芯片供應(yīng)鏈管理案例及分析

芯片供應(yīng)鏈管理案例及分析分析步驟解析步驟一：1）歷史與現(xiàn)況分析（企業(yè)歷史演變和運(yùn)營現(xiàn)狀的了解-識(shí)別問題的前提和基礎(chǔ)“a.商業(yè)環(huán)境分析宏觀環(huán)境：可以用 模型分析,包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文你境、神技秘境和自然環(huán)境等因素。中觀環(huán)境：可以借助波特〃五力模型”來分析產(chǎn)業(yè)競爭，能反應(yīng)行業(yè)競爭的激烈程度、行業(yè)產(chǎn)品生命周期、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、客戶討價(jià)還價(jià)的能力和潛在進(jìn)入者的威脅。（影響到企業(yè)采購與供應(yīng)鏈管理過程和績效）還可以借助〃SPC范式“即〃市場結(jié)構(gòu)-市場行為-市場績效"分析企業(yè)所面臨的中觀環(huán)境彳微觀環(huán)境：是指企業(yè)資源和能力?？梢越柚?模型來分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣質(zhì)、企業(yè)所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)自己的資漏口能力包括企業(yè)的戰(zhàn)略目的、市?營銷能力、籌資和投資能力、市場響應(yīng)速度、生產(chǎn)水平和提（期躇白轆力等方面。（影響采購與供應(yīng)鏈的運(yùn)營，如預(yù)算、配送能力、庫存水平）b,采購職能與地位分析企業(yè)采購職能的定位會(huì)影響到企業(yè)的采購與供應(yīng)鏈管理的績效。如視為生產(chǎn)輔助活動(dòng)時(shí)，企業(yè)會(huì)使采購經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低。如視與生產(chǎn)并重的戰(zhàn)略活動(dòng)時(shí)。企業(yè)會(huì)通過優(yōu)化與供應(yīng)商的關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng),大大提高采購的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。為此，許多企業(yè)紛紛與其供應(yīng)商與分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。通過供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)，企陽是高了其市場競爭力。對(duì)物流、信息流、信息系統(tǒng)、配送中心、組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和機(jī)制領(lǐng)域的分析DavidTaylor分析法：核心思想是繪制一個(gè)從原材料或者零配供應(yīng)的起點(diǎn)開始,通過生產(chǎn)創(chuàng)造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)直到最終用戶。（相鄰節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸模式）SCOR模塊：把整個(gè)供應(yīng)鏈分為貨源尋覓、創(chuàng)造、交貨和計(jì)劃（SMDP）信息流和信息系統(tǒng)包括定單信息處理、需求預(yù)測信息處理、管理信息系統(tǒng)等。組織協(xié)調(diào)機(jī)制主要包括企業(yè)采購部門與其它部門的關(guān)系、企業(yè)配送中心的運(yùn)營、企業(yè)各職能部門協(xié)調(diào)以及企業(yè)與供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)d.采購與供應(yīng)鏈績效分析平衡計(jì)分卡體系步驟二：問題識(shí)別問題:企業(yè)的采購與供應(yīng)鏈管理實(shí)踐活動(dòng)沒有完成既定目標(biāo)，沒有達(dá)成既定績效水平。每日未能達(dá)成績效指標(biāo)所造成的原因以及造成未能達(dá)標(biāo)的原因。方法：績效評(píng)估矩陣，相對(duì)績效矩陣、流程圖分析法、原因-效果圖等、步驟三：提出備選方案。針對(duì)問題及成因提出備選方案決策方法：80/20分析法、ABC分析法、供應(yīng)象限圖等。立足于三個(gè)層次：a.浮現(xiàn)問題的職能部門入手，提出解決問題的職能層方案b.從企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)作入手，提供解決問題的企業(yè)層方案c.從供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制入手，提出解決問題的供應(yīng)鏈系統(tǒng)層方案步驟四：評(píng)估備選方案加入選擇。