eva應(yīng)用在企業(yè)管理中的應(yīng)用

eva應(yīng)用在企業(yè)管理中的應(yīng)用

自20世紀(jì)80年代提出以來，生態(tài)價值（經(jīng)濟(jì)增加值）對傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價理論和實(shí)踐產(chǎn)生了重大影響。當(dāng)今世界叱咤風(fēng)云的優(yōu)秀企業(yè),都具有超強(qiáng)的市場網(wǎng)絡(luò)和社會資源的整合能力,他們編織一張張巨大的產(chǎn)業(yè)“蜘蛛網(wǎng)”,然后坐鎮(zhèn)中央組裝、控制和享受價值,為其他企業(yè)樹立了眾星捧月的標(biāo)桿和典范。西門子監(jiān)事會主Karl-hermannBaumann認(rèn)為“EVA的存在使因幾種不同的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)所引起的混亂消失了,取而代之創(chuàng)造了一個共同語言——對于最一般的雇員和最高級的管理者都適用”。引入EVA考核管理體系,目的是通過激勵計劃促使管理人員和員工以股東的態(tài)度進(jìn)行思考,促進(jìn)企業(yè)價值的不斷增長。1經(jīng)濟(jì)增加值iv的概念和評估體系1.1其他類型企業(yè)的資本成本nopat-kwEVA(EconomicValueAdded)——經(jīng)濟(jì)增加值,是指調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤扣除企業(yè)全部資本經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會成本后的余額。標(biāo)準(zhǔn)定義是指公司稅后經(jīng)營利潤扣除債務(wù)和股權(quán)成本后的利潤余額。EVA=NOPAT-C×Kw=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本其中:NOPAT——調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤C(jī)——全部資本的經(jīng)濟(jì)價值(包括權(quán)益資本和債權(quán)資本)Kw——企業(yè)加權(quán)平均資本成本調(diào)整凈營業(yè)利潤以獲取的NOPAT不同于會計報表列示的稅后凈利潤,是根據(jù)企業(yè)的不同組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、戰(zhàn)略和會計政策選取的最適合的會計調(diào)整措施。常見的調(diào)整項目有:研發(fā)費(fèi)用、廣告營銷支出、培訓(xùn)支出、無形資產(chǎn)、戰(zhàn)略投資、商譽(yù)、資產(chǎn)處置損益、重組費(fèi)用、其他收購問題、存貨估值、壞帳準(zhǔn)備金、經(jīng)營租賃、稅收等。1.2eva體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的短期行為EVA考核管理體系是指一種建立在以EVA為核心的指標(biāo)體系的業(yè)績考核制度上的管理體系,目的是通過激勵計劃促使管理人員和員工以股東的態(tài)度進(jìn)行思考,促進(jìn)企業(yè)價值的不斷增長。EVA指標(biāo)不僅僅關(guān)注規(guī)模,更關(guān)注股東價值增值,通過明確企業(yè)的資本成本率,利于企業(yè)比較分析并作出正確的投資決策,克服了短期行為,注重可持續(xù)發(fā)展。EVA考核體系的最終追求目標(biāo)是以資本價值最大化和核心競爭能力為導(dǎo)向,把業(yè)績考核與制度創(chuàng)新結(jié)合起來。EVA的思想清晰地描述了經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險,使投資者更準(zhǔn)確地衡量其資本回報率并預(yù)測其回報的持續(xù)性。而當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時,容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果,不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資,因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn),容易忽略投資回報率高于資本成本率的項目,從而錯過增加股東價值的機(jī)會。EVA實(shí)質(zhì)上是“經(jīng)濟(jì)利潤(EconomicProfit)”,是對傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)“會計利潤”的改進(jìn)。