新解決方案銷售

新解決方案銷售（第2版）目錄\h第1篇解決方案銷售的概念\h第1章解決方案\h什么是解決方案銷售\h為何要有銷售流程\h64%難題\h情境流暢度\h銷售、銷售管理與高層管理的難題\h第2章原則\h痛則思變\h痛苦會遍及全公司\h先診斷，后開方\h購買者需求可分為三個層次\h活躍機會和潛在機會\h先入為主，設定需求，讓自己變成客戶的首選公司\h你無法銷售給無購買決策權的人\h購買者的關注點隨時間而變化\h成功銷售公式\h第3章銷售流程\h什么是流程\h為何要有銷售流程\h銷售流程要素\h兩種銷售流程模型\h解決方案銷售的銷售流程\h第2篇創(chuàng)造新機會\h第4章拜訪前規(guī)劃與研究\h拜訪前規(guī)劃\h在信息中尋找什么\h制作“稻草人”\h解決方案銷售工作輔助工具\h第5章激發(fā)興趣\h客戶開發(fā)的基本原則\h開發(fā)客戶的方法\h業(yè)務發(fā)展提示卡\h業(yè)務發(fā)展信函與電子郵件\h第6章定義痛苦或關鍵業(yè)務問題\h客戶拜訪七步框架\h第7章先診斷，后開方\h解決方案銷售原則：先診斷，后開方\h九格構想創(chuàng)建模型\h三大問題類型\h三大調查領域\h如何熟悉了解情境\h第8章創(chuàng)建偏向解決方案的構想\h構想創(chuàng)建模型\h第3篇抓住活躍機會\h第9章如何后來者居上\h競爭時機\h搶占競爭先機\h確定是否參與競爭的五個原則\h差異化的獨特性\h第10章重塑構想\h重塑構想的九格構想創(chuàng)建模型\h征求建議書\h信息征求書\h競標會議\h第4篇評估、控制、結案\h第11章與權力支持者接觸\h接觸權力支持者\h權力原則：你無法向無購買決策權的人銷售\h如何讓客戶做出承諾\h協(xié)商以接觸權力支持者\h第12章控制購買流程\h控制購買流程就等于獲勝\h權力支持者信函\h提升評估計劃質量：價值驗證\h采取行動的理由\h價值驗證模型\h價值驗證要素\h提升評估計劃質量：提案前評審\h提升評估計劃質量：成功標準\h你的成功依賴于客戶的成功\h第13章達成最后協(xié)議\h有關結案的謬論\h結案是銷售流程進展的自然結果\h因價值而結案\h結案面臨的挑戰(zhàn)：采購策略\h談判\(zhòng)h解決方案銷售的談判原則\h第5篇流程管理\h第14章展開流程\h啟動解決方案銷售\h第15章解決方案銷售管理系統(tǒng)\h銷售管理標準\h銷售預測面臨的挑戰(zhàn)\h解決方案銷售管理系統(tǒng)\h預測\h開始使用銷售管理系統(tǒng)\h第16章打造并保持高績效的銷售文化\h高績效銷售文化\h企業(yè)管理者的三大選擇\h銷售流程的特性\h成功實施銷售流程\h將高績效銷售文化建設成為公司的價值觀體系\h附錄A價值驗證示例\hTGI現狀\h價值驗證要素\h實施計劃和價值\h附錄B靈活應用解決方案銷售\h電話銷售\h了解來電者的當前構想\h后記成功由你掌控第1篇解決方案銷售的概念第1章解決方案每當我問及銷售人員與銷售經理是否給客戶提供了解決方案時，得到的答案多半是“是的”。但當我追問他們到底為客戶提供了什么樣的解決方案時，每個人的回答卻不盡相同。銷售人員和管理者個個使用炫目的產品名稱和容易讓人混淆的縮寫，口若懸河地描述其產品與服務。我所要說的是，每個人都宣稱自己正在從事的是解決方案業(yè)務，但多半只是說空話罷了。“解決方案"（solution）一詞被濫用了，已經沒有人知道其真正的內涵。因此，當銷售人員自稱在做解決方案業(yè)務時，客戶往往當其為耳邊風。因為對客戶來說，這只不過是一種推銷手法和營銷宣傳手段而已。無論是銷售人員，還是銷售型企業(yè)，都應該清楚地意識到這個問題，并為之有所改變。大多數聲稱自己正在提供解決方案的企業(yè)與銷售人員，都會不自覺地專注于銷售產品，而非真正的解決方案。因此，我斷定他們其實并不了解什么是解決方案。“解決方案”一詞究竟該如何定義？傳統(tǒng)的解釋是“問題的答案”。我同意這種說法，但覺得應該擴大其定義的范圍。不僅客戶需要承認問題之所在，買賣雙方還要在答案上達成共識。所以，解決方案是雙方在認定的問題上找出達成共識的答案。除此之外，解決方案必須能體現一些可測量的改善之處。