周三多管理學(xué)總結(jié)

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彼得·圣吉的學(xué)習(xí)型組織

定義：學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。當今管理者所面臨的最大挑戰(zhàn)是變化。正如管理學(xué)家彼得·德魯克所言“當今世界，唯一不變的就是變化本身。〞

建立學(xué)習(xí)型組織的四條標準：人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；人們有沒有生產(chǎn)知識；大家能否共享組織的知識；組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標息息相關(guān)。

建立學(xué)習(xí)型組織的技能（五項修煉）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團體學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考普拉哈拉得和哈梅爾的核心能力理論

定義：核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，特別是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。

一項能力可以界定為企業(yè)的核心能力，必需滿足以下五個條件：不是單一的技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合；不是物理性資產(chǎn)；必需能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價值；與競爭對手相比，競爭上具有獨特價值；超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道。計劃

計劃與決策的關(guān)系

區(qū)別：兩項工作需要解決的問題不同，決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時

期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。

聯(lián)系：決策時計劃的前提，計劃是決策的規(guī)律延續(xù)。決策為計劃任務(wù)的安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證；在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。目標管理

定義：目標管理是一種過程和程序，它是組織上級和下級一起商定組織的共同目標，并由上級決定上下級的責(zé)任和分目標，然后把這些目標作為經(jīng)營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

基本思想：企業(yè)的任務(wù)必需轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必需通過這些分目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)；目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則；每一個企業(yè)管理人員和工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻；管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我管理，而不是由他的上級來指揮和控制；企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標

特點：目標管理具有目標體系是一種系統(tǒng)管理；實行參與管理是一種民主管理；實行自我控制是一種自覺管理；重視管理實踐是一種成果管理

實施過程：制定目標；明確組織的作用；執(zhí)行目標；評價成果；實施獎懲；制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)

優(yōu)點：目標管理有助于組織內(nèi)易于度量和分解的目標帶來良好的績效；目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工；目標管理啟發(fā)了自覺性調(diào)動了職工的主動性積極性創(chuàng)造性具有鼓舞最用；目標管理促進了看法交流和相互了解改善了人際關(guān)系。

缺點：目標難以制定，組織內(nèi)的大量目標難以定量化；目標管理的人際假設(shè)不一定存在；目標商定可能增加管理成本；有時獎懲不一定都能和目標成果相協(xié)同也很難保證公允性從而減弱了目標管理的效果；存在不靈活的危險滾動計劃法

定義：滾定計劃法是一種定期修訂未來的方法。根據(jù)計劃的執(zhí)行狀況和環(huán)境變化狀況定期修訂未來的計劃，并逐漸向前推移使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。

優(yōu)點計劃更加切合實際并且使戰(zhàn)略計劃的實施更加切合實際；時長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接；大大加強了計劃的彈性網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

優(yōu)點該技術(shù)能明白地說明整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線；可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化；可事先評價到達目標的可能性；便于組織和控制；易于操作并具有廣泛的應(yīng)用范圍適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)。

組織

組織的活動可以分解為橫向和縱向兩種結(jié)構(gòu)形式：組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是決策的層級化。即確定了由上到下的指揮連以及鏈上每一級的職責(zé)關(guān)系，這種關(guān)系具有明確的方向性和連續(xù)性；組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是組織的部門化，即確定了每一部門的基本職能，每一位主管的控制幅度，部門劃分的標準以及部門間的工作關(guān)系。組織部門化的基本形式·職能部門化

定義：就是依照基本活動相像或技能相像的要求分類設(shè)立專門的管理部門

優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有

效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能調(diào)動員工的積極性；簡化了培訓(xùn)，加強了控制，避免了重復(fù)，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或依照目標顧客的需求組織分工；可能助

長部門主義風(fēng)氣使得部門之間難以協(xié)調(diào)協(xié)同，部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)；不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“對面手〞式的人才成長

適用：品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)·產(chǎn)品或服務(wù)部門化

定義：依照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組。

優(yōu)點：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高

專業(yè)化生產(chǎn)的效率水平，這有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭；有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻；有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；為“多面手〞式的管理人才提供了較好的成長條件。

缺點：企業(yè)需要更多的“多面手〞式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；各

個部門同樣有可能存在本位主義傾向這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)；部門中某些職能管理機構(gòu)的重疊會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手〞式人才的監(jiān)視成本適用：企業(yè)具有一定的規(guī)模·地域部門化

定義：是依照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動繼而設(shè)臵管理部

門管理其業(yè)務(wù)活動

優(yōu)點：組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方，勉勵地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)

管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策；通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，也可以充分利用當?shù)?/p>