績效考核畢業(yè)論文

績效考核畢業(yè)論文第一章引言1.1問題的提出績效考核是當(dāng)代人力資源管理的重要內(nèi)容,沒有考核就難以激勵員工。幾乎全部的公司都有自己的績效考核方案,但是在績效考核的實施過程中，管理者發(fā)現(xiàn)，已有的績效考核制度很難達(dá)成預(yù)期的目的，甚至還產(chǎn)生了嚴(yán)重的不良后果。一家出名管理期刊的調(diào)查表明:“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國公司的10大管理難題之首。如何客觀、公正、精確地對員工的績效作出評價,采用更加靈活的模式來評價員工的績效,是現(xiàn)在人力資源管理與實踐亟待探討和解決的問題。公司往往只看到了績效考核或評定,而無視針對績效管理全過程的把握。對的認(rèn)識績效管理和建構(gòu)有效的績效考核系統(tǒng)是解決這一問題的根本所在。1.2研究的目的績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核含有重要的意義。首先績效考核是擬定員工勞動酬勞的根據(jù)。只有對的的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才干實施“按勞分派”，做到公平分派獎酬。另首先績效考核能有效合理的安排人員任用。通過考核，能夠?qū)T工進(jìn)行全方面的理解，從而能夠通過其能力和特長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)成人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可覺得員工培訓(xùn)提供客觀的根據(jù)。通過考核，能夠理解員工存在的問題局限性及缺點，從而能夠進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更加好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核能夠激勵員工，有效的增進(jìn)員工的成長。績效考核的成果能夠決定獎懲的類別，能夠讓員工發(fā)現(xiàn)本身局限性，給員工一種明確的目的，提高員工工作的主動性，更加好完畢工作任務(wù)，從而提高公司的競爭力1.3研究的思路與辦法1.3.1研究的思路筆者以沈陽低壓開關(guān)有限公司有限公司為研究對象，在文中敘述了績效考核的概念、作用及流程，分析了三洋電梯在績效管理中的存在的問題并對存在的問題提出理解決辦法。1.3.2研究的辦法⑴調(diào)查研究法調(diào)查研究法是科學(xué)研究中最慣用的辦法之一。它是有目的、有計劃、有系統(tǒng)地收集有關(guān)研究對象現(xiàn)狀或歷史狀況的材料的辦法。通過調(diào)查法使我對三洋電梯有限公司績效考核狀況有了更深的理解，讓我認(rèn)識到績效考核對公司發(fā)展的重要性，它涉及到公司、部門和員工的績效，通過績效分析，可診療出公司存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)改正問題，提高公司的經(jīng)濟效率。⑵資料收集法資料的收集與應(yīng)用是論文寫的基礎(chǔ)。收集資料的重要渠道是：通過學(xué)報和書刊中的成熟敘述觀點來協(xié)助我們比較系統(tǒng)、全方面地理解某一問題；通過最新科學(xué)研究成果的期刊及時性的掌握多個新知識、新理論和最新信息；論文在寫作過程中還多次快速高效的網(wǎng)絡(luò)資源搜索獲取所需最新資料，為撰寫論文提供極大方便。

第二章績效考核的基本理論2.1績效考核的概念隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制改革的不停深化及加入WTO后國際經(jīng)濟間互相交流的影響，當(dāng)代公司越來越意識到管理的重要性，但是管理是什么?管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。這樣的回答多少讓人有點迷茫，也讓人感覺有點高深莫測。事實上管理是實實在在的，管理是能夠測量的，不能測量的管理是不存在的。績效考核體系作為控制職能的具體體現(xiàn)，較好地評定了管理水平的高低。那么，終究什么是績效考核，為什么要進(jìn)行績效考核，考核什么，誰來考核及如何考核呢?

