論國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的價值與途徑

論國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的價值與途徑

2010年1月22日，國資委發(fā)布了《中央企業(yè)績效考核辦法》。國資委決定在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的最后任期（2010-2012）之后，在中央企業(yè)的經(jīng)濟(jì)附加值（eva）上進(jìn)行評估。由此標(biāo)志著,國資委對央企的關(guān)注點由企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和利潤逐步轉(zhuǎn)移到EVA為導(dǎo)向的價值創(chuàng)造能力。國資委推出的新的央企負(fù)責(zé)人考核舉措有何政策引導(dǎo)意義?央企如何順應(yīng)新的考核舉措建立新的價值管理體系以優(yōu)化自身的經(jīng)營和決策行為?這是每一個國有企業(yè)應(yīng)認(rèn)真思考和積極探索的問題。一、eva的財務(wù)管理理念EVA是經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded)的英文名稱縮寫,是企業(yè)凈經(jīng)營利潤減去對投資在該企業(yè)所有資本成本的合理估算,它能夠表明一定時期為股東創(chuàng)造了多少價值。1982年,美國人M.Stern與G.BennettStewart合伙成立Stern&Stewart財務(wù)咨詢公司,推出能夠反映企業(yè)資本成本和資本效益的EVA指標(biāo),并將EVA注冊為商標(biāo)。20世紀(jì)90年代,Stern財務(wù)管理咨詢公司將該方法引入價值評估,并將其發(fā)展成為一種嶄新的價值評價體系,成為直至今天仍為最炙手可熱的財務(wù)管理理念之一。EVA的思想淵源是經(jīng)濟(jì)利潤。經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈密爾頓(Hamilton)認(rèn)為一個公司要為股東創(chuàng)造財富,就必須獲得比其債務(wù)資本成本和權(quán)益資本成本更高的報酬。經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密將利潤定義為因資本出現(xiàn)而發(fā)生的對總產(chǎn)品的一種扣除,即一種剩余。EVA的最初形式是公司的剩余收益,但EVA財務(wù)管理系統(tǒng)突破了原有的剩余收益用于業(yè)績評價的狹隘角度和歷史條件的限制,將公司各層次的經(jīng)營決策直接同價值創(chuàng)造聯(lián)系起來,同時,EVA給出了剩余收益可計算的模型方法。EVA作為一個流量指標(biāo),其計算公式如下:其中NOPAT(netoperationalprofitaftertax,息前稅后凈經(jīng)營利潤)是以報告期營業(yè)利潤為基礎(chǔ),經(jīng)過系列調(diào)整,消除會計謹(jǐn)慎性原則和盈余操縱對會計信息的影響,將會計利潤轉(zhuǎn)變?yōu)橐袁F(xiàn)金流為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)利潤;CAPITAL是總的資本成本;KW是公司的加權(quán)平均資本成本率;NA是公司使用的全部資本,包括股權(quán)資本和債務(wù)資本兩部分。EVA的核心理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險。EVA是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表業(yè)績綜合反映,通過會計利潤調(diào)整,消除非經(jīng)營因素和人為操控對業(yè)績的影響,它與公司價值創(chuàng)造高度相關(guān),注重公司可持續(xù)發(fā)展,簡單、清晰、易于接受和溝通,將經(jīng)營者與股東的目標(biāo)統(tǒng)起來,相對于會計利潤指標(biāo)有多方面的優(yōu)點。二、國有資產(chǎn)資產(chǎn)資源委員會評估體系及其政治取向1、eva計算方法的簡化處理《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》附件中規(guī)定了EVA的計算公式:經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%)×(1-25%)調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程《實施細(xì)則》對利息支出、研究開發(fā)費用調(diào)整項、非經(jīng)常性收益、無息流動負(fù)債、在建工程、資本成本率等EVA計算參數(shù)進(jìn)行了進(jìn)一步的界定。其中,研究開發(fā)費用調(diào)整項是指企業(yè)財務(wù)報表中“管理費用”項下的“研究與開發(fā)費”和當(dāng)期確認(rèn)為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出。對于為獲取國家戰(zhàn)略資源,勘探投入資用較大的企業(yè),經(jīng)國資委認(rèn)定后,將其成本費用情況表中的“勘探費用”視同研究開發(fā)費用調(diào)整項按照一定比例(原則上不超過50%)予以加回。