次扁平化原則、職責與職權對等原則。A工程的工程管理工作總協(xié)調由A電廠廠長負責、具體業(yè)務在分管副廠長和總承包工程管理人員的領導下，由工程部及各施工單位來具體執(zhí)行。3.2工程設計管理3.2.1工程設計管理的意義工程設計管理的意義包含兩個內(nèi)容：（1）在工程設計階段，通過精心組織設計單位和設計人員按業(yè)主要求嚴格執(zhí)行工程的標準和規(guī)范，同時做好費用的管控。（2）在工程施工期、試運營階段，委托設計單位和專業(yè)師做配合服務工作，保證工程順利達標，實現(xiàn)預期設計需求。設計監(jiān)理是兼設計和監(jiān)管的重要協(xié)助單位，通過設計管理，嚴格落實業(yè)主的想法和標準，保證工程質量的標準和水平，保證工程進度、質量及費用控制，達到工程運營目標，從而達到工程全部運營投產(chǎn)期的成本控制和有效管理。3.2.2工程設計管理的內(nèi)容設計管理貫穿于工程項目全生命周期的各階段：工程前期（工程策劃、概念設計、方案策劃、可行性評估及項目立項等）；工程準備（設計、方案審批、招標及談判、采購等）；工程實施（施工配合、設計變更及施工、監(jiān)理協(xié)調等）；項目運營階段（總結評估、售后服務等）。HN設計院A工程設計管理，由中國能源建設集團華北院工程有限公司負責項目總設計。HN設計院A工程相關專業(yè)配合華北設計院開展各項專業(yè)工作。3.2.3工程項目設計管理的目標（1）確保項目投資的總體可控利用工程項目的管理經(jīng)驗，協(xié)助業(yè)主做好項目總體投資的控制。一是在項目前期階段，通過類似工程設計管理經(jīng)驗，組織設計單位在編制項目預可、工可等文件時盡量不出現(xiàn)漏項及少計工程數(shù)量等現(xiàn)象，在一些尚不明確的項目上如何計列工程數(shù)量方面出謀劃策，確保預可、工可等文件的完整性，使項目總體投資更加準確。二是通過自身的技術水平和能力，在設計單位的圖紙基礎上提出在優(yōu)化設計方案，包括總體性的優(yōu)化方案和專業(yè)性的優(yōu)化方案，盡可能為業(yè)主節(jié)省工程投資。三是在項目實施階段，通過組織對技術方案和設計圖紙的審查、加強設計變更流程管理等工作，協(xié)助業(yè)主控制工程總體投資。（2）確保項目設計方案按時完成審批根據(jù)工程項目的建設管理程序，在項目前期策劃、預可、工可、初步設計、施工圖各個階段，組織與市政、水務、航道、綠化等行業(yè)主管部門的協(xié)調征詢工作，組織設計方案申報規(guī)劃、土地、環(huán)保、消防、交警、人防、衛(wèi)生等政府主管部門的審批工作，并組織落實征詢和審批意見，確保及時完成設計方案的審批，便于設計方案的穩(wěn)定并及時推進項目設計工作。（3）確保設計進度的有序可靠一是利用類似的工程技術和經(jīng)驗，組織開展總體設計工作，及時穩(wěn)定項目總體方案，明確項目各系統(tǒng)、各專業(yè)的設計內(nèi)容，落實設計標段的劃分，協(xié)助業(yè)主按時完成設計招標，有序推進項目設計的各項工作。二是制定有針對性的設計管理文件，指導并推進設計工作，確保按關鍵節(jié)點要求及時完成相關設計工作。三是加強與設計單位和設計人員的溝通，通過有效的管理手段，提高設計人員的對本項目設計工作的積極性。（4）保證工程設計質量及系統(tǒng)完整一般來講，建設單位都對專業(yè)的設計質量更為關注，而對設計單位之間、系統(tǒng)總體設計單位之間的設計往往注意不夠，而這將為項目的工程質量、進度乃至投資帶來隱患。