績效考核普通也稱為業(yè)績考核或“考績”，是針對公司中每個職工所承當(dāng)?shù)墓ぷ?，?yīng)用多個科學(xué)的定性和定量的辦法，對職工行為的實際效果及其對公司的奉獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是公司人事管理的重要內(nèi)容，更是公司管理強有力的手段之一。業(yè)績考核的目的是通過考核提高每個個體的效率，最后實現(xiàn)公司的目的。在公司中進(jìn)行業(yè)績考核工作，需要做大量的有關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考核的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個組織有一種統(tǒng)一的認(rèn)識?？冃Э己耸钱?dāng)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評定員工工作體現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或有關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能擬定每位員工對組織的奉獻(xiàn)或局限性，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評定資料，從而能夠改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的根據(jù)。其實說終究就是公司、上級通過一定的工具、辦法對下級、員工在特定時間內(nèi)的工作體現(xiàn)進(jìn)行評定的過程。2.2績效考核的作用在績效考核過程中重要的參考點是將來。我們不是為理解釋過去如何，而是要將考核成果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工將來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合獲得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的局限性。”這也正是有效的績效管理的目的。也能夠說考核目的的實現(xiàn)最后體現(xiàn)在組織整體效益的提高。⑴績效考核是人員任用的前提績效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是“善任”的前提。通過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和特長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才干做到因崗配人、人盡其才。⑵績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)通過績效考核理解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)某些人的素質(zhì)和能力已超出現(xiàn)職的規(guī)定，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另某些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的規(guī)定，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)尚有某些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。⑶績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的根據(jù)人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進(jìn)行補充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是精確理解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核擬定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的重要手段。⑷績效考核是擬定勞動酬勞的根據(jù)公司內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與酬勞相吻合的原則，而精確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實施按勞分派的前提。只有親密工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才干使員工感到公平，激勵員工努力工作。⑸績效考核是激勵員工的手段根據(jù)績效考核成果決定獎罰的對象及等級，激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎懲分明，有助于提高員工工作主動性，杰出完畢組織目的。