提出方案后，要從經(jīng)濟(jì)可行14、技術(shù)可行性、和實(shí)際操作等方面對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)估，并按優(yōu)先順序?qū)Ω鞣桨高M(jìn)行排序，以選擇最佳方案步驟五：方案實(shí)施、要考慮實(shí)施方案的資源、時(shí)間進(jìn)度、方案實(shí)物計(jì)劃與控制因素步驟六：方案實(shí)施總結(jié)。最后要對(duì)方案實(shí)施過程進(jìn)行總結(jié)。估算改進(jìn)方案的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析、采購與供應(yīng)鏈績效分析；步驟二：問題識(shí)別；步驟三：提出備選方案；步驟四：評(píng)估備選方案并加以選擇；步驟五：方案實(shí)施；步驟六：方案實(shí)施總結(jié)案例分析報(bào)告（寫作體例）（1）前言（2）現(xiàn)狀描述（3）識(shí)別問題并進(jìn)行要點(diǎn)分析（4）結(jié)論（5）建議案例示例：2022年5月中英合作采購與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書考試（高級(jí)）采購與供應(yīng)鏈案例（課程代碼：3617）二、開放式案例題（50分）子細(xì)閱讀案例，根據(jù)問題要求寫一份案例分析報(bào)告。XK公司供應(yīng)鏈管理XK公司簡介XK公司成立于1985年，主要從事光無源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以及光通信儀表的研究、開辟、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)服務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國最大的光通信器件?應(yīng)商之一，也是目前中國在技術(shù)上率先的、有能力對(duì)光通信器件進(jìn)行系統(tǒng)研發(fā)的高科技企業(yè)。公司在全國設(shè)立了32個(gè)分公司和辦事處，同時(shí)，在美國、日本、以色列和印度等國家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。XK公司生產(chǎn)的產(chǎn)品涵蓋了光纖放大器、光衰減器及光測試儀表、光纖準(zhǔn)自器、密集波分復(fù)用器、光隔離器等微光學(xué)器件、形璃合器、灌千聯(lián)器等七大系列產(chǎn)品。公司雌以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，至勸于服務(wù)客戶，力求在短期內(nèi)成為國際一流的光通信器件供貨商。XK公司的組織結(jié)構(gòu)XK公司的組織結(jié)構(gòu)包括公司高級(jí)管理層、職能管理層和下屬辦事處。高級(jí)管理層主要包括董事會(huì)、董事會(huì)聘任的總經(jīng)理、總經(jīng)理助理,負(fù)責(zé)組織和管理各職能部門。職能管理層負(fù)責(zé)開展各職能部門的業(yè)務(wù)，包括：綜合管理部：主要從事公司綜合性事務(wù)安排、文化建設(shè)、公共關(guān)系耳彩各等，執(zhí)行辦公室職能以及人事、工資事務(wù)；技術(shù)發(fā)展部：負(fù)責(zé)公司所需技術(shù)的研究與開辟；采購部：負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)用原材料和中間部件的采購；生產(chǎn)部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的具體加工與組裝；財(cái)務(wù)部；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算和計(jì)劃統(tǒng)籌；國內(nèi)銷售部：負(fù)責(zé)國內(nèi)市場銷售策略的制定和國內(nèi)市場的開辟與維護(hù)；國際銷售部：負(fù)責(zé)國際市場的開辟與銷售。下屬辦事處分散于全國各地，負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)乜蛻舻穆?lián)系，采集當(dāng)?shù)厥袌鲂畔?，并銷售產(chǎn)品。通過對(duì)XK會(huì)司組織絹勾的描述，我們可期現(xiàn)，XK公司屬于直硼能式組織結(jié)構(gòu)。近年來，XK公司在高速發(fā)展的同時(shí)，也暴露出管理中的一些問題，主要表現(xiàn)在：一是公司管理規(guī)范化和制度化比較差，公司直線職能式的組織結(jié)構(gòu)增加了不少跨部門協(xié)調(diào)的成本；二是公司整個(gè)采購供應(yīng)系統(tǒng)運(yùn)作效率低，成本開支大;三是公司新產(chǎn)品開辟的組織效率低，幾乎還停留在單兵奮戰(zhàn)的局面。在這些問題之中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的問題是牽涉部門最多、直接影響市場競爭力的關(guān)健問題，需要加以研究和改進(jìn)。