通過有效的設計管理，做好項目各系統(tǒng)、各專業(yè)接口界面的協(xié)調，落實總體設計原則、專業(yè)會簽、總體審定等相關制度，減少并力爭消除各系統(tǒng)、各專業(yè)之間的差、錯、碰、漏等現(xiàn)象發(fā)生，確保項目系統(tǒng)設計的完整性及設計的總體質量。（5）保證設計方案準確到位項目施工階段離不開設計的現(xiàn)場緊密配合，設計配合的及時性和有效性是項目順利實施的有力保障，同時能更好地管控費用投資。一是組織設計協(xié)調例會制度，在項目實施階段，定期組織設計協(xié)調會，不僅提升設計服務現(xiàn)場的意識，更是有效解決項目施工現(xiàn)場設計問題的有效手段。二是組織設計變更工作，主要是設計變更審批及設計變更圖紙等管理工作。3.3工程采購管理3.3.1采購計劃的編制HN設計院在接到了EPC工程之后，會按照對方的要求，結合自身人力資源情況，對項目進度進行規(guī)劃，同時按照規(guī)劃，來編制采購計劃，包括采購的清單、采購的時間、采購的要求等等，采購經(jīng)理需要在此基礎上，完成二級采購計劃的編制，具體可見圖3.1，在該計劃書中，應該包括具體的技術規(guī)格書提交日期、設備材料出廠檢驗日期、供應商設備資料返回日期等等。在內(nèi)部管理軟件中，錄入這些采購計劃的信息，就可以立刻在主進度控制計劃顯示出來。采購經(jīng)理需要按照采購計劃中的時間安排，來組織完成所需采購設備的招標、合同簽訂以及采購。采購經(jīng)理需要先將包含了招標要求、設備信息的招標申請單提交給相關部門審批，并且建立臺賬，在開始招標之后，要將供應商所提供的信息進行等級，然后開始對這些信息進行評審，也就是進入到評標環(huán)節(jié)。確定供應商之后就要填寫定標申請單，按流程來審批，審批通過之后，最終的中標單位就明確了，可以將中標結果以通知書的方式告知對方，并進行合同談判，對投標報價等進行確定。圖3.1HN設計院EPC采購設計圖3.3.2采購過程管理（1）職責由院長批準采購合同：主管院長審核采購合同；工程總承包部負責供方采購，包括評價、篩選，并負責采購合同的簽訂和管理。（2）供方評價及選擇在采購管理里面，需要重點關注的就是供方，供方的選擇關系到項目的成本以及工程質量，所以需要正確客觀地評價供方。工程總承包部需要對供方信息進行調查。調查的主要內(nèi)容包括：營業(yè)執(zhí)照、從業(yè)資格、交稅情況、法人等基本信息；設備情況；人員情況；建立和運行的管理體系；近期的主要業(yè)績；信譽及服務情況等。工程總承包部需要設計專門的表格，來對供方的信息進行記錄、分析和評價，而且這個評價表的信息是需要不斷更新的，要呈現(xiàn)出動態(tài)信息，保證信息的有效性，而且評價表中應該包括供方的一些證明材料、文件、基本信息等，從而為招標工作做好基礎工作。在招標的時候，總承包部需要先對合格供方進行篩選。其次，要在合格清單里面邀請三家或以上供方來競標；第三，將標書發(fā)給合格供方，同時接受對方提供的投標書；第四，公開開標，整個過程都應該按照流程規(guī)定來進行；最后，院領導與相關部門完成評標工作，并最終定標。（3）采購合同的價格審核及簽訂管理供應商提交報價之后，應該由專業(yè)的人員來進行審核，這樣才能夠盡量地控制項目成本。在完成了價格審核之后，采購合同是由總承包部來簽訂的，臺賬也同步建立。采購合同里面需要對采購設備的質量、物流運輸?shù)姆绞?、檢驗的標準和方式等進行明確。（4）設備催繳、檢驗及交驗項目部需要及時地對供貨商進行督促，要求對方提供技術文件、圖紙，這樣才能夠完成工程設計工作，才能夠進行現(xiàn)場施工安裝。