激勵(lì)案例大全

成就激勵(lì)：最重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升。內(nèi)部晉升與選拔的好處是：·當(dāng)人才看到自己的工作能力與業(yè)績(jī)能夠得到肯定或報(bào)償時(shí)，其士氣與績(jī)效都會(huì)改善?！?nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)同了本組織的一切，包括組織的目標(biāo)、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職?！た梢约ぐl(fā)人才的獻(xiàn)身精神，而且可以給其他人才一個(gè)同樣的期望?！じ鼮榘踩煽?，而且不需要培訓(xùn)，成本低。優(yōu)先從內(nèi)部選拔人才，需要建立一系列制度來(lái)維持。例如索尼公司的內(nèi)部招聘制度。案例：索尼公司的內(nèi)部招聘制度有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來(lái)一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿(mǎn)腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(zhǎng)不僅不支持，不解釋?zhuān)€挖苦我賴(lài)蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這名課長(zhǎng)就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方！”這番話(huà)令盛田昭夫十分震驚，他想，類(lèi)似的問(wèn)題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開(kāi)始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門(mén)的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門(mén)可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問(wèn)題。優(yōu)先從內(nèi)部提拔要求組織建立一個(gè)良好的制度與規(guī)劃?？梢圆扇∫韵碌某绦颍海?）發(fā)布工作公告。通過(guò)一定的方式將空缺職位信息傳達(dá)給本組織內(nèi)所有部門(mén)的所有人員。信息包括職位名稱(chēng)、所屬部門(mén)、薪資等級(jí)、該職位上司姓名、工作場(chǎng)所、工作內(nèi)容的簡(jiǎn)單描述、資格要求以及對(duì)候選人選拔的方法、技能評(píng)定的方法。組織內(nèi)的人才還可向人力資源管理部門(mén)咨詢(xún)，詢(xún)問(wèn)該職位以后的發(fā)展機(jī)會(huì)。（2）建立人事記錄。可以審閱以往的人事記錄或利用申請(qǐng)表建立新的人事記錄。通過(guò)審查這些人事記錄，可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知識(shí)水平和能力水平的，可以發(fā)現(xiàn)哪些人具有發(fā)展?jié)摿Γ瞬判枰男┓矫娴呐嘤?xùn)；可以發(fā)現(xiàn)哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。（3）建立人才技能庫(kù)。例如，在醫(yī)院“藥劑分析師”庫(kù)中，醫(yī)院將所有接受過(guò)這種培訓(xùn)或者具備這種能力的人名都列出來(lái)。如果門(mén)診部門(mén)急需一名藥劑師，而技能庫(kù)顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護(hù)士，就可以由人事部門(mén)直接去找趙小姐，征求她對(duì)到門(mén)診部做藥劑師的意見(jiàn)激勵(lì)小案例——授權(quán)激勵(lì)在無(wú)法晉升的時(shí)候，授權(quán)也是一種有效的激勵(lì)方式。真正的老板懂授權(quán)一個(gè)人去買(mǎi)鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)四百元。該買(mǎi)哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛(ài)。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來(lái)：這只鸚鵡是不是會(huì)說(shuō)八門(mén)語(yǔ)言？店主說(shuō)：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒(méi)有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^(guò)于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷(xiāo)售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。江鈴汽車(chē)集團(tuán)近年實(shí)施“項(xiàng)目經(jīng)理制”，集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)選好項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理后，賦予項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)項(xiàng)目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財(cái)權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)分配權(quán)。這一機(jī)制極大地激發(fā)了集團(tuán)的科技創(chuàng)新能力，營(yíng)造出１９９８年以來(lái)“每季度出個(gè)新產(chǎn)品”和產(chǎn)銷(xiāo)量、企業(yè)效益持續(xù)快速增長(zhǎng)的鮮活局面。激勵(lì)小案例——競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)：我們來(lái)看看這個(gè)案例：日本松下公司每季度都要召開(kāi)一次各部門(mén)經(jīng)理參加的討論會(huì)，以便了解彼此的經(jīng)營(yíng)成果。開(kāi)會(huì)以前，把所有部門(mén)按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級(jí)。會(huì)上，A級(jí)部門(mén)首先報(bào)告，然后依次是B、C、D部門(mén)。這種做法充分利用了人們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，因?yàn)檎l(shuí)也不愿意排在最后。案例分析：美國(guó)西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個(gè)部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對(duì)準(zhǔn)時(shí)、行李處置、旅客投訴案等三項(xiàng)工作的每月例行報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個(gè)月的評(píng)估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢(shì)，同時(shí)比較公司和平均水準(zhǔn)的差距。西南航空的員工對(duì)這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因?yàn)樗麄冎?，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個(gè)月時(shí)，公司內(nèi)部會(huì)在短短幾天內(nèi)散布這個(gè)消息。到最后，員工會(huì)加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線(xiàn)員工的消息之靈通是許多同行無(wú)法相比的。對(duì)于干部競(jìng)聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請(qǐng)人才測(cè)評(píng)中心、管理咨詢(xún)顧問(wèn)公司全權(quán)負(fù)責(zé)。這些外部人力資源專(zhuān)家與企業(yè)干部既不認(rèn)識(shí)，也沒(méi)有關(guān)系，整個(gè)操作程序完全是在公開(kāi)的狀態(tài)下進(jìn)行，完全憑考核業(yè)績(jī)和測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團(tuán)總部的200多名干部實(shí)行競(jìng)聘上崗，委托了北京一家咨詢(xún)公司來(lái)主持負(fù)責(zé)。激勵(lì)小案例——興趣激勵(lì)興趣激勵(lì)：“工作的報(bào)酬就是工作本身！”