XK公司的供應(yīng)鏈流程XK公司的供應(yīng)鏈流程始于顧客需求，XK公司借助各辦事處獲取顧客需求信息，并借助MIS系統(tǒng)生成銷售預(yù)測計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，然后經(jīng)由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)化為物米輔求計(jì)劃，再由采購部門根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求計(jì)劃向艇商定貨，9理相關(guān)事宜。XK公司的供應(yīng)鏈流程如圖1所示：圖1XK供應(yīng)鏈流程環(huán)節(jié)XK公司的供應(yīng)鏈運(yùn)營細(xì)節(jié)如下：L銷售部門通過擴(kuò)散在全國的市場觸角一各地辦事處，搜集市場信息和情報(bào),每15天對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單地匯總整理，形成產(chǎn)品的銷售預(yù)測計(jì)劃，并錄入MIS（管理信息系統(tǒng)）；.MIS根據(jù)產(chǎn)品銷售預(yù)測計(jì)劃，生產(chǎn)期限為15天的生產(chǎn)計(jì)劃；.生產(chǎn)部門根據(jù)原材料和零部件配比關(guān)系，將產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為物料需求計(jì)劃，通過MIS通知供應(yīng)部按需備料，此時(shí)采購部門可下達(dá)采購定單；.生產(chǎn)部在此時(shí)并不按生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)，而是按照銷售部門在MIS里錄入的實(shí)際定單進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度；.目前，XK公司產(chǎn)品的主要部件一芯片的供應(yīng)主要來自國外供應(yīng)商，采購周期很長，最長的芯片供應(yīng)期為3個(gè)月，于是按照傳統(tǒng)的“定單一生產(chǎn)計(jì)劃一采購計(jì)劃〃的模式必然跟不上市場的需要，采購備料必須提前；由于生產(chǎn)備料期很長，而市場變化卻非?？?，當(dāng)備料完成時(shí)，市場需求可能發(fā)生變化。.因?yàn)橥鶡o法保證供貨，銷售人員往往憑經(jīng)驗(yàn)增加預(yù)測量，使預(yù)測往往大于實(shí)際需求，這反過來又增加了原材料的積壓；.生產(chǎn)部按定單組織生產(chǎn)，使公司的生產(chǎn)缺乏彈性，對(duì)需求旺盛的產(chǎn)品又無法保證供貨；但是,如顆生產(chǎn)計(jì)劃組織產(chǎn)的話，又會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)成品的庫存上升，而公司產(chǎn)品特點(diǎn)就是根據(jù)用戶需求定制，于是產(chǎn)品通用性受限，所以公司的最優(yōu)策略是持有大量零部件庫存，而非持有最終產(chǎn)成品庫存。公司供應(yīng)鏈所面臨的挑戰(zhàn)隨著XK公司的發(fā)展，原有的采購供應(yīng)系統(tǒng)越來越不能適應(yīng)市場的變化，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是交貨期無法保證，平均交貨期延遲1周；二是庫存逐年增長。2004年的原材料庫存為2000萬元，2005年達(dá)3000萬元，2022年為3400萬元，2022年為4000萬元。具體說來，XK公司的供應(yīng)鏈管理面臨如下挑戰(zhàn)：.銷售預(yù)測準(zhǔn)確率低銷售預(yù)測準(zhǔn)確率低導(dǎo)致采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃不許確。一方面市場需求波動(dòng)大,直接影響銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性；另一方面生產(chǎn)計(jì)劃不許確，導(dǎo)致產(chǎn)出與實(shí)際需求不匹配。公司內(nèi)部數(shù)據(jù)采集和加工整理環(huán)節(jié)過多，整個(gè)計(jì)劃的生成主要依靠人工分析，缺乏科學(xué)的方法和工具支持。.與主要原材料供應(yīng)商之間沒有形成戰(zhàn)略火伴關(guān)系XK公司的主要原材料如芯片的供應(yīng)商多在國外，于是公司都是通過代理商進(jìn)行采購，是交易關(guān)系，所以代理商總是在見到定單以后才肯向供應(yīng)商仃貨，加上運(yùn)輸和辦理海關(guān)手續(xù)，到貨時(shí)間往往在3個(gè)月以后，從而大大限制了XK公司新品上市的速度。.采購模式增加了庫存風(fēng)險(xiǎn)XK公司的產(chǎn)品具有多品種、小批量、產(chǎn)品生命周期短的特點(diǎn)，其產(chǎn)品的特殊性增加了原材料采購的難度和庫存風(fēng)險(xiǎn)。.信息孤島，集成化程度低XK公司的信息系統(tǒng)是隨著公司發(fā)展而逐步建設(shè)起來的，XK公司沒有從整體供應(yīng)鏈的角度考慮，更多考慮的是某一職能部門的問題，公司各部門間的“各自為政〃使各部門成為了一個(gè)個(gè)的信息孤島，彼此之間根本沒法自動(dòng)交換信息，不少信息內(nèi)容也不同步。