從簽訂了采購合同之后，催繳工作就開始了，一直到采購交貨，這樣才能保證工程進度。催繳工作主要控制如下內(nèi)容：首先看供貨商有沒有按照合同的要求，在簽訂合同之后的一個月時間內(nèi)，召開開工準備會，對技術問題進行解答、說明；對供方是否按照合同來進行生產(chǎn)，以及生產(chǎn)質量等方面進行檢查；檢查需要通知業(yè)主，業(yè)主自行決定是否參加。催繳人員需要在合同簽訂之后，就要制定計劃來安排催繳工作，主要內(nèi)容包括：對供方提交圖紙、說明書等進行催促、對供方生產(chǎn)計劃的提交進行催促、對供方的生產(chǎn)計劃進行檢查、對供方的原材料采購情況進行跟蹤、對供方機器設備的采購進行跟蹤了解、對設備的組裝、運行情況進行掌握等等。催繳人員需要隨時了解項目情況，催促供方提供現(xiàn)場技術指導，對缺件等問題進行處理，對工程質量問題，要與監(jiān)造人員一起協(xié)助解決，對采購物品的交貨、驗收記錄進行保存。具體的采購流程可見圖3.2：圖3.2采購控制流程圖3.4工程施工管理3.4.1安健環(huán)目標HN設計院A工程安全目標要實現(xiàn)“五個零”：（即杜絕重傷及以上事故、直接經(jīng)濟損失大于50萬元設備機械事故、火災事故、場內(nèi)交通事故、垮塌事故）；不發(fā)生惡性未遂事故，力爭輕傷事故為零；不發(fā)生環(huán)境污染事故，不發(fā)生群體中毒事件，不產(chǎn)生職業(yè)病患者；不發(fā)生大面積傳染?。蛔龊盟帘３止ぷ?；安健環(huán)設施實現(xiàn)“三同時”，氣、水、聲、渣達標排放；消防系統(tǒng)在整套啟動前完成驗收工作。3.4.2質量及調試目標HN設計院A工程依據(jù)《A項目達標投產(chǎn)驗收規(guī)程》（DL5277-2012）規(guī)范要求，持續(xù)更新最新版標準進行投產(chǎn)考核，最終高標準達標投產(chǎn)。實現(xiàn)供水系統(tǒng)投入、鍋爐打水壓、汽機扣蓋、廠用電受電、風壓試驗、化學清洗、輸煤系統(tǒng)投入、間接空冷系統(tǒng)投入、制粉系統(tǒng)投入、點火沖管、汽機油循環(huán)、汽機沖轉定速、發(fā)電機并網(wǎng)、電除塵投入、脫硫系統(tǒng)投入、脫硝系統(tǒng)投入、除灰系統(tǒng)投入、整套啟動試運和汽機甩負荷試驗以及機組168小時試運等二十項一次通過。確保中國電力優(yōu)質工程獎，爭創(chuàng)國家優(yōu)質工程金獎。4EPC模式在建筑工程管理過程中實踐存在的問題4.1工程設計管理方面在項目施工過程中，會有意想不到的影響因素將原有的設計打亂，比如，技術創(chuàng)新優(yōu)化，國家政策調整等因素，這樣的話，就需要依據(jù)相關要求和規(guī)范，重新對初步設計進行變更，通過合理的調整控制措施和調配資源，讓新的設計能更好地契合原有設計并滿足現(xiàn)有的要求。4.2工程采購管理方面集中采購時間跨度長。HN設計院物資采購執(zhí)行集中采購原則，這個原則的執(zhí)行，對擁有多個子分公司又是同類型產(chǎn)業(yè)，設備備件實行庫存共享具有較大優(yōu)勢。然而，對于相對獨立沒有形成規(guī)模的建設單位來說，集采的時間跨度長和庫存的不足將給項目的建設增加壓力。設備采購實行最低評標價法。低價不等同于優(yōu)質，優(yōu)質不等于實惠。即使運用了投標修正法也沒辦法達到產(chǎn)品性價比最高，況且投標修正法在現(xiàn)有的招標制度中沒有針對性條款，會遭到投標人的質疑，對保護招標方的合法權益不利。