管理者必須為員工尋求工作的內(nèi)在意義，也就是要為員工創(chuàng)造工作的意義和價(jià)值。員工體會(huì)到工作的內(nèi)在價(jià)值與意義，才會(huì)真正為了這份工作而積極努力，發(fā)揮自己的最大力量。具體操作——1、提供“工作設(shè)計(jì)”：對(duì)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括對(duì)現(xiàn)有設(shè)計(jì)的調(diào)整和修改，通過(guò)合理有效地處理員工與工作崗位之間的關(guān)系，來(lái)滿(mǎn)足員工個(gè)人需要，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。主要內(nèi)容有：確定工作責(zé)任、工作權(quán)限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔(dān)者與其他人相互交往聯(lián)系的范圍、建立友誼的機(jī)會(huì)及工作班組相互配合協(xié)作的要求；確定工作任務(wù)完成所達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)（如產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、效益等）；確定工作承擔(dān)者對(duì)工作的感受與反應(yīng)（如工作滿(mǎn)意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。在工作設(shè)計(jì)中考慮員工的因素越多，對(duì)員工的激勵(lì)效果就越強(qiáng)。2、工作內(nèi)容多元化：增加一些與現(xiàn)任工作前后關(guān)聯(lián)的新任務(wù)；增派一些原來(lái)由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工、專(zhuān)業(yè)人士甚至經(jīng)理做的工作；可以設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，讓員工用適合自己的方式去實(shí)現(xiàn)它們。3、崗位輪換培養(yǎng)復(fù)合型人才。新員工在各個(gè)崗位上輪流觀察一段時(shí)間，親身體會(huì)不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。對(duì)于管理骨干更要實(shí)行崗位輪換，對(duì)業(yè)務(wù)全面了解，對(duì)全局性問(wèn)題分析判斷的能力，開(kāi)闊眼界，擴(kuò)大知識(shí)面，一般需要一年以上。銷(xiāo)售部門(mén)和設(shè)計(jì)部門(mén)的人員也可以輪換，改善新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量。例如日本馬自達(dá)公司，有一個(gè)時(shí)期因?yàn)榻?jīng)營(yíng)狀況不好，本來(lái)需要裁員，但他們又不忍心裁員，于是讓下崗員工都是做直銷(xiāo)，推銷(xiāo)自己企業(yè)的汽車(chē)。后來(lái)一統(tǒng)計(jì)分析那些銷(xiāo)售量最大的人員，前十名居然原來(lái)都是搞設(shè)計(jì)的。因?yàn)檫@些人對(duì)技術(shù)有深入的了解，面對(duì)顧客解釋得更清楚，使客戶(hù)更相信。這些人后來(lái)在公司狀況好轉(zhuǎn)以后又回到設(shè)計(jì)崗位，他們?cè)谕其N(xiāo)時(shí)獲取的市場(chǎng)信息對(duì)他們的設(shè)計(jì)非常有幫助。4、開(kāi)放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關(guān)信息，而不要通過(guò)上司間接地傳達(dá)給他?！爸苯痈脩?hù)接觸”是一條途徑，讓工作進(jìn)行質(zhì)量自檢也是一種方法。頂頭上司準(zhǔn)備往上匯報(bào)的工作總結(jié)跟群眾見(jiàn)面，也是個(gè)辦法。激勵(lì)小案例——溝通激勵(lì)溝通激勵(lì)：從某種意義上說(shuō)，管理就是各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對(duì)企業(yè)的意見(jiàn)，使部屬知道正在進(jìn)行哪些活動(dòng)，讓他們參與管理決策活動(dòng)。越是高層管理者，與員工的溝通時(shí)間應(yīng)當(dāng)越多。建議企業(yè)充分利用自己的內(nèi)部網(wǎng)來(lái)了解員工的心理。萬(wàn)科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評(píng)為2001年中國(guó)10個(gè)最佳顧主，與其充分溝通分不開(kāi)。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時(shí)發(fā)表自己的建議和不滿(mǎn)，公司有專(zhuān)門(mén)的人員處理網(wǎng)站上的員工意見(jiàn)，并且迅速向員工作出回應(yīng)。安利在全國(guó)有60個(gè)地區(qū)中心，2000名員工，每個(gè)月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開(kāi)一次員工大會(huì)，所有的高層經(jīng)理都會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)和員工見(jiàn)面，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。許多問(wèn)題，大家坐下來(lái)溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會(huì)出現(xiàn)在不同地區(qū)的會(huì)場(chǎng)上，隨時(shí)了解員工的動(dòng)向，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工。重振士氣，重振LawsonLawson是日本第二大連鎖便利店，當(dāng)TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務(wù)時(shí)，當(dāng)初的過(guò)度擴(kuò)張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價(jià)格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業(yè)務(wù)，如自動(dòng)取款機(jī)（ATM）和網(wǎng)上購(gòu)物中心，都未能帶來(lái)收益，該公司的快餐不僅以“單調(diào)乏味”而著稱(chēng)，現(xiàn)在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，Niinami就像一陣旋風(fēng)一樣接管了Lawson，在日本的企業(yè)界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計(jì)劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)臏贤?，也許他們有時(shí)會(huì)想，‘那個(gè)討厭的家伙！’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風(fēng)讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師MichinoriShimizu認(rèn)為，改善Lawson各分店與高級(jí)管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對(duì)公司作出的最大貢獻(xiàn)。他指出，Niinami的直率作風(fēng)有助于提高士氣，因?yàn)檫@讓員工感到：激進(jìn)的改革正在進(jìn)行之中。他在該報(bào)告中建議投資者買(mǎi)進(jìn)Lawson的股票，“整個(gè)公司的氣氛有所改善，Lawson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級(jí)發(fā)表意見(jiàn)?！庇需b于Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉(zhuǎn)化為更漂亮的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，雖然整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SevenEleven的實(shí)力不凡，但在日經(jīng)指數(shù)過(guò)去3個(gè)月的暴跌中，Lawson的股價(jià)依然保持了穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了初步的成功。案例：通用汽車(chē)的危機(jī)與解決通用汽車(chē)為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率曾實(shí)施過(guò)一次企業(yè)再造、改革計(jì)劃，對(duì)汽車(chē)生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，對(duì)工人的技能要求降低了，工人無(wú)法對(duì)工作產(chǎn)生興趣，不滿(mǎn)大大增加，工人的不滿(mǎn)指責(zé)從100個(gè)增加到5000個(gè)。