我所謂的可測量的改善之處，是指改善之后與之前對比有進步的空間。這樣我們就對解決方案有了較為復雜的定義：雙方在認定的問題上能找出達成共識的答案，而且答案要能體現出可測量的改善之處。最近，有位服務于市值130億美元的公司的營銷負責人向我表示：“我們想要從事解決方案業(yè)務，實現我們多年來對客戶的承諾。我們的營銷口號是‘我們提供解決方案’，但其實我們并未做到這一點。雖然我們多年來在市場資料、廣告與活動口號中大肆宣傳，但并不表示它就會成為事實。”這名銷售經理告訴我，他想要設法將公司業(yè)務重心從產品銷售（ProductSelling），變革為解決方案銷售（SolutionSelling），請注意“變革”這個字眼。我問他為什么，他不假思索地說：“應客戶要求?！蔽蚁蛩忉專穼さ淖兏飼缛粘志?，費時費力，而且必須同時自上而下、自下而上進行，才能實現。公司里每個人都要致力于業(yè)務發(fā)展、銷售、營銷與提供解決方案。整個公司必須采用一套新的哲學、新的原則，最終就是要更換一套新的文化。凡是有機會接觸客戶的人員要同舟共濟，改變現有做法。我告訴這位營銷負責人，無論是新進人員還是現有員工，都必須加強他們與客戶接觸的技能。其中，銷售人員特別需要具備為客戶診斷和定義問題的能力，然后設法以該公司獨特的產品與能力為導向，為客戶創(chuàng)造構想。我告訴這位主管，想從事解決方案業(yè)務，公司得保證能實際解決問題，并且愿意隨時提供服務，直到客戶獲得可衡量的正向改變?yōu)橹埂＿@名銷售經理非常自信地向我表示，他和同事們能夠一起達成變革目標，完成從產品銷售向解決方案銷售的轉變。目前他們還在努力當中，從初步結果來看，成效還不錯，只是整個轉變過程恐怕會比他們所預期的還要長得多。什么是解決方案銷售解決方案銷售是一種銷售流程（我會在本書中詳述）。根據調查，解決方案銷售是目前全球銷售業(yè)務中最廣為使用的銷售流程，有50多萬名從業(yè)人員接受過解決方案銷售的培訓?？蓤?zhí)行的銷售活動包括與客戶直接接觸。對于許多個人及公司來說，解決方案銷售是端對端（End-to-End）銷售流程的全部過程。對于那些面臨更為復雜的銷售情境的銷售人員而言，解決方案只屬于他們銷售流程中的一部分執(zhí)行內容。解決方案銷售不僅能夠幫助你了解在銷售時該做哪些事項，也讓你知道該如何去做。解決方案銷售流程包含以下內容：原則、路徑圖、方法論與銷售管理系統(tǒng)。對于銷售人員、市場營銷人員及銷售管理者而言，解決方案銷售不是待做事項之一，而是唯一一件必須做的事情。一套原則客戶是一切焦點所在。幫助客戶解決業(yè)務問題，同時實現可測量的正面結果，是一切行動的基礎。因此，解決方案銷售流程的各項步驟，皆與買方如何購買有關。一張路徑圖解決方案銷售提供銷售路徑圖，指引你如何從目前所在地到達目的地。解決方案銷售提供從頭到尾按圖索驥的端對端步驟。所謂端對端是指從銷售之初到最終成交。中間包括拜訪前規(guī)劃、激發(fā)興趣、診斷問題、形成構想、掌控銷售、順利成交，一直到售后追蹤。利用這個流程，你便能夠找出、分析、匯報、管理與指導每個銷售機會。此外，解決方案銷售還可使你具備提前預測銷售成敗的能力。一套方法論解決方案銷售是一套系統(tǒng)的方法論，其中包括工作輔助工具、技巧與流程，能夠幫助銷售人員與銷售團隊掌握快速成交的銷售步驟。同時，它也有助于提升客戶滿意度，并增進銷售產能。一個銷售管理系統(tǒng)解決方案銷售為企業(yè)的銷售和管理提供一套包括分析銷售漏斗、找出有效銷售機會和培訓技能的流程，因此能提高銷售產能和銷售預測能力，從而創(chuàng)造出高績效的銷售文化。為何要有銷售流程銷售人員的能力參差不齊，讓管理者很頭疼。你一定聽過一句老掉牙的話：“有些人天生就適合做銷售?！彼麄儞碛须y以形容的銷售才能。審視這些銷售天才，約占所有銷售人員的20%，我們稱之為“雄鷹"（Eagles）。有時候，這些天生銷售好手又被稱為非自覺人才。他們擅長銷售，但如果你問他們秘訣何在，恐怕連他們自己也說不上來。這便是非自覺人才的典型特征。我們將另外一類銷售人才稱為一般銷售人員（JourneyPeople），這類銷售人員約占所有銷售人員的80%。這些人有準備、有意愿、有能力從事銷售，但他們和“雄鷹”全然不同。