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或辭退的根據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀原則下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的成果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設(shè)立了考核目的，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目的設(shè)立科學(xué)合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感?？冃Э己松杏兄谠诠緝?nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氛圍，使員工能夠提高各自的績效，從而提高公司的競爭力。⑹績效考核是增進(jìn)員工成長的工具工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的成果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)本身的缺點和局限性，能夠協(xié)助員工通過本身的努力逐步改善?？冃Э己说膽?yīng)用范疇很廣。將績效考核的成果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于公司做出對的的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，能夠提供員工優(yōu)劣勢的信息，協(xié)助員工在現(xiàn)有崗位上發(fā)明更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。2.3績效考核的內(nèi)容績效考核內(nèi)容，普通可概括為德、能、勤、績四個方面。品德、才干是人才內(nèi)在的素質(zhì)，而勤奮和業(yè)績分別是品德和才干的外在體現(xiàn)。⑴員工的品德德指人的政治思想素質(zhì)和道德素質(zhì)。品德從三個方面決定了員工對組織可能的奉獻(xiàn)大小：它決定了人的行為方向——為什么目的而奮斗；它決定了人行為的方式——為達(dá)成目的所做努力的程度；它決定了人行為的方式——采用什么手段達(dá)成目的。對員工品德的考核就是從這三個方面與組織的一致性加以考核。具體到一種公司來說，道德的考核重要是看員工的價值觀與否與公司一致。⑵員工的能力能是指人的能力素質(zhì)，能力由四部分構(gòu)成，一是常識、專業(yè)知識和有關(guān)知識；二是技能、技術(shù)或技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。對能力的考核，重點在于考核員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力，考核員工在與職務(wù)工作有關(guān)的能力。⑶員工的工作態(tài)度員工的工作態(tài)度重要指員工的工作主動性、發(fā)明性、主動性、紀(jì)律性和出勤率。勤的考核就是工作態(tài)度的考核。勤的考核涉及：工作主動性、工作責(zé)任心、工作協(xié)作性、工作紀(jì)律性。⑷員工的業(yè)績績是指員工在一定時間與條件下完畢某一任務(wù)所獲得的業(yè)績、成效、效果、效率和效益。重要體現(xiàn)在工作效率、工作任務(wù)完畢的質(zhì)與量和工作效益三個方面。

第三章沈陽低壓開關(guān)有限公司介紹3.1沈陽低壓開關(guān)有限公司介紹沈陽低壓開關(guān)有限公司是由原沈陽低壓開關(guān)廠通過資產(chǎn)重組組建的我國大型電器制造股份制公司.4月加入我國重型裝備的重點公司.我公司二車間是電氣成套構(gòu)造及框架制造中心,生產(chǎn)能力強大,現(xiàn)在有日本、德國比利時、引進(jìn)的數(shù)控設(shè)備構(gòu)成的兩條柔性生產(chǎn)線。能夠加工多個構(gòu)造件，并有很強的設(shè)計力量，能夠根顧客提出的規(guī)定設(shè)計生產(chǎn)。并能夠生產(chǎn)電氣成套裝置。

沈陽低壓開關(guān)有限公司通過ISO9001質(zhì)量確保體系證及中國國家強制性產(chǎn)品認(rèn)證（CCC）確保顧客得到高質(zhì)量產(chǎn)品。我們制造的產(chǎn)品廣泛用于電力、核電、礦山、石化、建筑、鐵路、航空及民用餐飲等各個領(lǐng)域。3.2沈陽低壓開關(guān)有限公司員工績效考核現(xiàn)狀沈陽低壓開關(guān)有限公司已經(jīng)建立績效考核制度，但是，并未真正將績效考核工作的作用完全發(fā)揮出來。在績效考核的過程中，還存在許多問題，具體體現(xiàn)在下列幾個方面：（1）考核目的不明確?？冃Э己藳]有具體的考核制度來考核員工與否符合公司的規(guī)定，與否符合公司整體目的。同時績效管理職責(zé)不清，缺少有效的績效管理流程及制度。這些體現(xiàn)造成了公司人員選用比較隨意，員工在工作中主動性不高，辦事效率較低；公司僅有的考核成了走過場，流于形式：評比先進(jìn)成了“輪流坐莊”。（2）考核指標(biāo)不科學(xué)。公司沒有績效考核的專門人才，因而績效考核指標(biāo)體系設(shè)計不明確，對定性指標(biāo)也沒有明確的評價原則和客觀尺度。對營銷人員的考核也只停留在對業(yè)務(wù)量的考核上，但隨著績效的增加使得收入與績效的增加不成正比。這嚴(yán)重挫傷了員工向更高的目的努力，使員工特別是營銷人員的流動性很大。（3）考核辦法不當(dāng)。