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬(wàn)美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線(xiàn)停工的事，因?yàn)楣と说」?，汽?chē)沒(méi)有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問(wèn)題。通用汽車(chē)公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議，最后得出以下結(jié)論：工人認(rèn)為管理部門(mén)不關(guān)心他們的需要、情感等問(wèn)題；工人的工作無(wú)保障，他們認(rèn)為管理部門(mén)不事先通知或進(jìn)行協(xié)商就改變他們的工作計(jì)劃，增加或取消加班時(shí)間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。工人們認(rèn)為管理部門(mén)對(duì)他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見(jiàn)沒(méi)有興趣。有些工人對(duì)勞動(dòng)環(huán)境提出了種種意見(jiàn)但遲遲得不到改善，對(duì)繁重的、機(jī)械的、重復(fù)勞動(dòng)感到厭倦和不滿(mǎn)。許多工人對(duì)公司的目標(biāo)和計(jì)劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標(biāo)，公司想干什么，為何要這樣干，工人無(wú)法知道，因此沒(méi)有能形成凝聚力。第一線(xiàn)的管理人員認(rèn)為，他們也不十分了解整個(gè)管理部門(mén)的目標(biāo)和計(jì)劃，因此沒(méi)有把這些目標(biāo)和計(jì)劃同他們每天對(duì)工人的管理工作結(jié)合起來(lái)。經(jīng)過(guò)上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門(mén)和工人之間缺乏及時(shí)的溝通，缺乏必要的交往。公司全面實(shí)施“交流計(jì)劃”，內(nèi)容是：每天用5分鐘在工廠廣播與汽車(chē)工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞。這些新聞主要涉及銷(xiāo)售、庫(kù)存和生產(chǎn)計(jì)劃的狀況，使工人對(duì)公司的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄里面。消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計(jì)劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問(wèn)題，征求工人對(duì)解決這些問(wèn)題的意見(jiàn)。管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經(jīng)過(guò)人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。由富有組織裝配線(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來(lái)設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。管理部門(mén)發(fā)展了一種作業(yè)輪換計(jì)劃，對(duì)輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術(shù)水平的工作.交往計(jì)劃實(shí)行一段時(shí)間后看到了效果，恢復(fù)了正常生產(chǎn)，不滿(mǎn)下降到前一年的1/3，生產(chǎn)效率也有明顯提高。激勵(lì)小案例——參與激勵(lì)參與激勵(lì)：管理大師杜拉克說(shuō)：“知識(shí)是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識(shí)工人，而且隨時(shí)可以帶走。這一特點(diǎn)同樣適用于高級(jí)的知識(shí)工人，比如科學(xué)家、理療師、計(jì)算機(jī)專(zhuān)家和律師助理。知識(shí)工人提供資本與企業(yè)主提供錢(qián)是一樣的。二者彼此依賴(lài)，這使得知識(shí)工人獲得了與企業(yè)主平起平坐的地位。管理知識(shí)工人要基于這樣的前提，即公司對(duì)他們的需要要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們對(duì)公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須采取非贏利公司對(duì)待志愿者的方式來(lái)對(duì)待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目標(biāo)是什么？其次，他們對(duì)個(gè)人成就和個(gè)人責(zé)任更感興趣——也就是說(shuō)必須把他們放在適合的崗位上。知識(shí)工人渴望繼續(xù)教育和繼續(xù)培訓(xùn)，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識(shí)領(lǐng)域。在這一方面，他們比傳統(tǒng)的工人向前邁進(jìn)了好幾大步，后者通常期待別人告訴他們做什么，更希望參與。知識(shí)工人則希望在自己的領(lǐng)域內(nèi)自己做決定?！卑咐旱聡?guó)企業(yè)里的工廠委員會(huì)在德國(guó)企業(yè)里，參與管理主要通過(guò)工廠委員會(huì)的協(xié)商、董事會(huì)的共同決策、監(jiān)事會(huì)的制衡及其他一些方式實(shí)現(xiàn)。工廠委員會(huì)由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會(huì)定期與雇主舉行聯(lián)合會(huì)議。法律規(guī)定雇主有義務(wù)向工廠委員會(huì)提供各種信息和有關(guān)文件，尤其是涉及財(cái)務(wù)生產(chǎn)、工作流程的改變等方面。員工超過(guò)100人的企業(yè)，工廠委員會(huì)必須委任一個(gè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，定期與管理層會(huì)面，了解公司的財(cái)務(wù)狀況；1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書(shū)面報(bào)告企業(yè)各方面的情況。委員會(huì)幾乎可以對(duì)企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達(dá)看法。在工作時(shí)間、工資福利等方面，委員會(huì)還具有共同決策權(quán)，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)條件的改變損害了員工的人性化需要時(shí)，可以要求雇主予以改變或賠償。方式有：1、每個(gè)員工每年要寫(xiě)一份自我發(fā)展計(jì)劃，簡(jiǎn)明扼要闡述自己在一年中要達(dá)到什么目標(biāo)，有什么需求，希望達(dá)到什么幫助，并對(duì)上一年的計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)。自我發(fā)展計(jì)劃一方面是員工實(shí)行自我管理的依據(jù)，另一方面給每個(gè)員工的上級(jí)提出了要求：你如何幫助你的下屬實(shí)現(xiàn)自己的計(jì)劃，它既可以作為上級(jí)人員制定自我計(jì)劃的基礎(chǔ)，又成為對(duì)上級(jí)人員考核的依據(jù)。2、每年定期填寫(xiě)對(duì)公司工作意見(jiàn)的員工調(diào)查，這個(gè)員工調(diào)查可以使那些沒(méi)有參與管理積極性的人調(diào)動(dòng)起積極性也能參與進(jìn)來(lái)，他們對(duì)公司工作的評(píng)價(jià)會(huì)成為管理部門(mén)主動(dòng)了解意見(jiàn)和建議的基礎(chǔ)。3、每年進(jìn)行一次員工評(píng)議，360度的。4、定期舉行座談會(huì)，征求員工意見(jiàn)，參加人員就所定議題充分發(fā)表意見(jiàn)，一般需要在會(huì)議期間或會(huì)議結(jié)束時(shí)作出明確的決議。召開(kāi)研討會(huì)，為制定某項(xiàng)重大問(wèn)題的決策、原則與辦法，各級(jí)組織舉行研討會(huì)，就某個(gè)問(wèn)題作深入研究，從而提出妥善的解決辦法。被邀請(qǐng)或指定參加的人員，即使沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)，也可使其心理上感到受重視或得到滿(mǎn)足的感覺(jué)。