采購價格最低化一旦成為采購追求的目標，造成物資采購價格的首要效應，從供應商管理的角度看，優(yōu)質供應商的流失，讓企業(yè)的發(fā)展得不償失。4.3工程施工管理方面施工環(huán)節(jié)的成本管理是HN設計院A工程目前成本管理中最不完善的環(huán)節(jié)。對HN設計院A工程2018年度中執(zhí)行完畢的10個項目做了統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)僅有一個項目在施工環(huán)節(jié)實際成本超過預算10%以內(nèi)，其余9個項目在施工環(huán)節(jié)的實際成本支出都遠超原成本預算30%以上。成本的超支主要體現(xiàn)在現(xiàn)場人工時成本的超支和施工承包單位過多的項目追加。通過對項目經(jīng)理，現(xiàn)場經(jīng)理等人員的訪談了解到施工環(huán)節(jié)的成本管理主要存在問題，總結如下：4.2.1EPC項目前期進度的滯后為現(xiàn)場施工計劃的制訂與執(zhí)行帶來困難現(xiàn)場施工與調試是EPC項目交付前的最后一道關卡，所有項目前期執(zhí)行過程中遇到的問題和埋藏的隱患風險都在施工環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)，并且施工環(huán)節(jié)的糾錯成本極高。一方面，為追趕項目進度，按時將項目交付給業(yè)主，現(xiàn)場趕工的現(xiàn)象司空見慣?，F(xiàn)場施工人員與管理人員的增加，工作時間的延長都帶來額外的成本支出。另一方面，由于前期項目執(zhí)行環(huán)節(jié)銜接不佳，施工過程中后續(xù)設備無法及時入場，導致現(xiàn)場大量人員窩工、怠工。這種矛盾現(xiàn)象的并存恰恰反映了施工進度計劃制定得不嚴謹，缺乏全員參與。項目進場前缺乏統(tǒng)籌的規(guī)劃和周密的施工方案計劃，沒有進行全面的風險識別及制定相應的風險響應計劃，導致二次進場等不必要的費用產(chǎn)生。4.2.2施工現(xiàn)場人員管理松散，隨意性大，缺乏成本控制意識施工環(huán)節(jié)過程中的現(xiàn)場管理主要依靠項目指定的現(xiàn)場經(jīng)理，而現(xiàn)場經(jīng)理在項目進度控制和成本控制上又過度依賴項目經(jīng)理，缺少主觀能動性。施工安裝承包單位在現(xiàn)場的施工進度和施工質量沒有得到有力度的監(jiān)管與督促，施工過程中的變更沒有做完全有效的記錄，有的變更僅是口頭通知。特別是調試過程中的工藝參數(shù)修改，大部分的修改都是調試人員根據(jù)現(xiàn)場的實際工況做調整，調整后卻未在設備參數(shù)設定表中及時更新和標注，設備正式運行后實際運行參數(shù)與作業(yè)指導書上的參數(shù)設定不一致，文件混亂，最終體現(xiàn)在項目移交給業(yè)主時大量的重復性工作產(chǎn)生。另一方面，現(xiàn)場管理人員的成本控制意識薄弱，對項目范圍變更所引起的成本變化沒有足夠的敏銳度?，F(xiàn)場施工過程中，業(yè)主經(jīng)常會提出一些修改意見，為了安裝驗收的順利進行，也因為沒有對相關技術協(xié)議有深入地了解，現(xiàn)場管理人員無法據(jù)理力爭，拒絕超出項目供貨范圍的要求或爭取項目變更。由于業(yè)主方的配合安排致使現(xiàn)場施工進度滯后的，多數(shù)情況也只索要項目延期，而未爭取項目索賠。4.2.3缺乏現(xiàn)場變更管理的控制，施工承包單位項目追加比例過高一些施工承包單位在投標時低價中標，執(zhí)行過程中惡意追加，任何細小的變更都索要追加。