非經(jīng)常性收益調(diào)整項包括:變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益、主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益、與主業(yè)發(fā)展無關(guān)的資產(chǎn)互換收益、與經(jīng)?；顒訜o關(guān)的補貼收入等。關(guān)于資本成本率,細(xì)則規(guī)定中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%,承擔(dān)國家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè),資本成本率定為4.1%,資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè),資本成本率上浮0.5個百分點。由上可見,國資委的EVA計算方案在Stern公司創(chuàng)建的EVA指標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)行了簡化處理。第一,放棄了大多數(shù)會計調(diào)整,在計算稅后凈營業(yè)利潤時,僅僅考慮研發(fā)費用和非經(jīng)常性損益調(diào)整,而Stern公司提出的EVA計算方案中,列舉了包括營銷費用、減值準(zhǔn)備計提、折舊政策等多達(dá)164項會計調(diào)整;第二,回避了與公司資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險水平相適應(yīng)的復(fù)雜的平均資本成本率的計算過程,將其簡化為三個等級,分別為5.5%、4.1%和6%。2、央企eva影響社會因素國資委的EVA計算方案降低了其原有的精確性,但保持了EVA的核心理念,同時大大提高了考核方案的可操作性。當(dāng)前央企經(jīng)營管理中存在一些突出問題,主要表現(xiàn)在:(1)中央企業(yè)盲目多元化經(jīng)營現(xiàn)象突出,為追求短期利潤,部分企業(yè)頻頻進(jìn)入房地產(chǎn)等非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域,當(dāng)央企數(shù)量為134家時,有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,大約70%央企涉足房地產(chǎn),但以房地產(chǎn)為主要的央企只有16家。(2)部分央企資金進(jìn)入股市、期市進(jìn)行投機(jī)炒作,大大增加央企的資金風(fēng)險。(3)部分央企研發(fā)投入不足,自主創(chuàng)新能力不強,存在短期行為。(4)部分央企不考慮資金成本和風(fēng)險,巨資進(jìn)入不熟悉領(lǐng)域,片面追求規(guī)模和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張,表現(xiàn)出明顯的投資過度傾向。將EVA作為央企負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核的核心指標(biāo),有重要的政策意義。央企EVA考核方案中確立的研發(fā)費用投入調(diào)整項有助于引導(dǎo)央企增加科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略性資源儲備投入,立足于央企可持續(xù)發(fā)展;非經(jīng)常性損益調(diào)整項有助于引導(dǎo)央企立足主業(yè),突出提高主業(yè)發(fā)展質(zhì)量,減少高風(fēng)險投機(jī)行為;資本成本扣除項突出了企業(yè)的資本屬性,有助于引導(dǎo)企業(yè)建立理性的財務(wù)目標(biāo),遏制投資沖動,合理控制風(fēng)險。三、企業(yè)價值管理的“兩個大鏈條”EVA,并不僅是一個績效評價模型或者體系,真正意義是在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策、兼并收購、資產(chǎn)處置、業(yè)績考核和薪酬激勵等廣泛領(lǐng)域引人價值管理理念與模式,引導(dǎo)管理層像股東一樣思考長期價值創(chuàng)造。企業(yè)價值管理包括兩個大的鏈條。其一是“價值鏈”,即以提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力為目標(biāo),以EVA為核心,在價值衡量的基礎(chǔ)上,進(jìn)行價值判斷,價值分析和價值索求。其二是“制度鏈”,即以推動同企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的薪酬與激勵制度的建立和完善以及企業(yè)的價值管理理念系統(tǒng)的建立和健全為重點,通過企業(yè)的業(yè)績考核,促進(jìn)管理水平提升。這兩個鏈條相互促進(jìn),相互影響,“價值鏈”促進(jìn)價值的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造,“制度鏈”推進(jìn)企業(yè)制度的完善與健全。