5、設(shè)置咨詢(xún)機(jī)構(gòu)或顧問(wèn)委員會(huì)。激勵(lì)小案例——培訓(xùn)進(jìn)修激勵(lì)培訓(xùn)進(jìn)修激勵(lì)雙向交流：職員若是總部職員，為增強(qiáng)工作實(shí)感，有可能被指定到一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位去學(xué)習(xí)鍛煉1-6個(gè)月。職員若是一線(xiàn)骨干人員，也有可能被指定到總部或其他對(duì)口業(yè)務(wù)單位聯(lián)合辦公0.5-2個(gè)月，使職員有時(shí)間、精力來(lái)總結(jié)提煉職員豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，以利于在集團(tuán)范圍內(nèi)交流，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源共享，同時(shí)進(jìn)一步系統(tǒng)了解公司運(yùn)作特點(diǎn)。外出考察：為拓展視野、豐富學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，公司將組織管理人員、專(zhuān)業(yè)人士以及榮獲嘉獎(jiǎng)的職員到外地考察?？疾靻挝话ň硟?nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)或機(jī)構(gòu)。培訓(xùn)積分制度：職員參加各種培訓(xùn)并獲得結(jié)業(yè)后，可以向人力資源部門(mén)申報(bào)積分，積分將是職員參加培訓(xùn)的最全面記錄。年度累計(jì)積分的多少是職員晉級(jí)或晉升的參考標(biāo)準(zhǔn)之一。不同類(lèi)別的職員積分要求有所不同。培訓(xùn)信息公布和查詢(xún)：人力資源部門(mén)將定期公布培訓(xùn)信息，主要包括：年度培訓(xùn)服務(wù)概覽、月度培訓(xùn)及研修計(jì)劃、外部培訓(xùn)信息、周培訓(xùn)信息以及網(wǎng)絡(luò)版《培訓(xùn)資訊》。職員可以登錄到公司主頁(yè)上查詢(xún)或咨詢(xún)所在單位的人事專(zhuān)職人員。這里要介紹一下DELL公司培訓(xùn)銷(xiāo)售人員是如何采取“太太式培訓(xùn)”的。他們把銷(xiāo)售經(jīng)理比喻為銷(xiāo)售新人的“太太”，銷(xiāo)售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，才能讓新人形成長(zhǎng)期的良好銷(xiāo)售習(xí)慣，從而讓銷(xiāo)售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷(xiāo)售經(jīng)理一起完成的。銷(xiāo)售新人不僅向直線(xiàn)經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷(xiāo)售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒(méi)有壓力，就沒(méi)有動(dòng)力！），銷(xiāo)售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過(guò)新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專(zhuān)家講解銷(xiāo)售的過(guò)程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員來(lái)分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開(kāi)會(huì)議，銷(xiāo)售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，制定下周的銷(xiāo)售計(jì)劃。銷(xiāo)售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長(zhǎng)、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺(jué)指導(dǎo)新人運(yùn)用銷(xiāo)售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人?！疤脚嘤?xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說(shuō)明。DELL銷(xiāo)售代表每季度平均銷(xiāo)售額是80萬(wàn)美圓，沒(méi)有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候，新人第一季度平均銷(xiāo)售為20萬(wàn)美圓，經(jīng)過(guò)這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績(jī)達(dá)到56萬(wàn)美圓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷(xiāo)售新人20萬(wàn)的銷(xiāo)售。讓員工了解公司內(nèi)部的信息也是讓員工獲得知識(shí)的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何**的信息能產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。商業(yè)周刊的一份調(diào)查報(bào)告顯示，有59%的員工認(rèn)為，激勵(lì)他們的最好方法就是直接說(shuō)出他們的工作是如何幫公司**的，77%的經(jīng)理也是這樣認(rèn)為。具體如何操作？部門(mén)經(jīng)理先找出公司最看重的關(guān)于業(yè)績(jī)的那些重要數(shù)字，向員工解釋公司的現(xiàn)金流、收入和利潤(rùn)之間的區(qū)別，以及如何閱讀利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表，讓員工能把自己的工作與部門(mén)和公司的最終盈利水平聯(lián)系起來(lái)激勵(lì)小案例——關(guān)懷激勵(lì)關(guān)懷激勵(lì)：“卓有成效的企業(yè)福利需要和員工達(dá)成良性的溝通”。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內(nèi)心的需求。從某種程度上來(lái)說(shuō)，員工的心是“驛動(dòng)的心”。員工的需求也隨著人力資源市場(chǎng)情況的漲落和自身?xiàng)l件的改變?cè)诓粩嘧兓Ｃ绹?guó)一個(gè)畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的年輕人，一直想找一個(gè)既可以賺大錢(qián)、又不耽誤他白天打高爾夫求的工作。當(dāng)硅谷一家計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司了解到他真的很有才華和能力以后，決定滿(mǎn)足他的要求。于是，此人白天打高爾夫球，晚上工作，而且工作質(zhì)量和效率很高。該公司和這個(gè)年輕人都感到很滿(mǎn)意，到現(xiàn)在也沒(méi)有離開(kāi)公司。人們將這種工作時(shí)間稱(chēng)為“超彈性工作時(shí)間”。案例：日立公司內(nèi)的“婚姻介紹所”在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內(nèi)就設(shè)立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)為員工架設(shè)“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個(gè)新員工進(jìn)入公司，可以把自己的學(xué)歷、愛(ài)好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)某名員工遞上求偶申請(qǐng)書(shū)，他（或她）便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請(qǐng)者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿(mǎn)意的對(duì)象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會(huì)將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見(jiàn)面，公司就安排雙方約會(huì)。約會(huì)后雙方都必須向聯(lián)系人報(bào)告對(duì)對(duì)方的看法。日立公司人力資源部門(mén)的管理人員說(shuō)：由于日本人工作緊張，職員很少有時(shí)間尋找合適的生活伴侶。我們很樂(lè)意為他們幫這個(gè)忙。另一方面，這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。草原興發(fā)在1998年推出面向每位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。