有的項目在最終結算時，追加的金額高達原項目施工分包總金額的25%以上。我們的現(xiàn)場管理人員對于施工變更的管理存在不足，對于變更的原因，變更的必要性，變更的責任界定以及變更所產(chǎn)生的相應費用沒有系統(tǒng)的文件記錄和批準制度，缺失有效的管理和成本控制，施工單位高價索要項目追加，虛報材料費用與人工時的情況也不在少數(shù)。5EPC模式在建筑工程管理過程中的理論與運用實踐的建議對策5.1建立健全總承包管理法律制度我國應重視并實施政策制定，確保EPC總承包管理模式的法治化管理。與此同時，我國相關部門應為通用采購管理方法的有效實施創(chuàng)造良好的市場環(huán)境，為各項活動的有效開展提供充分的條件。此外，相關公共行政部門應加強政策監(jiān)督，建立和完善相應的規(guī)章制度和規(guī)范，明確EPC實施過程中各方面的標準行為。5.2不斷優(yōu)化項目管理體系完善整個項目管理體系，可以有效解決現(xiàn)階段一般采購模式存在的問題。通過建立統(tǒng)一的管理標準，制定詳細的內(nèi)部管理和操作流程，可以有效地推動項目建設。因此，企業(yè)需要對內(nèi)部組織體系、管理人才結構和項目管理技術進行深入分析，才能不斷提高自身的業(yè)務水平。此外，內(nèi)部設計、施工和采購的結合需要加強。需要注意的是，EPC承包商應在保證工程質量的基礎上，有效地控制工程成本，以滿足業(yè)主自身利益，提高自身經(jīng)營資產(chǎn)，進一步提高服務質量。5.3加強對施工質量的控制施工質量是保證工程質量的重要依據(jù)。因此，在項目的準備階段，需要從各個方面組織項目參與者，以充分了解每個項目的主要內(nèi)容。同時，在項目的建設中也會有一些分包商。要加強對這些人員的專業(yè)培訓，提高施工人員的標準化施工觀念。另外，在項目施工的前期要制定合理的施工進度計劃，充分探討施工工藝，選擇科學合理的施工進度計劃。在此基礎上，在項目前期定期進行專業(yè)培訓，提高整體施工質量。此外，還需要做好技術交底工作，通過技術交底，幫助工程施工人員和技術人員掌握整個施工過程，為工程施工做好基礎準備。5.4完善EPC模式下的建筑工程管理5.4.1加強設計管理（1）加強設計組織設計是EPC總包單位的主體。河北HN設計院總院EPC工程總承包單位設計部在河北設計總院總部、河北設計總院A項目現(xiàn)場成立設計專業(yè)小組，專業(yè)組組長負責與總部設計師對接。本文通過對總承包模式下設計管理工作進行研究分析，總結出一套有效的解決方法和策略，以確?？偝邪棠軌蚋咝瓿稍O計任務并獲得預期效益。同時也為其他類似項目提供一定參考借鑒意義。在這個過程中，總承包單位要保證每個專業(yè)人員的合理配備和分工明確，保持隊伍的穩(wěn)定，以便能夠培養(yǎng)專業(yè)人員，提升業(yè)務水平，加強設計管理的力度，發(fā)揮設計的引領作用。為完成臨時工程施工的臨時組織工作，由設計經(jīng)理帶隊，相關專業(yè)人員組成工程部設計小組，由設計總承包單位、HN設計院工程總承包單位組成。在設計過程中，需要對所有工作進行統(tǒng)一協(xié)調，保證整個工程項目能夠按時按質按期完成。為了提高工作效率，縮短工期，減少資源浪費，設計經(jīng)理決定將原來的設計部從總圖處分離出來。由設計部專業(yè)人員、設計經(jīng)理根據(jù)項目實際應用范圍確定專業(yè)設計人員，并根據(jù)設計工作量和進度要求，下達每個人的工時計劃，具體人員由計劃部與專業(yè)室溝通調度，各部門下達，設計任務結束后，本設計部取消。