公司管理者沒有將考核成果反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從懂得考核者對自己哪些方面感到滿意和必定，哪些方面需要改善，考核失去了原有的作用。并且員工不能對自己的績效有充足的理解，優(yōu)秀員工的主動性受到打擊，普通員工也不能糾正自己的缺點，造成績效持續(xù)不好。這些問題影響了員工潛能的開發(fā)，不利于公司的發(fā)展，需要進(jìn)一步完善。第四章沈陽低壓開關(guān)有限公司員工績效考核存在的問題4.1對考核缺少對的認(rèn)識開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。開展績效考核工作，核心問題是使公司的戰(zhàn)略目的得以順利實現(xiàn)。公司在實施績效考核之前，做好宣傳和培訓(xùn)是非常必要的，但是這些培訓(xùn)和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正意圖，不能讓員工較好的理解績效考核，那么績效考核是很難達(dá)成目的的。在筆者調(diào)查的公司中，績效管理思想只被極少的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到較好的推廣，并且有些部門會認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與公司內(nèi)部的其它部門無關(guān)，使績效考核只重視形式，無實際效果。4.1.1認(rèn)為考核就是對員工的處罰某些管理人員認(rèn)為，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以處罰員工，同時也多少展示一下上司的權(quán)威?！斑@樣不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪……”、“你體現(xiàn)得太糟糕了，還是另謀高就吧……”。在這種錯誤認(rèn)識下，管理人員容易在考核工作中違反本應(yīng)遵照的原則，甚至?xí)e誤地執(zhí)行考核成果。員工則會懼怕考核，逃避和回絕考核，從而給公司帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最后會影響公司的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。4.1.2為了考核而考核公司管理者錯誤地認(rèn)為績效考核就是對員工的體現(xiàn)進(jìn)行打分，績效考核成了模式的考核工具，無法發(fā)揮改善員工的績效作用。我們懂得，僅僅在考核表格上打分本身是無法協(xié)助員工改善績效的！只是在考核表格上打個分，怎么可能對改善員工的績效有協(xié)助呢？要想對員工的績效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作。公司的某些領(lǐng)導(dǎo)人員特別是高層領(lǐng)導(dǎo)除對以“選拔”干部為目的的考核較為重視以外，對工作中員工的績效考核與能力考核并不重視。在他們看來，考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其別人事工作沒有什么也沒有必要聯(lián)系，更與公司經(jīng)濟效益與發(fā)展不沾邊。在這種思想認(rèn)識下，在考核中往往敷衍了事，不負(fù)責(zé)任，走過場。有些主管對下屬的考核成果都是清一色的“中檔”，不好不壞。更有甚者，有的主管委托下屬替他填考核表，之后在考核表上簽個字，完全把員工考核當(dāng)成了差事來應(yīng)付。4.2考核原則設(shè)計缺少科學(xué)性考核的原則是衡量績效優(yōu)良的原則尺度，對于不同的崗位需要不同的考核規(guī)定，工作績效的原則建立在對工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，這樣才干確?？冃Э己嗽瓌t與工作的親密有關(guān)。威斯丹弗實業(yè)有限公司的績效考核原則設(shè)計不科學(xué)，體現(xiàn)為原則欠缺、原則與工作的有關(guān)性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和原則沒有量化等形式。公司在績效考核的過程中原則的設(shè)計不合理甚至沒有原則：以不有關(guān)的原則來對被考核者進(jìn)行考核，極易造成不全方面、不客觀、不公正的判斷；工作績效評價原則可操作性差或主觀性太強，工作原則中只有某些文字性評語，沒有一種能夠客觀評分的標(biāo)尺，從而評價者能夠隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核成果，有時難以避免滲入某些個人的感情因素在里面；采用單一的、省時省力的綜合原則。這樣的原則，不僅含糊性大并且執(zhí)行偏差也大。成果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合原則有千篇一律的傾向。另外，公司的考核指標(biāo)過多，沒有突出重點，造成考核指標(biāo)一大堆，卻不能真正考核出員工的實際績效。筆者調(diào)查該公司中，發(fā)現(xiàn)公司沒有明確的工作績效考核原則。員工考核中定性成分過大，評價含糊，易受主觀因素的影響。