起步期的年輕員工，通過(guò)一段時(shí)間直觀感受后，對(duì)現(xiàn)有工作環(huán)境不滿(mǎn)意，或覺(jué)得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個(gè)人才能，可以不經(jīng)過(guò)主管領(lǐng)導(dǎo)，直接向集團(tuán)分管人事工作的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)——人事部提出相關(guān)要求，人事部負(fù)責(zé)在一個(gè)月內(nèi)給予滿(mǎn)意答復(fù)。在新員工剛進(jìn)入企業(yè)的入廠教育時(shí)，就可以安排職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的教育。草原興發(fā)集團(tuán)是安排5-7天的職業(yè)生涯規(guī)劃，請(qǐng)專(zhuān)家講職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性和規(guī)劃的要點(diǎn)，包括職業(yè)生涯道路選擇、個(gè)人成長(zhǎng)與組織發(fā)展的關(guān)系、系統(tǒng)學(xué)習(xí)與終身學(xué)習(xí)的必要性以及如何根據(jù)自己的特長(zhǎng)和興趣規(guī)劃自己的人生等，使員工一進(jìn)企業(yè)就產(chǎn)生強(qiáng)烈的意識(shí)：找準(zhǔn)方向，找準(zhǔn)位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。激勵(lì)小案例——感情激勵(lì)感情激勵(lì)：如生日祝賀，為職工排憂(yōu)解難、辦實(shí)事、送溫暖。安利公司有這樣一個(gè)故事，一個(gè)研究生應(yīng)聘被錄取，學(xué)校要他交1萬(wàn)5千的培養(yǎng)費(fèi)，而該學(xué)生家境貧寒，安利得知以后，決定資助他1萬(wàn)元，另外的5千采取借款方式，以后從他的工資中逐月扣除。從而解決了這個(gè)學(xué)生的困難?？隙ㄅc贊美是最強(qiáng)有力的激勵(lì)方式，而且不花錢(qián)。連拿破侖都震驚于肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到這位皇帝的一枚勛章，他的士兵是什么英勇行為都可以做出來(lái)的。拿破侖驚訝地說(shuō)：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！”我們很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)贊美激勵(lì)，只會(huì)批評(píng)，他們認(rèn)為表?yè)P(yáng)會(huì)使員工驕傲。于是我們就見(jiàn)到太多被領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)得灰頭土臉的員工。一直在這種灰色情緒下工作，又如何要求員工做出好的業(yè)績(jī)？我們需要問(wèn)一問(wèn)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)：今天你稱(chēng)贊過(guò)你的員工嗎？或者你已經(jīng)多少年沒(méi)有稱(chēng)贊過(guò)員工了？是否因?yàn)槟銖膩?lái)沒(méi)有得到過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)，所以你把這種負(fù)面情緒傳遞給了你的下屬？為什么不開(kāi)始嘗試把負(fù)面情緒到此為止、開(kāi)始贊揚(yáng)員工的工作？企業(yè)在管理員工時(shí)往往會(huì)遇到這樣一個(gè)難題：是以激勵(lì)為主還是以懲處為主。這涉及到管理學(xué)中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認(rèn)為是向善的就會(huì)以激勵(lì)為主，通過(guò)激勵(lì)來(lái)達(dá)到激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率的目的。如果認(rèn)為是向惡的就會(huì)以懲罰為主，通過(guò)嚴(yán)懲來(lái)達(dá)到規(guī)范員工行為、使員工在外在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作，提高工作效率。事實(shí)上，在具體的操作中往往是二者并用，做到賞罰分明，激勵(lì)和懲罰并用。但是問(wèn)題是有的領(lǐng)導(dǎo)在管理中不善于懲罰，只善于激勵(lì)，而有的領(lǐng)導(dǎo)只善于懲罰，而不善于激勵(lì)。尤其具體到一件事情當(dāng)中，比如員工犯錯(cuò)誤時(shí)就只有懲罰，似乎不懲罰不能起到殺一儆百的作用，不懲罰就不能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，不懲罰就不能顯示領(lǐng)導(dǎo)管理者的威嚴(yán)。聰明的經(jīng)理能把懲罰變成激勵(lì)。案例：馴服叛逆者恃才傲物是有普遍性的，因?yàn)橛胁耪咭话愣颊J(rèn)為自己比他人比領(lǐng)導(dǎo)聰明，所以當(dāng)他的頂頭上司管理他時(shí)，他內(nèi)心有一種逆反情緒，這就是管理者常說(shuō)的不服管。進(jìn)而管理者也往往帶著情緒和偏見(jiàn)來(lái)管理這樣的員工。我在的單位就發(fā)生這樣的事情。一位業(yè)績(jī)一直第一的員工，認(rèn)為一項(xiàng)具體的工作流程是應(yīng)該改進(jìn)的，她也和主管包括部門(mén)經(jīng)理提出過(guò)，但沒(méi)有的受到重視，領(lǐng)導(dǎo)反而認(rèn)為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評(píng)了她。而她不但不改，反而認(rèn)為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門(mén)經(jīng)理哪里，經(jīng)理也帶著情緒嚴(yán)肅批評(píng)了她，她置若罔聞。于是經(jīng)理和主管就決定嚴(yán)懲，認(rèn)為開(kāi)除她的也有、扣三個(gè)月獎(jiǎng)金的也有。這位員工拒不接受。于是部門(mén)經(jīng)理就把問(wèn)題報(bào)告到我這里。我于是就把這位早有而聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話(huà)。我沒(méi)有先上來(lái)批評(píng)她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過(guò)，并通過(guò)和她交談，交換意見(jiàn)和看法。我發(fā)現(xiàn)這位員工確實(shí)很有思路，她違犯的那項(xiàng)工作流程確實(shí)應(yīng)該改進(jìn)，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。我能這樣朋友式的平等地和她交流，而且如此真誠(chéng)地聆聽(tīng)她的意見(jiàn)，她感覺(jué)受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來(lái)，從開(kāi)始的只認(rèn)為主管有錯(cuò)，到最后承認(rèn)自己做得也不對(duì)。在我試探性地問(wèn)詢(xún)問(wèn)下，她也說(shuō)出了她的錯(cuò)誤應(yīng)該受到的處罰程度。最后高興地離開(kāi)了我的辦公室。此后，我與部門(mén)經(jīng)理以及主管交換了意見(jiàn)和看法，經(jīng)理和主管也都認(rèn)同了“人才有用不好用，奴才好用沒(méi)有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認(rèn)為應(yīng)受的罰金減半罰款，讓她在班前會(huì)上公開(kāi)做了自我檢討，并補(bǔ)一個(gè)工作日。她十分愉快地甚至可以說(shuō)是懷著感激之情接受了處罰。而且我還以最快的速度把那項(xiàng)工作流程給改進(jìn)了。事情過(guò)后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來(lái)的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增。大家說(shuō)她好像象變了個(gè)人似的。既然員工違犯了規(guī)章制度，就必須處罰。不然，就等于有錯(cuò)不咎，賞罰不明。但如何罰？簡(jiǎn)單地照章辦事，罰款了事？這是一般常規(guī)的做法。這樣就有可能造成該人才的流失，跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里去，弱己強(qiáng)敵。如果真是這樣，在我們公司就會(huì)形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優(yōu)汰。形成這樣一種氛圍的話(huà)，企業(yè)早晚非垮掉不可。處罰單上的一句話(huà)當(dāng)公司制作處罰單的時(shí)候，能否加上一句話(huà)，以達(dá)到減弱處罰在員工心理上造成的負(fù)面影響？