華為薪酬福利制度

華為薪酬福利制度薪酬管理作為人力資源管理的有機(jī)構(gòu)成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保存優(yōu)秀的員工，激勵(lì)他們?cè)趯?shí)現(xiàn)本身價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織的目的。下列是小編為你整頓的華為薪酬福利制度，但愿能幫到你。一、華為介紹華為于1987年成立于中國(guó)深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開(kāi)放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、公司網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)，并致力于為電信運(yùn)行商、公司和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提高客戶體驗(yàn)，為客戶發(fā)明最大價(jià)值。合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至終究，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)行商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)?，F(xiàn)在，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3的人口。4月22日世界500強(qiáng)中華為排行全球第351位與對(duì)年相比上升一位。二、華為薪酬制度制訂根據(jù)原則華為的薪酬制度制訂的根據(jù)是根據(jù)內(nèi)、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、地區(qū)及行業(yè)差別、員工崗位價(jià)值(對(duì)公司的影響、解決問(wèn)題、責(zé)任范疇、監(jiān)督、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、溝通、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等要素)及員工本身專業(yè)知識(shí)掌握、工作能力、職業(yè)技能、職業(yè)生涯發(fā)展等因素制訂的。也是本著公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、正當(dāng)?shù)脑瓌t制訂。三、華為薪酬制度內(nèi)容介紹華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利等，薪酬構(gòu)造以下：1、基本工資基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷擬定檔次，但學(xué)歷在其中的影響非常有限，特別是當(dāng)員工工作1～2年后，收入基本上就與學(xué)歷沒(méi)有關(guān)系了。從社會(huì)上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)施合同工資制，普通都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20%。在崗位正式工作六個(gè)月左右開(kāi)始加薪，加薪幅度的重要根據(jù)是個(gè)人體現(xiàn)、所在部門以及公司當(dāng)時(shí)的盈利狀況。研發(fā)、市場(chǎng)、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門屬于在投入上首先確保的機(jī)構(gòu)，原則是向研發(fā)和市場(chǎng)傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財(cái)務(wù)等服務(wù)性部門。2、福利(補(bǔ)貼、社?；?首先是員工福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)貼每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個(gè)人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補(bǔ)貼：涉及交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。由于工卡能夠在公司餐廳就餐及在基地的全部服務(wù)設(shè)施(超市、剪發(fā)廳、健身場(chǎng)合等等)消費(fèi)，因此交通補(bǔ)貼事實(shí)上用途廣泛。交通補(bǔ)貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在每年年終高于一定數(shù)額或離職時(shí)能夠一次取現(xiàn)，扣20%的個(gè)人所得稅。出差補(bǔ)貼分國(guó)內(nèi)出差補(bǔ)貼和海外出差補(bǔ)貼。根據(jù)職位、出差地的艱辛程度、危險(xiǎn)性等原則計(jì)算，原則乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是能夠拿到的補(bǔ)貼。普通在出差回來(lái)后報(bào)銷時(shí)領(lǐng)取。另首先是公司替員工交納的社會(huì)保險(xiǎn)基金。按照每月基本工資15%的比例劃撥，員工離職時(shí)可一次性提取，扣20%個(gè)人所得稅。3、加班費(fèi)加班費(fèi)的原則基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。4、年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)是根據(jù)員工的奉獻(xiàn)、體現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，普通員工在1萬(wàn)～3萬(wàn)元左右。普通來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書(shū)、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。5、內(nèi)部股票分紅華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎(jiǎng)金之外的第三種激勵(lì)手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。員工在入職1～2年后，公司根據(jù)其職位、體現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等分派給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工普通用自己的年度獎(jiǎng)金購(gòu)置內(nèi)部股票。在華為集團(tuán)高速發(fā)展時(shí)期，內(nèi)部股票分紅高達(dá)70%，但是這種紅利普通都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán)，因此，在離職前，員工實(shí)際可支配的現(xiàn)金并不多?！叭A為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時(shí)，集團(tuán)根據(jù)一定的比率回購(gòu)，員工一次性兌現(xiàn)。隨著時(shí)間的推移，華為集團(tuán)員工個(gè)人收入的成分和構(gòu)造發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)早期，華為集團(tuán)員工收入的重要來(lái)源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以準(zhǔn)時(shí)發(fā)放;創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來(lái)源重要是分紅;后來(lái)，員工收入來(lái)源重要是績(jī)效工資。6注：13C應(yīng)屆本科生13C-15B助理工程師15A--16A普通工程師B17C-17A普通工程師A18B-19B高級(jí)工程師B19B-20A高工A或技術(shù)專家(華為技術(shù)專家的技術(shù)等級(jí)和待遇等同于三級(jí)部門主管，若高級(jí)專家最高可達(dá)成一級(jí)部門正職的技術(shù)等級(jí)21A-22B)19B/A三級(jí)部門主管20A二級(jí)部門主管21B/A--22B一級(jí)部門主管22A最高等級(jí)。四、華為薪酬制度評(píng)析1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇公司在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差別，公司需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合本身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立早期，多個(gè)資源處在“不支持”狀態(tài)，公司對(duì)雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給公司帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。