4.3考核成果缺少反饋，與獎懲脫節(jié)對于公司而言，績效管理是公司文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核能夠優(yōu)化本身的組織構(gòu)造，提高整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種主動向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工對的地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點，及時對本身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。在筆者調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)管理人員把績效考核當(dāng)成是為了完畢公司或上級提出的任務(wù)和規(guī)定。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核成果束之高閣。從總體上看，績效考核成果幾乎不會對被考核者最后的酬勞和將來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核成果不相符，對于績效明顯的員工不能予以對應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工處罰力度不夠，這樣必然造組員工工作主動性不高，從而失去了績效考核的目的。沈陽低壓開關(guān)有限公司在實施績效考核中，本能夠通過多個資料、有關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生多個中間考核資源和最后考核成果充足運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去。但在實際工作中，績效考核信息資源的運用卻出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，白白造成貴重的績效信息資源的巨大浪費；這種狀況下考核人員將考核成果束之高閣，直接歸檔，沒有進(jìn)行分析。能夠說這種績效考核工作知識走形式?jīng)]有實質(zhì)性的作用。另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核成果對員工實施嚴(yán)肅處罰，以績效考核信息威懾員工，而不是運用考核信息資源來激勵、引導(dǎo)、協(xié)助和激勵員工改善績效、端正態(tài)度、提高能力?？己苏咧饔^上和客觀上不肯將考核成果及其對考核成果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從懂得考核者對自己哪些方面感到滿意和必定，哪些方面需要改善。出現(xiàn)這種狀況往往是考核者緊張反饋會引發(fā)下屬的不滿，在將來的工作中采用不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核成果本身無令人信服的事實依靠，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引發(fā)巨大爭議。員工不懂得自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一種樣”思想的溫床，也無從改善績效。從而，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改善作用。

第五章改善沈陽低壓開關(guān)有限公司有限公司績效考核的對策5.1樹立對的的績效考核觀念對績效考核的對的認(rèn)識應(yīng)當(dāng)是，考核是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務(wù)，它是一種激勵方式。美國行為科學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛認(rèn)為，人是有需求的，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰靡詽M足之后，就會去追求高層次的需要。在公司中，員工在追求友情、歸屬和尊重的需要之后，必然會追求自我實現(xiàn)的需要，這一高層次的需要具體體現(xiàn)為員工對工作的發(fā)明性和成就感的追求，隨之而來的，必然是對績效考核的需要。由于，員工但愿懂得自己的績效水平終究如何，以此來檢查和評價自己的工作能力和潛力。當(dāng)考核成果顯示業(yè)績驕人，成果豐碩時，員工內(nèi)心會產(chǎn)生巨大的滿足感，由此會帶來極大的激勵作用。因此，公司應(yīng)真正樹立起“以人為本”的管理理念，視員工考核為滿足員工追求高層次需要的手段，把做好考核工作當(dāng)作是對員工實現(xiàn)本身與社會價值的有力增進(jìn)。培養(yǎng)公司對的看待績效考核的意識，績效考核需要公司領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等全部公司人員的理解和支持。⑴對于公司領(lǐng)導(dǎo)，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，因此就要規(guī)定公司領(lǐng)導(dǎo)也要理解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識。公司領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。