——“糾錯(cuò)是為了更好地正確前行。”再把單子的臺(tái)頭“處罰單”三字改為“改進(jìn)單”。這樣的處罰單比單純的嚴(yán)肅的處罰單效果要好得多。以往所有的處罰單，都是清一色的嚴(yán)肅的面孔，一句多余的話(huà)都沒(méi)有。改動(dòng)后加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強(qiáng)的一句話(huà)，處罰單的面孔立即由嚴(yán)肅、冷酷、無(wú)情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿(mǎn)著希望；當(dāng)員工接到處罰的時(shí)候，看到了這句話(huà)，心理上會(huì)發(fā)生一系列的變化，由本能的反感、抵觸、反抗到理解、認(rèn)知、到接受、到改進(jìn)錯(cuò)誤，因此，臺(tái)頭叫“改進(jìn)單”再合適不過(guò)了。所以在處罰單上做一小小的改進(jìn)，面目大為改觀、境界迥然。這就是處罰的藝術(shù)，這就是企業(yè)文化。處罰本是反面的教育，這樣就變成了正面教育、鼓勵(lì)改進(jìn)錯(cuò)誤，激勵(lì)員工向正確的方向前行。從以上兩個(gè)案例中可以看出，處罰決不單單是冷酷無(wú)情的，只要大膽創(chuàng)新思維，處罰完全可以變得和正面的表?yè)P(yáng)一樣激勵(lì)人，甚至比正面的表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)還要積極有效能。所以領(lǐng)導(dǎo)和管理者的藝術(shù)就在于化一切被動(dòng)因素為積極因素，把批評(píng)和懲罰變成激勵(lì)。激勵(lì)小案例——期望激勵(lì)期望激勵(lì)：也就是目標(biāo)激勵(lì)?？梢詭椭ㄎ粏T工角色；明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；建立活動(dòng)規(guī)范；決定組織結(jié)構(gòu)。如果對(duì)員工業(yè)績(jī)沒(méi)有明確期望值，將阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。管理者通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。這是目標(biāo)激勵(lì)的思想淵源。對(duì)于目標(biāo)設(shè)置需要注意以下原則：目標(biāo)設(shè)置要具體：具體、明確的目標(biāo)要比籠統(tǒng)、空泛的要求或者目標(biāo)導(dǎo)致更高的績(jī)效；目標(biāo)設(shè)置要與組織協(xié)調(diào)；目標(biāo)設(shè)置具有接受可能性；目標(biāo)設(shè)置要有時(shí)間性；目標(biāo)設(shè)置要及時(shí)反饋。激勵(lì)目標(biāo)的設(shè)置步驟：高層管理者給下屬設(shè)定一個(gè)非常明確的目標(biāo)：這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論，也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無(wú)論哪種形式，必須共同商量決定；重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；要求下屬設(shè)計(jì)一套非常詳細(xì)的計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；上級(jí)和下級(jí)的溝通，跟主管來(lái)討論他們這個(gè)計(jì)劃到底哪里可以更進(jìn)步。主管必須至少每星期來(lái)監(jiān)督工作伙伴的計(jì)劃。就好象打籃球一樣，教練會(huì)對(duì)你說(shuō)：你今天負(fù)責(zé)防守哪一位球員，所以你的工作就是40分鐘，不管你用什么方法，一定要耗盡對(duì)方的體力，也不要讓他得分。教練在比賽一開(kāi)始就要檢查，這個(gè)人是不是照我的分配的角色去做。大部分管理者從來(lái)不檢查下屬的計(jì)劃，從來(lái)不討論計(jì)劃，從來(lái)也沒(méi)有定期來(lái)監(jiān)督或檢查這個(gè)計(jì)劃。這樣的人不可能成為非常優(yōu)秀的管理者。結(jié)合不同激勵(lì)對(duì)象各自的需求特點(diǎn)辨證地采取相應(yīng)的激勵(lì)方式，以達(dá)到激勵(lì)的最佳效果。每一種激勵(lì)方法就象個(gè)網(wǎng)眼，各種方法一起才構(gòu)成一張激勵(lì)之網(wǎng)。單靠一種方法是難以發(fā)揮其作用的。案例：通用汽車(chē)的危機(jī)與解決通用汽車(chē)為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率曾實(shí)施過(guò)一次企業(yè)再造、改革計(jì)劃，對(duì)汽車(chē)生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，對(duì)工人的技能要求降低了，工人無(wú)法對(duì)工作產(chǎn)生興趣，不滿(mǎn)大大增加，工人的不滿(mǎn)指責(zé)從100個(gè)增加到5000個(gè)。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬(wàn)美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線(xiàn)停工的事，因?yàn)楣と说」?，汽?chē)沒(méi)有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問(wèn)題。通用汽車(chē)公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議，最后得出以下結(jié)論：工人認(rèn)為管理部門(mén)不關(guān)心他們的需要、情感等問(wèn)題；工人的工作無(wú)保障，他們認(rèn)為管理部門(mén)不事先通知或進(jìn)行協(xié)商就改變他們的工作計(jì)劃，增加或取消加班時(shí)間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。工人們認(rèn)為管理部門(mén)對(duì)他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見(jiàn)沒(méi)有興趣。有些工人對(duì)勞動(dòng)環(huán)境提出了種種意見(jiàn)但遲遲得不到改善，對(duì)繁重的、機(jī)械的、重復(fù)勞動(dòng)感到厭倦和不滿(mǎn)。許多工人對(duì)公司的目標(biāo)和計(jì)劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標(biāo)，公司想干什么，為何要這樣干，工人無(wú)法知道，因此沒(méi)有能形成凝聚力。第一線(xiàn)的管理人員認(rèn)為，他們也不十分了解整個(gè)管理部門(mén)的目標(biāo)和計(jì)劃，因此沒(méi)有把這些目標(biāo)和計(jì)劃同他們每天對(duì)工人的管理工作結(jié)合起來(lái)。經(jīng)過(guò)上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門(mén)和工人之間缺乏及時(shí)的溝通，缺乏必要的交往。公司全面實(shí)施“交流計(jì)劃”，內(nèi)容是：每天用5分鐘在工廠廣播與汽車(chē)工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞。這些新聞主要涉及銷(xiāo)售、庫(kù)存和生產(chǎn)計(jì)劃的狀況，使工人對(duì)公司的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄里面。消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計(jì)劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問(wèn)題，征求工人對(duì)解決這些問(wèn)題的意見(jiàn)。管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經(jīng)過(guò)人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。由富有組織裝配線(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來(lái)設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。管理部門(mén)發(fā)展了一種作業(yè)輪換計(jì)劃，對(duì)輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術(shù)水平的工作。交往計(jì)劃實(shí)行一段時(shí)間后看到了效果，恢復(fù)了正常生產(chǎn)，不滿(mǎn)下降到前一年的1/3，生產(chǎn)效率也有明顯提高。