而在公司快速發(fā)展和成長(zhǎng)的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對(duì)員工的激勵(lì)與約束效果不盡相似。2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的薪酬模式選擇公司在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而公司在薪酬水平的定位(外部競(jìng)爭(zhēng)性)上普通選擇與公司的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)早期，由于受到資源的硬性約束，公司只能通過(guò)整合和運(yùn)用組織所擁有的資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)即實(shí)施內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。即使在貨幣薪酬上華為此時(shí)落后于市場(chǎng)平均水平，但是華為通過(guò)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)和開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的激情，分享著公司將來(lái)的成功。這些非貨幣性的激勵(lì)構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在進(jìn)人高速發(fā)展階段之后，華為始終采用“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”來(lái)吸引公司所需要的多個(gè)人才，采用市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬方略。薪酬體系中的各個(gè)部分基本上都處在行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪酬作為第一推動(dòng)力牽引公司成長(zhǎng)。3、華為的薪酬模式與公司發(fā)展階段相匹配公司在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，含有很大的差別，因此公司需要采用不同的薪酬模式與之相匹配。而華為在早期時(shí)的公司薪酬的激勵(lì)效用重要是靠支付員工非資本性支出設(shè)計(jì)能夠最大程度的為公司的經(jīng)營(yíng)節(jié)省現(xiàn)金支出。在公司快速發(fā)展和成長(zhǎng)的時(shí)期，華為提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引人才，從而使得公司在競(jìng)爭(zhēng)中能夠提供高于同行業(yè)的薪酬，為公司大量聚集人才提供了確保。始終到現(xiàn)在，華為公司的薪酬水平也是高于同行業(yè)的。華為公司在上六個(gè)月整體上調(diào)了工資水平，并且在下六個(gè)月還會(huì)有調(diào)節(jié)工資的方法。華為年報(bào)顯示，去年公司在雇員費(fèi)用這塊的支出是306億元，以華為11萬(wàn)員工計(jì)算，其員工平均年薪近28萬(wàn)元。即使公司中并不是全部人都能夠達(dá)成28萬(wàn)年薪的原則，但是華為的薪酬高于同業(yè)這還是為公司的競(jìng)爭(zhēng)提供更多的支持。4、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平華為果斷推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為競(jìng)爭(zhēng)工具。1996年，華為從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó)HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評(píng)價(jià)體系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了合理的薪酬設(shè)計(jì)，從而解決了內(nèi)部公平性問(wèn)題。華為的戰(zhàn)略觀點(diǎn)是在薪酬體系構(gòu)建匕要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辨證統(tǒng)一。五、完善華為薪酬制度方法建議薪酬構(gòu)造待改善。華為已經(jīng)進(jìn)入公司的成熟發(fā)展期，公司成長(zhǎng)速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關(guān)注績(jī)效獎(jiǎng)金及可變薪酬在薪酬構(gòu)造中的構(gòu)成，適宜減少薪酬成本的壓力。華為重要重視外在的貨幣激勵(lì)，對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作滿意度、工作環(huán)境改善等等的內(nèi)在激勵(lì)局限性。對(duì)此，華為應(yīng)盡量減少員工流失，加強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)防備意識(shí)，對(duì)于各類風(fēng)險(xiǎn)都有理性的預(yù)測(cè)和解決方案。更多的重視薪酬的長(zhǎng)久激勵(lì)及增加福利。薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向重視組織短期利益和內(nèi)部資源開(kāi)發(fā)運(yùn)用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實(shí)施與公司戰(zhàn)略親密想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才干獲得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為公司源源不停提供含有競(jìng)爭(zhēng)性、高績(jī)效的人力資源，為公司遠(yuǎn)景、使命、目的的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的確保!同時(shí)每個(gè)公司都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。公司在進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)本身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、公司發(fā)展階段、公司文化設(shè)計(jì)與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最佳，只有這樣，才干讓華為的薪酬制度處在有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，進(jìn)而發(fā)明出巨大的價(jià)值，使本身處在有利的竟?fàn)幍匚?薪酬管理作為人力資源管理的有機(jī)構(gòu)成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保存優(yōu)秀的員工，激勵(lì)他們?cè)趯?shí)現(xiàn)本身價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織的目的。研究者們發(fā)現(xiàn)，薪酬與工作滿意度、組織忠誠(chéng)度、激發(fā)工作動(dòng)機(jī)方面、增強(qiáng)公司凝聚力方面有著極大的正有關(guān)。如何發(fā)揮薪酬在公司激勵(lì)機(jī)制中的重要作用，設(shè)計(jì)合理的適合公司發(fā)展的薪酬體系越來(lái)越得到公司高層管理者的重視!華為公司從一種注冊(cè)資金僅有2萬(wàn)元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在銷售額220億元、利潤(rùn)30億元的電子百?gòu)?qiáng)公司，的快速成長(zhǎng)得到了世界各國(guó)的必定，就連世界級(jí)公司思科也不得不將其視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。思科公司CEO錢伯斯曾說(shuō)道，“在此后幾年里，思科將只有一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是華為?！比A為的成功也引來(lái)了公司家、學(xué)者從不同的角度、切人點(diǎn)，采用不同的研究辦法對(duì)華為作為案例研究和探索。