（2）工程設計特點。組件專業(yè)代理。隨著國家經(jīng)濟建設和社會發(fā)展對工程勘察與測繪工作提出了更高要求，大數(shù)據(jù)+BIM技術是未來工程勘察與測繪行業(yè)發(fā)展趨勢。通過應用新技術手段來滿足現(xiàn)代工程建設需求。HN設計院根據(jù)工程建設實際情況，在各部門、各專業(yè)之間建立了專業(yè)化的組織機構與合作關系，促進了專業(yè)水平的提高，保證了設計質量，同時也實現(xiàn)了人力資源的有效配置。開發(fā)設計矩陣管理。在項目實施過程中，需要將所有資源合理有效地分配到各個崗位上，實現(xiàn)資源共享，從而提高工作效率。而傳統(tǒng)的項目管理模式是以部門為單位來劃分職責權限，不利于信息交流與協(xié)作。根據(jù)工作進展和工作任務，HN設計院采用矩陣化管理模式，結合“五定原則”任務分工和閉環(huán)機制，實行工作點對點、點對點的工作網(wǎng)格化和具體實施形式，使每一位設計人員都能全身心地投入到工作目標的實現(xiàn)中，更快、更有效地共享專業(yè)資料，不斷提高工作質量。在設計內(nèi)容中考慮采購?？梢詼p少投資風險；在保證工程質量前提下，可降低工程成本；加快施工進度等。從目前情況看，HN設計院的采購工作已經(jīng)取得了一定成果。但還存在一些問題需要解決。采購是密切相關的，因為設計是在采購清單、數(shù)據(jù)表和采購技術規(guī)范說明書報告的，關鍵設備是提前規(guī)劃的，采購必須迅速將制造商的圖紙反饋到設計師，以便更快地完成施工圖紙。因此，HN設計院在設計內(nèi)容中考慮采購，可以更好地縮短建設時間，對提高設計方案的質量具有重要的意義。5.4.2優(yōu)化采購管理流程在HN設計院的EPC模式建設過程中，采購管理工作中所存在的問題在每一個環(huán)節(jié)都是顯而易見的。針對這些問題，HN設計院采取了一系列措施，包括建立完善的制度體系，加強對供應商的監(jiān)督與考核工作以及做好合同管理工作等等。但效果并不明顯。需要進一步改善。提升管理水平。結合HN設計院物資管理制度的主要方面，從管理、技術、人才等方面完善思路，為HN設計院物資管理工作改革提供借鑒作用。（1）營造良好信息采集環(huán)境。在建立和完善企業(yè)信息化管理體系過程中，應注重構建一個高效、科學的信息系統(tǒng)，為實現(xiàn)管理現(xiàn)代化打下堅實的基礎。加強對信息管理人員的培訓。一是提高管理者的素質。首先，計劃管理人員要在現(xiàn)代管理模式下，熟練運用功能強大的信息管理系統(tǒng)，發(fā)揮集團超大數(shù)據(jù)庫優(yōu)勢，做好資料的收集工作。（2）對收集到的數(shù)據(jù)進行全面分析。為了收集數(shù)據(jù)，我們應該做大量細致地調研工作，以確認收集到的數(shù)據(jù)的準確性。根據(jù)不同行業(yè)、企業(yè)的特點和需求來制定出符合自身實際情況的信息化建設方案；針對每個部門或者業(yè)務系統(tǒng)，建立相應的信息系統(tǒng)，并將其納入日常管理之中。加強信息溝通。信息確認無誤后，及時分析反饋，落實應用計劃工作，突出信息采集價值。（3）全面提升把握市場。在物資采購前進行充分的市場調研，掌握市場變化情況，對市場做出準確預測，是做好物資采購工作的基礎。建立高效合理的采購管理體系。在采購管理上實行精細化管理。經(jīng)過認真的市場調研，熟悉供應商信息收集和分析，全面掌握市場動態(tài)，對市場有準確地判斷，在采購過程中預算單價與市場價格沒有明顯的偏差，使采購人員能夠圓滿完成采購工作。