華東輸油管理局有8000多名職工，1萬(wàn)余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線(xiàn)，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線(xiàn)建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問(wèn)題。基層單位的領(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過(guò)調(diào)查、分析，找出了問(wèn)題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線(xiàn)長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線(xiàn)的職工帶來(lái)了一系列困難，如購(gòu)糧買(mǎi)菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來(lái)，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個(gè)問(wèn)題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買(mǎi)菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買(mǎi)一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。通過(guò)分析知道，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂(yōu)的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿(mǎn)足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問(wèn)題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長(zhǎng)的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問(wèn)題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問(wèn)題。通過(guò)這一系列措施的落實(shí)，原來(lái)存在的問(wèn)題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生產(chǎn)。摩托羅拉的內(nèi)部激勵(lì)有效嗎?摩托羅拉公司為充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,在內(nèi)部激勵(lì)方面做了很多工作,他們采取的激勵(lì)措施如下:(1)提供福利待遇。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障,并為員工提供免費(fèi)午餐、班車(chē)和住房。(2)公正的績(jī)效評(píng)估。摩托羅拉業(yè)績(jī)報(bào)告表是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的,員工根據(jù)報(bào)告錄制定自己的目標(biāo),他們有機(jī)會(huì)通過(guò)不斷提高業(yè)績(jī)水平及對(duì)公司的貢獻(xiàn)而獲得加薪。個(gè)人評(píng)估一個(gè)月一次,部門(mén)評(píng)估一年一次,根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告表的情況,公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。(3)尊重個(gè)人人格。每個(gè)季度，摩托羅拉的直接主管都會(huì)與其員工進(jìn)行單獨(dú)面談,并通過(guò)正式渠道解決談話(huà)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。此外,員工還享有充分的隱私權(quán),員工的機(jī)密檔案,包括病例、心理咨詢(xún)記錄等都與員工的一般檔案分開(kāi)保存。(4)實(shí)現(xiàn)開(kāi)放溝通。員工可以通過(guò)“總經(jīng)理座談會(huì)”、“業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)”、“大家庭”報(bào)、公司互聯(lián)網(wǎng)頁(yè)、“暢所欲言”或“我建議”等形式反映個(gè)人問(wèn)題,進(jìn)行投訴或提出合理化建議,進(jìn)行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在的問(wèn)題及時(shí)處理員工事務(wù),創(chuàng)造良好的工作氛圍。HR經(jīng)典案例之海爾的激勵(lì)制度海爾的競(jìng)爭(zhēng)聘任制海爾集團(tuán)的用人制度可用四句話(huà)來(lái)概括，即“在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿(mǎn)要輪換，末位要淘汰”。在位要受控包括兩層含義：一是干部主觀上應(yīng)自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是集團(tuán)建立控制體系，以控制工作方向和目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤。海爾集團(tuán)對(duì)在職干部進(jìn)行嚴(yán)格的考評(píng)，無(wú)論是從集團(tuán)公司到各職能部門(mén)，還是從各事業(yè)部到各車(chē)間，都在最明顯處設(shè)置考評(píng)欄，下分表?yè)P(yáng)欄和批評(píng)欄。對(duì)受到表?yè)P(yáng)和批評(píng)的干部分別給予加分（加薪）和減分（減薪）。對(duì)在工作中不思進(jìn)取，受批評(píng)不及時(shí)改正，或一年內(nèi)受到３次書(shū)面批評(píng)的干部，將免去其職務(wù)。升遷靠競(jìng)爭(zhēng)即對(duì)干部的選拔實(shí)行公開(kāi)招聘。海爾集團(tuán)每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵(lì)廠內(nèi)外有志者根據(jù)自身能力和特長(zhǎng)選擇崗位參加競(jìng)聘，經(jīng)嚴(yán)格的筆試、面試，挑選出好學(xué)上進(jìn)和有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員走上管理崗位。同時(shí)，海爾還設(shè)立干部人才庫(kù)，將一些干部后備資源動(dòng)態(tài)地收錄庫(kù)中，一旦哪個(gè)崗位空缺，進(jìn)入人才庫(kù)的人員將在公開(kāi)競(jìng)聘中得到優(yōu)先選擇的機(jī)會(huì)。屆滿(mǎn)要輪換對(duì)于任期屆滿(mǎn)的干部，企業(yè)有計(jì)劃地組織崗位輪換。一方面，干部面對(duì)全新的工作環(huán)境、工作內(nèi)容和要求，會(huì)產(chǎn)生一種新鮮感和應(yīng)付挑戰(zhàn)的亢奮，從而提高工作積極性，以防止干部長(zhǎng)期任職于某部門(mén)而思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力；另一方面，輪崗制對(duì)年輕干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，利于他們?nèi)媸煜I(yè)務(wù)，取得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，迅速成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，為企業(yè)發(fā)展蓄存更多的人力資源。末位要淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰，這在某種意義上說(shuō)很殘酷，但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展很有好處。在海爾，無(wú)“沒(méi)有功勞也有苦勞”的說(shuō)法，無(wú)功便是過(guò)。可以說(shuō)，在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定比例實(shí)行定額淘汰，是海爾內(nèi)部以競(jìng)爭(zhēng)保持活力的一大法寶。海爾集團(tuán)總裁楊綿綿說(shuō)：“在海爾，沒(méi)有吹吹拍拍、拉勢(shì)力范圍、搞小圈子的現(xiàn)象。管事憑效果，管人憑考核。大家瞄準(zhǔn)一個(gè)方向，共同努力，產(chǎn)生的合力就非常大?！敝貑T工興趣的激發(fā)和培養(yǎng)海爾的嚴(yán)格管理在我國(guó)企業(yè)中是有名的，在嚴(yán)格管理中，工作報(bào)酬與績(jī)效考核掛鉤，用物質(zhì)利益激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)。引導(dǎo)員工對(duì)工作發(fā)生興趣。