1、制定戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計以EVA為核心的戰(zhàn)略管控體系就是企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和經(jīng)營目標(biāo)以EVA績效評價為基礎(chǔ),從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),圍繞企業(yè)核心問題,進(jìn)行價值判斷和評價,從而改善戰(zhàn)略管控,提升公司的價值創(chuàng)造力。戰(zhàn)略設(shè)計以企業(yè)價值為核心,通過價值診斷,價值分析,推動企業(yè)的價值創(chuàng)造,為企業(yè)調(diào)整資源配置、業(yè)務(wù)組合策略,投資決策管理等方面提供正確及時的數(shù)據(jù),從而確定最配比的價值策略,選擇最合適的業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略管控應(yīng)堅持如下原則和流程:以實現(xiàn)長期價值創(chuàng)造作為戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計,選擇和實施基礎(chǔ);對擬定的戰(zhàn)略方案,按照價值最大化的原則進(jìn)行分析和改進(jìn);在企業(yè)內(nèi)部各主要部門討論和評估的基礎(chǔ)上,選擇最終反映價值最大化的戰(zhàn)略規(guī)劃加以實施;按照最終戰(zhàn)略規(guī)劃分解為年度目標(biāo),并在企業(yè)內(nèi)部制定資源配置計劃和詳細(xì)的業(yè)務(wù)預(yù)算計劃;基于年度戰(zhàn)略目標(biāo),以價值為基礎(chǔ)進(jìn)行資源配置和戰(zhàn)略整合。2、整體決策與局部決策相結(jié)合,以eva為依托制定投資方案。u基于EVA的財務(wù)財務(wù)決策體系的核心是:無論是投資、融資、收益分配還是日常經(jīng)營決策,均以EVA為基礎(chǔ)建立模型、監(jiān)測、評估,使經(jīng)營單位和職能部門用一個指標(biāo)作為所有決策的依據(jù),變零亂分散的財務(wù)方案為有序整合的財務(wù)系統(tǒng)。投資決策中,企業(yè)決策部門應(yīng)該專門針對重大項目投資運用EVA進(jìn)行價值評估與管理,即只對評估后EVA大于零的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資,對于EVA小于零的業(yè)務(wù)進(jìn)行處置或出售。利用EVA進(jìn)行資產(chǎn)重組分析,按EVA最大化確定投資組合方案,從而有效提高投資效率。融資決策中,首先應(yīng)確定合理的融資規(guī)模,防止融資過量造成資金沉淀增加資金成本。其次,樹立包含股權(quán)資金成本在內(nèi)的完整的資金成本概念,審慎的使用股權(quán)籌資工具,通過設(shè)計合理的資本結(jié)構(gòu),降低綜合資金成本率。收益分配決策中,要充分意識到留存利潤不是免費的晚餐,同樣存在機(jī)會成本,如果不需要滿足投資需求或預(yù)期回報低于資金成本,就應(yīng)該分配給投資者。3、eva激勵系統(tǒng)設(shè)計實施EVA績效考核需要相應(yīng)的組織基礎(chǔ)和信息支持,為此,首先需要針對公司的不同層級建立EVA價值核算中心,EVA價值核算中心是一個實體權(quán)責(zé)中心,具有獨立財務(wù)衡量等特點,并設(shè)立EVA業(yè)績考核委員會;其次,建立對EVA結(jié)果分析機(jī)制,指定專門機(jī)構(gòu)或人員對EVA中心原始資料調(diào)整、匯總、分析,總結(jié)哪些行為和決策為EVA的創(chuàng)造做出了貢獻(xiàn),哪些行為和決策侵蝕了股東的財富。第三,形成信息反饋機(jī)制與EVA報告機(jī)制,便于EVA中心與上級管理層及時掌握EVA考核與分析結(jié)果。實施EVA考核不僅要關(guān)注EVA的結(jié)果,更應(yīng)重視對子公司和下屬機(jī)構(gòu)EVA指標(biāo)變動實現(xiàn)實時預(yù)警和監(jiān)控,對EVA指標(biāo)的具體動因和構(gòu)成要素進(jìn)行深入的分解和挖掘,把握他們的EVA變動軌跡和原因,并將階段性的影響EVA的因素及時反映給子公司的負(fù)責(zé)人和下屬部門的經(jīng)理,幫助他們改善經(jīng)營和管理,從而更加有效的提升EVA。分析主要集中在三個方面:EVA變動原因分析,揭示EVA各個驅(qū)動因素對EVA的影響;EVA驅(qū)動因素敏感性分析,揭示各個EVA驅(qū)動因素提升EVA的有效程度;EVA目標(biāo)實現(xiàn)方案分析,提供實現(xiàn)EVA目標(biāo)的各項驅(qū)動因素目標(biāo)方案。以EVA為核心的國企激勵制度要遵循以下幾個原則:利益一致原則,即實現(xiàn)管理層與員工的短期、長期利益與股東的利益一致;財富杠桿的最佳原則,管理層與員工投入具有雙重性,一方面他們可能給企業(yè)創(chuàng)造巨大財富,另一方面,也有可能給企業(yè)帶來重大損失,這取決于他們的能力與責(zé)任,因此,在設(shè)置EVA激勵制度時,需要使管理層和員工所得取決于他們承擔(dān)的風(fēng)險與責(zé)任的大小,體現(xiàn)管理層責(zé)任,風(fēng)險和收益一致的原則。在此基礎(chǔ)上,對薪資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,EVA考核與人事激勵分配掛鉤,可引人EVA獎金