⑵對于績效考核者，首先要本身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核原則等等要有進(jìn)一步的理解和把握，才干對其它員工進(jìn)行考核，同時要主動主動獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對被考核員工做好充足的培訓(xùn)，讓其對績效考核有更加好的認(rèn)識，才干充足發(fā)揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提高自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才干稱得上是一種合格的考核者。⑶對于被考核者，績效考核觀乎本身的切實利益，理應(yīng)予以更過的觀注，主動參加有觀績效考核的培訓(xùn)，理解績效考的意義和目的，將本身的個人目的和公司目的結(jié)合起來，通過績效考核成果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出對應(yīng)的改善方法，進(jìn)一步提高工作績效，與公司實現(xiàn)雙贏的成果。5.2制訂科學(xué)的績效考核原則績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)遵照科學(xué)實用、明確有效的原則。為了確立科學(xué)有效的考核指標(biāo)，主管人員必須進(jìn)一步一線，認(rèn)真開展工作職務(wù)分析，在明確崗位的工作目的、職責(zé)、權(quán)力和條件的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步擬定績效考核指標(biāo)。指標(biāo)的選擇應(yīng)遵照下列三個原則:一是基礎(chǔ)性指標(biāo)與創(chuàng)新性指標(biāo)相結(jié)合?；A(chǔ)性指標(biāo)是基于人力資源部門工作職責(zé)建立的考核指標(biāo)，圍繞著工作業(yè)績、工作能力、知識能力和工作態(tài)度四個層面來進(jìn)行。創(chuàng)新性指標(biāo)指隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力資源部門績效標(biāo)所體現(xiàn)的技術(shù)創(chuàng)新。二是定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合。針對不同的考核對象、不同的工作崗位和不同的環(huán)境與技術(shù)條件，綜合考慮定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的數(shù)量分派問題。定量化指標(biāo)操作性強，有明確具體的指標(biāo)尺度，容易保持客觀性。描述性指標(biāo)即使不容易直接進(jìn)行計量，但能夠間接予以量化，在實際測量和考核中,可通過對績效成果行為強度程度的判斷來量化；三是核心績效指標(biāo)。這是對公司及組織運作過程中核心成功要素的歸納和提煉，其特性是將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門相連接,層層分解和支持，使每一員工的個人績效與部門和公司的整體效益直接掛鉤，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)?？己酥笜?biāo)的科學(xué)、全方面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此設(shè)定的指標(biāo)一定是完畢目的責(zé)任的成功核心因素，通過對這些因素的監(jiān)督、控制和考核推動目的的實現(xiàn)。除了上述原則外，一項有效的績效評定原則還應(yīng)有下列特性：⑴原則應(yīng)當(dāng)是基于工作而非基于工作者?？冃Э己嗽瓌t應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作本身來建立，對每一項工作，不管是誰來做，考核原則只能有一套。⑵原則是通過協(xié)商制訂的，員工對原則是承認(rèn)的。只有當(dāng)主管和員工都認(rèn)為考核原則是故意義的，它確實能夠公平合理地衡量員工應(yīng)當(dāng)做的事情，在激勵員工時才干起到作用。員工認(rèn)為這是自己參加制訂的原則，自己有責(zé)任遵照該原則工作，達(dá)不到原則而受對應(yīng)處罰時也不會有牢騷。⑶原則是為人所知的?？己嗽瓌t對主管和員工而言，都應(yīng)當(dāng)是最清晰明了的，如果員工對考核原則不清晰，則事先不能擬定努力的方向；如果主管不清晰考核原則，則無從衡量員工的體現(xiàn)。同時，職務(wù)闡明書在績效考核中也起到非常重要的作用，只有通過崗位闡明書明確各部門、各崗位的責(zé)任、權(quán)利、利益，才干設(shè)計出合理的考核原則，才干避免出現(xiàn)互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象。