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彼得·圣吉的學(xué)習(xí)型組織
定義:學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。當今管理者所面臨的最大挑戰(zhàn)是變化。正如管理學(xué)家彼得·德魯克所言“當今世界,唯一不變的就是變化本身。〞
建立學(xué)習(xí)型組織的四條標準:人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗;人們有沒有生產(chǎn)知識;大家能否共享組織的知識;組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標息息相關(guān)。
建立學(xué)習(xí)型組織的技能(五項修煉):自我超越;改善心智模式;建立共同愿景;團體學(xué)習(xí);系統(tǒng)思考普拉哈拉得和哈梅爾的核心能力理論
定義:核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí),特別是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。
一項能力可以界定為企業(yè)的核心能力,必需滿足以下五個條件:不是單一的技術(shù)或技能,而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合;不是物理性資產(chǎn);必需能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價值;與競爭對手相比,競爭上具有獨特價值;超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道。計劃
計劃與決策的關(guān)系
區(qū)別:兩項工作需要解決的問題不同,決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇;計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時
期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排,它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。
聯(lián)系:決策時計劃的前提,計劃是決策的規(guī)律延續(xù)。決策為計劃任務(wù)的安排提供了依據(jù),計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證;在實際工作中,決策與計劃是相互滲透的,有時甚至是不可分割地交織在一起的。目標管理
定義:目標管理是一種過程和程序,它是組織上級和下級一起商定組織的共同目標,并由上級決定上下級的責(zé)任和分目標,然后把這些目標作為經(jīng)營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。
基本思想:企業(yè)的任務(wù)必需轉(zhuǎn)化為目標,企業(yè)管理人員必需通過這些分目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo),并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn);目標管理是一種程序,使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標,確定彼此的責(zé)任,并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則;每一個企業(yè)管理人員和工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求,同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻;管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標進行自我管理,他們以所要達到的目標為依據(jù),進行自我管理,而不是由他的上級來指揮和控制;企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標
特點:目標管理具有目標體系是一種系統(tǒng)管理;實行參與管理是一種民主管理;實行自我控制是一種自覺管理;重視管理實踐是一種成果管理
實施過程:制定目標;明確組織的作用;執(zhí)行目標;評價成果;實施獎懲;制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)
優(yōu)點:目標管理有助于組織內(nèi)易于度量和分解的目標帶來良好的績效;目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工;目標管理啟發(fā)了自覺性調(diào)動了職工的主動性積極性創(chuàng)造性具有鼓舞最用;目標管理促進了看法交流和相互了解改善了人際關(guān)系。
缺點:目標難以制定,組織內(nèi)的大量目標難以定量化;目標管理的人際假設(shè)不一定存在;目標商定可能增加管理成本;有時獎懲不一定都能和目標成果相協(xié)同也很難保證公允性從而減弱了目標管理的效果;存在不靈活的危險滾動計劃法
定義:滾定計劃法是一種定期修訂未來的方法。根據(jù)計劃的執(zhí)行狀況和環(huán)境變化狀況定期修訂未來的計劃,并逐漸向前推移使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。
優(yōu)點計劃更加切合實際并且使戰(zhàn)略計劃的實施更加切合實際;時長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接,短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接;大大加強了計劃的彈性網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)
優(yōu)點該技術(shù)能明白地說明整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系,并指出了完成任務(wù)關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線;可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化;可事先評價到達目標的可能性;便于組織和控制;易于操作并具有廣泛的應(yīng)用范圍適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)。
組織
組織的活動可以分解為橫向和縱向兩種結(jié)構(gòu)形式:組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是決策的層級化。即確定了由上到下的指揮連以及鏈上每一級的職責(zé)關(guān)系,這種關(guān)系具有明確的方向性和連續(xù)性;組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是組織的部門化,即確定了每一部門的基本職能,每一位主管的控制幅度,部門劃分的標準以及部門間的工作關(guān)系。組織部門化的基本形式·職能部門化
定義:就是依照基本活動相像或技能相像的要求分類設(shè)立專門的管理部門
優(yōu)點:能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點,確保高層主管的權(quán)威性并使之能有
效地管理組織的基本活動;符合活動專業(yè)化的分工要求能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能調(diào)動員工的積極性;簡化了培訓(xùn),加強了控制,避免了重復(fù),最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點:不利于開拓遠區(qū)市場或依照目標顧客的需求組織分工;可能助
長部門主義風(fēng)氣使得部門之間難以協(xié)調(diào)協(xié)同,部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn);不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高,也不利于“對面手〞式的人才成長
適用:品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)·產(chǎn)品或服務(wù)部門化
定義:依照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組。
優(yōu)點:各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營并且充分合理地利用專有資產(chǎn),提高
專業(yè)化生產(chǎn)的效率水平,這有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭;有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻;有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整;為“多面手〞式的管理人才提供了較好的成長條件。
缺點:企業(yè)需要更多的“多面手〞式的人才去管理各個產(chǎn)品部門;各
個部門同樣有可能存在本位主義傾向這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn);部門中某些職能管理機構(gòu)的重疊會導(dǎo)致管理費用的增加,同時也增加了總部對“多面手〞式人才的監(jiān)視成本適用:企業(yè)具有一定的規(guī)模·地域部門化
定義:是依照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動繼而設(shè)臵管理部
門管理其業(yè)務(wù)活動
優(yōu)點:組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方,勉勵地方參與決策和經(jīng)營;地區(qū)
管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策;通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境,也可以充分利用當?shù)?/p>
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