但海爾不僅有嚴(yán)格管理的一面，還有追求員工自我管理、直覺(jué)狀態(tài)的一面，注意在精神激勵(lì)上下功夫。主要做法是：讓員工在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位：尊重人的價(jià)值，提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性——力求使每個(gè)員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處于自覺(jué)的狀態(tài)中。達(dá)到比嚴(yán)格管理更高一層的境界，其實(shí)質(zhì)還是在于充分發(fā)揮工作興趣這一內(nèi)在動(dòng)機(jī)在人的心理和行為中的積極作用。一般來(lái)說(shuō)，員工工作興趣的激發(fā)與培養(yǎng)依賴(lài)于以下一些因素：崗位安排：崗位與人的相互匹配有利于員工提高工作興趣。目標(biāo)設(shè)置：目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性和個(gè)人價(jià)值性影響人的工作興趣、水平。目標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循具體、難度適中、具有個(gè)人價(jià)值、可以被個(gè)人接受的原則。激勵(lì)機(jī)制：工作的過(guò)程既是實(shí)現(xiàn)組織和團(tuán)體目標(biāo)的過(guò)程，也是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程，組織目標(biāo)與員工目標(biāo)應(yīng)該成為命運(yùn)的統(tǒng)一體。工作設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)是否得當(dāng)對(duì)激發(fā)員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴(kuò)大化對(duì)提高工作興趣具有一定的促進(jìn)作用。教育培訓(xùn)：人們對(duì)世界的探求和對(duì)自我發(fā)展的追求是工作興趣的主要來(lái)源，教育培訓(xùn)有利于滿(mǎn)足人們的這種需求，而且教育培訓(xùn)也有利于員工更好地適應(yīng)崗位工作的變化，同時(shí)利于保持和提高員工和組織在發(fā)展目標(biāo)上的一致性。安利(中國(guó))人性化的激勵(lì)制度核心提示：企業(yè)的成功，僅僅依靠產(chǎn)品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠(chéng)度常常像一只無(wú)形的手，在左右著公司業(yè)績(jī)。而之所以產(chǎn)生忠誠(chéng)度，與更合理化、人性化的分配、嘉獎(jiǎng)制度的出臺(tái)是密切相關(guān)的。每個(gè)公司只有正視這個(gè)問(wèn)題，更好地激勵(lì)員工，才不會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。作為國(guó)內(nèi)惟一經(jīng)國(guó)家三部委批準(zhǔn)的直銷(xiāo)公司，安利(中國(guó))自...企業(yè)的成功，僅僅依靠產(chǎn)品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠(chéng)度常常像一只無(wú)形的手，在左右著公司業(yè)績(jī)。而之所以產(chǎn)生忠誠(chéng)度，與更合理化、人性化的分配、嘉獎(jiǎng)制度的出臺(tái)是密切相關(guān)的。每個(gè)公司只有正視這個(gè)問(wèn)題，更好地激勵(lì)員工，才不會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。作為國(guó)內(nèi)惟一經(jīng)國(guó)家三部委批準(zhǔn)的直銷(xiāo)公司，安利(中國(guó))自1995年在廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)投資工廠以來(lái)，截止到2001年7月，累計(jì)上繳國(guó)家及各地區(qū)稅務(wù)局的稅款超過(guò)17億人民幣。談到安利(中國(guó))的成功，固然與它優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量、領(lǐng)先的科研能力和對(duì)社會(huì)的積極回報(bào)有關(guān)，更值得關(guān)注的還應(yīng)當(dāng)是安利有著先進(jìn)的銷(xiāo)售人員激勵(lì)制度，由此產(chǎn)生的銷(xiāo)售人員忠誠(chéng)度使安利的全球化市場(chǎng)戰(zhàn)略的宏偉目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。嘉獎(jiǎng)---提升忠誠(chéng)度安利銷(xiāo)售人員的嘉獎(jiǎng)制度，是對(duì)優(yōu)秀員工激勵(lì)制度的完美詮釋。幫助銷(xiāo)售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的骨干銷(xiāo)售隊(duì)伍固若金湯，并由此提升了顧客滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。從而使員工更加明白，努力工作是為了什么？合理的獎(jiǎng)金制度安利公司針對(duì)銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)金制度曾被美國(guó)著名的哈佛商學(xué)院收入教材。這一合理的獎(jiǎng)金制度不僅更好地激發(fā)了銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售熱情，同時(shí)也把安利和危害社會(huì)的非法傳銷(xiāo)“老鼠會(huì)“區(qū)分開(kāi)來(lái)，因?yàn)樵谶@一制度下不可能一勞永逸或者不勞而獲。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上升了，收入自然提高；反之，如果抱著拉人頭的一勞永逸思想，收入就會(huì)下降，甚至為零?；t的可世襲性當(dāng)你為安利事業(yè)發(fā)展所做的貢獻(xiàn)達(dá)到一定程度時(shí)，就可以享受可以世襲的管理花紅；前人栽樹(shù)，后人乘涼，這是洞悉了中國(guó)人的心理。以你為本，為你著想，杜絕了你發(fā)奮圖強(qiáng)的后顧之憂(yōu)。旅游研討會(huì)無(wú)論是享有“購(gòu)物天堂“美稱(chēng)的香港，還是“歐洲之花“的巴塞羅那，都可以看見(jiàn)不同膚色安利銷(xiāo)售人員的身影。別小瞧這種境外旅游“賄賂“，它吸引了很多銷(xiāo)售人員為之全身心投入工作。旅游形式的產(chǎn)品、銷(xiāo)售技能研討會(huì)既豐富了知識(shí)，增加了閱歷，又陶冶了情操，放松了身心。而在安利團(tuán)隊(duì)旅游中享受的那份尊榮，有著獨(dú)自旅游無(wú)法體驗(yàn)的快樂(lè)。每個(gè)參加過(guò)這種活動(dòng)的銷(xiāo)售人員，回來(lái)后無(wú)不更加勤勉地工作。良好心態(tài)來(lái)自過(guò)硬的心理素質(zhì)教育這種被業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)為UPS(不間斷電源)的產(chǎn)品知識(shí)及銷(xiāo)售培訓(xùn)，對(duì)于銷(xiāo)售人員的能力提升有著深刻的影響。安利公司的產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)很有特色，并富有成效。它是根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售代表的薄弱點(diǎn)來(lái)制定的，首先，它要求每個(gè)安利產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)代表要有展示自我的勇氣，并熟悉產(chǎn)品的性能、性?xún)r(jià)比演示、及其獨(dú)有的銷(xiāo)售主張(USP)。所有的安利營(yíng)業(yè)代表在掌握了上述的基本銷(xiāo)售技巧后，緊接著要增強(qiáng)自己與潛在用戶(hù)的溝通能力，于是便有了營(yíng)業(yè)代表不斷演示產(chǎn)品品質(zhì)、正確使用方法，而且通過(guò)專(zhuān)業(yè)的測(cè)試工具，諸如PH試紙的酸堿度測(cè)試，使顧客對(duì)產(chǎn)品的功效認(rèn)識(shí)由理論上升到實(shí)踐，為進(jìn)一步說(shuō)服其購(gòu)買(mǎi)相關(guān)產(chǎn)品減輕了難度。安利的培訓(xùn)不僅僅是聆聽(tīng)，更多的是銷(xiāo)售人員的自我展示，是一種行為毅力的積累。當(dāng)然，在實(shí)際的銷(xiāo)售工作中會(huì)遇到各式各樣的問(wèn)題，譬如客戶(hù)不給你演示產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)會(huì)，藐視你的存在，這時(shí)需要的是銷(xiāo)售人員鍥而不舍的精神和良好的心理承受能