5.3加強溝通反饋，有效運用績效考核成果5.3.1及時反饋績效考核成果公司的績效評定原則、評定程序和評定責(zé)任的設(shè)立都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，并向全體員工公開，以吸引員工參加，并且在評定中要嚴(yán)格恪守這些規(guī)定，確保整個評定過程的透明度，這樣才干使員工對績效考核產(chǎn)生信任感，對考核成果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評定的成果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評定的激勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用，可能造組員工不信任、不合作的后果?？冃Х答伒闹匾绞绞强冃嬲?，由于只有通過績效面談，才可能讓被考核者理解自己的績效，明白自己的優(yōu)勢和局限性，明確本身此后努力的方向。在面談中，應(yīng)注意雙向溝通、多問少講，做到問題診療與輔導(dǎo)并重，不僅談?wù)撨^去，更要立足將來。同時，還能夠?qū)⒐镜呐瓮?、目的和價值觀傳遞給員工，增強員工的凝聚力和發(fā)明力。5.3.2綜合運用考核成果績效管理作為公司人力資源管理的一種重要手段，其評價成果一定要運用到公司的管理決策當(dāng)中，真正發(fā)揮其決策根據(jù)的作用，協(xié)助公司作出對的的決策，提高管理水平，提高員工的素質(zhì)，使員工與公司的發(fā)展保持同時，不停為公司提供更加良好的管理環(huán)境和人力資源支持。如果績效評價成果得不到有效的使用，獎懲決策將無法做到公平、公正，獎懲方法對員工不含有說服力，這勢必給公司的人心穩(wěn)定造成傷害，削減員工的士氣，打擊員工的工作主動性，減少工作效率。因此公司績效成果應(yīng)用重要應(yīng)涉及下列幾個方面。⑴作為員工獎金分派和薪酬調(diào)節(jié)的重要根據(jù)。這是績效考核成果的一種非常普通的用途。員工考核成果分為四類：優(yōu)秀、良好、合格、不合格。員工每季的考核得分與季度獎掛鉤，員工的年度考核得分與年終獎掛鉤。根據(jù)員工的年終考核成績不同，由部門經(jīng)理提出工資調(diào)節(jié)意見，人力資源部審核，報公司主管領(lǐng)導(dǎo)同意后執(zhí)行新的崗位工資原則。⑵用于員工職位的調(diào)節(jié)和晉升。通過分析績效考核統(tǒng)計，若發(fā)現(xiàn)員工與工作崗位的不適應(yīng)程度，經(jīng)分析、查找因素后，必須進(jìn)行崗位調(diào)節(jié)的，中層干部下列員工的調(diào)節(jié)由人力資源部在征求該員工所在部門經(jīng)理的意見后作出調(diào)節(jié)；中層干部的調(diào)節(jié)由人力資源部提出意見，報公司總經(jīng)理同意后作出調(diào)節(jié)。根據(jù)考核成果對確實不能勝任工作的員工，可依法定程序終止勞動關(guān)系。另外，通過對員工在一定時期的持續(xù)績效分析，選出績效較好、較穩(wěn)定的員工作為公司晉升培養(yǎng)對象。⑶用于員工個人職業(yè)發(fā)展?？己俗鳛楣镜囊环N導(dǎo)向，反映了公司的價值取向?？己顺晒倪\用，一是強化了員工對公司價值取向的認(rèn)同，使員工個人的職業(yè)生涯有序發(fā)展；二是通過激勵功效的實現(xiàn)，使員工個人的職業(yè)生涯得到更快的發(fā)展；三是通過考核信息的反饋，有助于員工認(rèn)真分析自己的發(fā)展方向，有助于及時調(diào)節(jié)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。⑷用于培訓(xùn)教育。通過認(rèn)真分析考核成果，能夠發(fā)現(xiàn)員工的專業(yè)知識、工作技能的局限性，協(xié)助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃，提高員工隊伍的整體素質(zhì)。⑸用于員工制訂個人發(fā)展或績效改善計劃。從績效考核成果，主管及員工均可從不同角度上看到員工績效的優(yōu)點及局限性。對于局限性方面，主管可協(xié)助員工制訂績效改善計劃，不停提高員工的績效水平。⑹作為員工選拔和培訓(xùn)的評價。有效的績效管理應(yīng)有助于人才的培養(yǎng)和選拔，若選拔出來的優(yōu)秀人才實際績效考核成果較好，那就闡明選拔是有效的；反之，就闡明要么是選拔不夠有效，要么就是考核成果有問題。若培訓(xùn)之后一段時期內(nèi)，員工績效水平得到提高，闡明培訓(xùn)發(fā)揮了一定的作用，否則就闡明培訓(xùn)沒有獲得預(yù)期成果。⑺用于人才激活沉淀?？冃Р患训膯T工，若這些員工不再主動進(jìn)取，將逐步成為沉淀層，并最后會被裁減出局；但若他們通過培訓(xùn)并勇于拼搏，通過提高本身的能力不停地提高本身的業(yè)績，從而在競爭中取勝。因此通過有效的績效管理，把平庸之才進(jìn)行激活，形成優(yōu)勝劣汰的激勵機制，不停地提高公司員工的整體素質(zhì)?？偠灾蚩冃Э己俗鳛榭冃Ч芾砘A(chǔ)性環(huán)節(jié)，涉及到公司、部門和員工的績效，通過績效分析，可診療出公司存在的問題，如管理流程設(shè)計錯誤、職能劃分不合理等問題，從而有助于問題的解決?？冃Э己顺晒倪\用是績效管理中核心的一環(huán)，如果考核成果運用得當(dāng)，對績效考核的實施會有極大的推動作用；否則將會影響整個績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核成果的綜合運用，一是要將考核和成果掛鉤，如上面所提到的，通過績效考核，對員工的薪酬，職位和職業(yè)發(fā)展等進(jìn)行調(diào)節(jié)，同時協(xié)助和激勵員工端正態(tài)度、提高能力、改善辦法：