EVA體系較原有的會計考核指標(biāo)體系具有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢:充分考慮了權(quán)益資本的成本;減少了利潤操縱的可能性;可以一定程度減輕企業(yè)的短期行為;對分部的考核更合理。2以市場為導(dǎo)向,加強(qiáng)資源整合,增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力EVA代表著公司管理上的一場真正的革命。經(jīng)濟(jì)增加值的引入,給企業(yè)帶來一種新的觀念,迄今為止,全球已有超過400家的大型公司運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行業(yè)績評價,如索尼、西門子、可口可樂等。德克魯認(rèn)為:“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭,不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭。”基于EVA的商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)為:第一,商品生產(chǎn)的社會組織形式發(fā)生變化,社會化大分工不斷深入。企業(yè)盡可能地用最少的資本占用,去從事最賺錢的業(yè)務(wù),其余業(yè)務(wù)盡可能外包,如波音幾乎售盡了旗下的專業(yè)制造公司,只做設(shè)計、總裝、營銷、售后和供應(yīng)鏈管理,并已在討論今后“砍去”總裝業(yè)務(wù)。第二,企業(yè)千方百計要賦予其物化的商品以及精神內(nèi)涵,提高其虛擬價值。國資委對中央企業(yè)集團(tuán)公司業(yè)績考核的體系分為目標(biāo)管理、戰(zhàn)略管理和價值管理三個階段逐步深入完善。自2004年開始考核至今,現(xiàn)正處于承前啟后的第二階段,既有總結(jié)第一階段考核經(jīng)驗(yàn)的成份,又有探索第三階段考核趨勢的因素。2007年起,國資委鼓勵央企參與EVA考核,EVA僅是鼓勵使用的輔助考核指標(biāo),其完成效果并不影響考核結(jié)果,并且只獎不懲。2010年起央企全面實(shí)施EVA考核。國資委副主任黃淑和曾經(jīng)說過“將經(jīng)濟(jì)增加值納入業(yè)績考核,是增強(qiáng)企業(yè)股東回報意識、促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要舉措?！毖肫蠹瘓F(tuán)要避免在未來業(yè)績考核中EVA指標(biāo)出現(xiàn)負(fù)值,最根本的途徑就是大幅提升盈利能力,提高凈資產(chǎn)收益率,大幅降低資本成本,提高資本使用效益。如何在提高盈利能力的同時又大幅降低資本成本,最重要的措施就是從央企集團(tuán)重要的資源——“資金”著手,加強(qiáng)本企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理和統(tǒng)一運(yùn)作。因此,央企集團(tuán)的財務(wù)公司有職責(zé)、也有能力發(fā)揮更積極的效應(yīng)。3評價指標(biāo):設(shè)定浮動eva獎勵部分EVA激勵體系的目標(biāo)是引導(dǎo)管理層和員工的正確行為,根據(jù)職務(wù)、技能、資歷、與同行對比應(yīng)據(jù)競爭力等設(shè)定基本工資和固定獎金,根據(jù)個人業(yè)績考核結(jié)果設(shè)定浮動績效獎金,根據(jù)EVA表現(xiàn)設(shè)定浮動EVA獎金表現(xiàn)部分。業(yè)績評估方面:EVA激勵體系實(shí)施的方法要從上至下,先完成宣貫、培訓(xùn),然后逐步落實(shí)倡導(dǎo)貼身激勵政策。當(dāng)然,EVA業(yè)績考核要循序漸進(jìn),結(jié)合中國國情和企業(yè)實(shí)際,根據(jù)反饋結(jié)果不斷完善考核辦法,可以以綜合平衡記分卡、六西格瑪?shù)瓤己梭w系為管理平臺,在整個公司范圍內(nèi)建立與股東價值一致的統(tǒng)一目標(biāo),提升公司財務(wù)文化,EVA理論所形成的文化認(rèn)同,正是我們所需要的文化理念,通過EVA革命,推進(jìn)商業(yè)模式的創(chuàng)新,提升價值創(chuàng)造能力,實(shí)現(xiàn)核心競爭力的升級轉(zhuǎn)型,應(yīng)當(dāng)成為央企文化塑造的基本目標(biāo)之一。4各部門對企業(yè)運(yùn)營功能進(jìn)行自動合作在央企業(yè)推廣實(shí)施EVA,將對提高經(jīng)營管理水平和提高企業(yè)的核心競爭力有很大的益處。在經(jīng)濟(jì)增加值制度下,企業(yè)所有運(yùn)營功能都從同