5.4.3強化施工管理（1）鑒于項目投資概算、實施進度會直接關系整個項目的概算和實施速率；施工過程也會引起初步設計的變化。因此，HN設計院A工程從工程起步前期就注重這方面的事宜，重點對人力資源、里程碑、實施方案進行了研究。（2）基建期內(nèi)，HN設計院A工程以過程管控為重點，依據(jù)現(xiàn)場施工流程評估的方法，對工程質量進行監(jiān)督和考核。HN設計院A工程牽頭發(fā)布各項建設管理辦法、里程碑節(jié)點、驗收表單等制度，持續(xù)不斷的根據(jù)施工情況進行圖紙會審、工程安全技術交底等事宜。遇到重大施工項目，動工前、對施工的人力、方案、流程、安全保障措施甚至質量管控重點進行集體會審，危險性較大的施工作業(yè)還要開展應急演練等工作，所有準備工作完成后經(jīng)業(yè)主審批后方可開工。（3）HN設計院A工程聘請相關專業(yè)專家對關鍵位置和重大施工技術方案開展評審活動，保證施工方案在的可行性、合理性、安全性以及質量必須達標。（4）HN設計院A工程下發(fā)施工質量網(wǎng)格化控制點管理辦法，梳理質量網(wǎng)格化評估流程，查漏補缺相關驗收內(nèi)容，對隱蔽工程的評估和驗收依據(jù)《施工過程檢驗流程》進行檢驗；在施工中含特殊工序的項目依據(jù)《施工特殊工序的管理規(guī)范》列出管理重點清單。6結論在經(jīng)濟全球化的背景下，建設工程行業(yè)的發(fā)展也有了很大的變化，工程總承包已經(jīng)成為一種趨勢，而且也是必然。工程項目的價值一方面表現(xiàn)為時間價值，一方面則表現(xiàn)為效果。工程總承包是將設計與施工結合在一起，不僅體現(xiàn)出創(chuàng)新性，而且也能夠讓項目增值，所以在項目管理相關理論中，工程總承包已經(jīng)成為核心思想。EPC工程總承包項目能夠讓項目在專業(yè)設計院的主導設計下，將設計與采購、施工環(huán)節(jié)緊密地聯(lián)系起來，相互地協(xié)調，在節(jié)約成本的基礎上，讓項目周期更短、質量更高，建設目標得以實現(xiàn)，也讓項目實現(xiàn)效益的最大化?，F(xiàn)在，工程總承包已經(jīng)成為趨勢，所以國內(nèi)不少的設計院都想要開展這方面的業(yè)務，尤其是實力比較強的專業(yè)設計院，有的已經(jīng)開始了這方面的業(yè)務。不過，即便是大型的設計院，在開展工程總承包業(yè)務的時候，也會遇到各種問題，尤其是設計、采購以及施工的一體化所帶來的風險問題、管理問題、責任分配問題等等。EPC工程總承包模式是非常綜合的，就我國企業(yè)的情況來看，哪怕是比較大型的設計院或者是施工企業(yè)，都不可能順理成章地轉變成比較全面的EPC公司。所以，勘察設計院如果想要成為專業(yè)全面的EPC工程總承包商，就應該與其他的企業(yè)進行合作。參考文獻[1]Renxu,LiYaping.ResearchontheApplicationofPPP+EPCModeinFinancingofIntercityRailwayProjects[J].IOPConferenceSeries:EarthandEnvironmentalScience,2021,638(1):[2]LiKai,JiangGuoping.ResearchonApplicationStrategyofEPCModeBasedonBIMTechnologyinCostManagementofMilitaryReadinessEngineering[J].E3SWebofConferences,2021,251:[3]LiAimin,