一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略及特點(diǎn)華為技術(shù)有限公司，1988年由幾名技術(shù)組員集資2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立于中國(guó)深圳，現(xiàn)在是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶發(fā)明長(zhǎng)久的價(jià)值和潛在的增加。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖?、?yōu)質(zhì)的服務(wù)?，F(xiàn)在，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及31個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)行商，服務(wù)全球超出10億顧客。(一)華為薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展階段根據(jù)華為為適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略而進(jìn)行的招聘思路的轉(zhuǎn)變，(參見(jiàn)《華為的人力資源管理》)，筆者認(rèn)為華為的薪酬戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個(gè)階段:1、1988年到1996年:公司處在初創(chuàng)期，實(shí)力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用此時(shí)公司的薪酬水平和福利水平都低于市場(chǎng)平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對(duì)成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時(shí)公司薪酬的激勵(lì)效用重要是靠支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬奉獻(xiàn)，只要干出績(jī)效，畢業(yè)兩年的學(xué)生能夠管理一種五六十人的部門，最年輕的高級(jí)工程師19歲，提高最快的高級(jí)工程師是在工作后的第7天。與此同時(shí)公司對(duì)雇員采用的是股權(quán)激勵(lì)的方式，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給公司帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。大概在1990年前后，華為就已經(jīng)在公司內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在以前員工年終獎(jiǎng)金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。2、1997年到:公司處在高速發(fā)展階段，實(shí)力相對(duì)雄厚，實(shí)靈必貞先薪酬戰(zhàn)略此時(shí)華為重要是采用“壓力+補(bǔ)貼+加班費(fèi)+獎(jiǎng)金，而每個(gè)薪酬要素又有自己的特色。華為的基本工資實(shí)為薪酬內(nèi)容強(qiáng)原則”，提供“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”。華為的薪酬構(gòu)造大致為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，普通是涉及基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。如“應(yīng)屆生:華為本科起薪4000，碩士5000;社會(huì)招聘進(jìn)人公司3個(gè)月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個(gè)水平比深圳普通公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動(dòng)力發(fā)揮巨大作用。華為的全員持股隨著公司的發(fā)展在方式上逐步發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股”，從“普惠”走向“重點(diǎn)激勵(lì)”。全員持股無(wú)疑是長(zhǎng)久激勵(lì)的有效方式，它激勵(lì)華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購(gòu)置，不得轉(zhuǎn)讓，離職時(shí)必須賣給公司。華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂(lè)道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分派機(jī)制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以奉獻(xiàn)大小作為利益分派。這種體系有效克服了一切惰性。同時(shí)華為除了設(shè)計(jì)某些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工社區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢能夠用于購(gòu)置車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購(gòu)物等，同時(shí)還擁有基本工資15%的退休基金。華為將獎(jiǎng)金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎(jiǎng)金的數(shù)量占到全部酬勞的25%。與此同時(shí)多個(gè)補(bǔ)貼、加班費(fèi)都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。3,底至今:公司處在成熟發(fā)展期，公司需要配備國(guó)際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化華為海外銷售初次超出國(guó)內(nèi)，國(guó)際化發(fā)展路線逐步明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，公司需要配備國(guó)際化人才。招聘的目的重要鎖定在財(cái)務(wù)總監(jiān)、國(guó)際稅務(wù)經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理等。此時(shí)公司需要對(duì)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析，體現(xiàn)效率和價(jià)值原則。根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分派上實(shí)施基于能力的職能工資制:獎(jiǎng)金的分派與部門和個(gè)人的績(jī)效改善掛鉤;安全退休金等福利的分派，根據(jù)工作態(tài)度的考核成果;醫(yī)療保險(xiǎn)按奉獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與普通員工實(shí)施差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。(二)華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇公司在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差別，公司需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合本身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立早期，多個(gè)資源處在“不支持”狀態(tài)，公司對(duì)雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給公司帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。而在公司快速發(fā)展和成長(zhǎng)的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對(duì)員工的激勵(lì)與約束效果不盡相似。2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的薪酬模式選擇公司在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而公司在薪酬水平的定位(外部競(jìng)爭(zhēng)**上普通選擇與公司的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)早期，由于受到資源的硬性約束，公司只能通過(guò)整合和運(yùn)用組織所擁有的資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)即實(shí)施內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。即使在貨幣薪酬上華為此時(shí)落后于市場(chǎng)平均水平，