比如，庫存管理系統(tǒng)沒有和采購部門系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)；銷售系統(tǒng)無法了解生產(chǎn)進(jìn)度；顧客需求信息的采集和加工基本停留在手工階段,難以制定出合理的生產(chǎn)計(jì)劃。XK公司供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化基于快速響應(yīng)客戶需求的原則，XK公司計(jì)劃重新設(shè)計(jì)其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。目前，XK公司只在公司所在地建有一家工廠，很難滿足國內(nèi)市場和國際市場的需求。公司決定增設(shè)工廠，將現(xiàn)有工廠定為南方工廠，在北京開設(shè)新工廠。供應(yīng)商、力事處和客戶等以長江為界劃分，長江以北的劃歸為北方片區(qū)，長江以南的劃歸為南方片區(qū)。北方片區(qū)的供應(yīng)商供應(yīng)北方區(qū)工廠，北方區(qū)的工廠供應(yīng)北方的辦事處，北方區(qū)的辦事處供應(yīng)北方區(qū)的客戶,反之亦然?；诘乩砦恢玫膮^(qū)域劃分改變了現(xiàn)在都由一個(gè)工廠生產(chǎn)和供應(yīng)的局面,既可以有效地降低總成本，又能夠加快對(duì)客戶的響應(yīng)速度。優(yōu)化供應(yīng)商的選擇與管理機(jī)制以前，XK公司對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)只包括質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)和交貨期等四項(xiàng)指標(biāo)。每年度按時(shí)下發(fā)到研發(fā)、創(chuàng)造、采購等業(yè)務(wù)部門,要求業(yè)務(wù)部門按照實(shí)際清況評(píng)定指定供應(yīng)商，評(píng)定后給出具體分?jǐn)?shù)，交認(rèn)證部匯總后得出當(dāng)年度該供應(yīng)商的年度考核得分。凡得分在60分以上者,則繼續(xù)保留合格供應(yīng)商資格，否則予以取銷。為結(jié)成戰(zhàn)略火伴，改善庫存、降低^險(xiǎn)和供應(yīng)鏈總成本以及配合新產(chǎn)品設(shè)計(jì),XK公司計(jì)劃增加一些新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，包括庫存管理能力、需求預(yù)測水平、信息技術(shù)能力、參預(yù)設(shè)計(jì)的能力以及投入供應(yīng)鏈集成的資源充足性等。通過設(shè)定多項(xiàng)目標(biāo)，以形成供應(yīng)商綜合評(píng)枯指標(biāo)體系，使得供應(yīng)商的選擇與管理更加科學(xué)。XK公司擬定的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系為改進(jìn)供應(yīng)商管理提供了客觀的數(shù)據(jù)信息，便于從大量的供應(yīng)商中篩選出適合培養(yǎng)的戰(zhàn)略火伴。為了有效開展與供應(yīng)商的合作,XK公司計(jì)劃設(shè)計(jì)一系列的契約體系，包括：質(zhì)量擔(dān)保契約，運(yùn)用合作機(jī)制（一定程度上的信息共享），設(shè)計(jì)出契約懲罰，保證XK公司和供應(yīng)商雙方利益不受侵犯，并保證供應(yīng)鏈整體績效最優(yōu)；備貨契約，供應(yīng)商為XK公司提供一定的采購柔性，供應(yīng)商在銷售旺季按XK公司承諾數(shù)量以一定比例為采購商保留存貨，并在稍售旺季到來之前發(fā)出其余所有的產(chǎn)品；數(shù)量折扣契約，在一定時(shí)期對(duì)XK公司購買的總價(jià)值賦予一定的價(jià)格折扣，根據(jù)XK公司的采購數(shù)量按一定比例進(jìn)行調(diào)整；柔性數(shù)量契約，規(guī)定每期定貨計(jì)劃的最大波動(dòng)比率，供應(yīng)商有義務(wù)滿足契約規(guī)定最高上限的供應(yīng)量，同時(shí)契約規(guī)定采購最小購買數(shù)量；時(shí)間柔性契約，買賣雙方合作更趨靈便，契約規(guī)定XK公司指定一定時(shí)期的采購數(shù)量,但無需同時(shí)規(guī)定具體切當(dāng)?shù)牟少彆r(shí)間。(案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合。)問題：根據(jù)《采購與供應(yīng)鏈案例》教材的案例分析報(bào)告撰寫體例要求，結(jié)合采購與供應(yīng)鏈相關(guān)理論與知識(shí)，寫一份針對(duì)XK公司供應(yīng)鏈管理的案例分析報(bào)告。請(qǐng)注意：案例分析報(bào)告應(yīng)包括前言、案例背景分析、問題識(shí)別與分析、問題原因分析及根本原因確定和建議