一般銷售人員有濬力成為優(yōu)秀的銷售人員，不過，他們成功的關鍵在于遵循既定流程，并且總是想要知道下一步該做什么。雄鷹展翅高飛、呼風喚雨。他們獨來獨往，業(yè)績斐然。不過，光靠這些銷售天才還是無法實現我們所需要的全部業(yè)績。至于雄鷹無能為力的那部分收入，我們還得另外想辦法，這就必須由一般銷售人員來完成。一家企業(yè)的整體銷售業(yè)績得視大多數銷售人員是否成功而定，我們必須幫助大多數銷售人員成功。圖1.1顯示了優(yōu)秀銷售人員和一般銷售人員的不同之處。圖1.1銷售才能評估“雄鷹”型銷售人員的典型職業(yè)生涯是怎樣的呢？大多數企業(yè)如何對待他們的銷售“雄鷹”呢？如果你的回答是“提拔他們擔任銷售經理”，那么你就對了。不過，這種做法也會存在問題。你提拔一名“雄鷹”成為銷售經理后，這些不知道自己是如何或為何成功的人，通常無法幫助手下的一般銷售人員。他們通常只會簡單地對手下銷售人員說：“看著我，照著我的做法去做?！薄靶埴棥敝圆捎眠@種管理方式，是因為他們沒有一套銷售流程可供遵循。畢竟，一套銷售流程不僅應該告訴銷售人員做什么，還應該包括如何去做。更糟糕的是，當一名銷售“雄鷹”晉升為銷售經理后，銷售產能中便少了一位優(yōu)秀的收入和利潤創(chuàng)造者。到了最后，無論是高層還是這位新上任的銷售經理，都會因為無法創(chuàng)造佳績而備感沮喪。就算高層不主動提出解聘，這些銷售高手也通常會主動辭職，跳槽到別家公司重操自己最擅長的舊業(yè)——銷售。如果貴公司發(fā)生類似情況，你一定要設法阻止。想要停止在晉升方面做出錯誤的決定，就得采取一套有效的銷售流程。我之所以對銷售流程如此熱衷，銷售中的“雄鷹”是其中的一個重要原因。當你說服一位銷售“雄鷹”采用一套有效的銷售流程時，你將擁有全世界最厲害的武器：他會變得所向披靡。另外，我對于一般銷售人員和他們對銷售流程的需求也同樣熱衷。與一位沒有銷售流程支持的銷售高手相比，一般銷售人員在使用了經驗證過的銷售流程后能夠贏得更多的機會。一套好的銷售流程能讓一般銷售人員效法“雄鷹”的銷售行為，將個人銷售績效發(fā)揮到極致，并學會如何成為明日的銷售經理。64%難題你會指派能力最為薄弱的銷售人員來開發(fā)難度最大的客戶嗎？可能不會。不過，我倒發(fā)現有不少公司反其道而行之。我們將這種挑戰(zhàn)稱為“64%難題”（見圖1.2）。該論點參考杰弗里?摩爾（GeoffreyMoore）在《跨越鴻溝》一書中的分析。在這本書中摩爾提出：購買者依行為的不同，而各自分屬于不同的細分市場中。在圖1.2中，縱軸第一類購買者也被稱為“創(chuàng)新者”（Innovator）或“早期采用者”（EarlyAdopter）。這類購買者約占市場的20%，他們通常想要率先擁有新產品，這群人也是最容易推銷成功的對象?？v軸的第二類購買者被稱為實用主義者（Pragmatist）、保守者（Conservative）或后知后覺者（Laggard）。他們約占整個市場的80%，是反應較慢、較為保守的購買者。他們在做出購買決策之前，需要看到別人的參考推薦、證實后的結果與投資回報率（ReturnofInvestment，ROI）等分析資料。這群購買者是最難推銷成功的對象。圖1.2為何需要銷售流程橫軸中是“雄鷹”（20%）與一般銷售人員（80%）兩類銷售人員。若將兩類購買者與兩類銷售人員整合成一個典型的矩陣圖，就會得到一些有趣的發(fā)現。請看64%的那個象限，這便是挑戰(zhàn)所在，也是我們將之稱為“64%難題”的原因。這就是公司讓一般銷售人員向最具挑戰(zhàn)、難度最大的購買者進行銷售的部分。換句話說，有64%的時間，你讓公司里并非頂尖的銷售人員去面對最難應付的客戶人群。為什么要繼續(xù)這么做呢？這么做并不聰明。無論是企業(yè)或個人都應該立刻停止這種自欺欺人的愚蠢行為，依據銷售流程來解決這種難題。我希望你現在已經相信銷售流程有多重要。如果你還不信，請繼續(xù)往下閱讀。情境流暢度購買者希望與真正了解其業(yè)務與問題的銷售人員打交道。他們想和熟悉他們情境的人做生意，也就是說，此人要能夠了解他們的處境，深知如何幫助他們解決問題。購買者最不喜歡的是那些只關心推銷自己的產品或服務，而且咄咄逼人的銷售人員。買家想要的是一位能為他們的情境增加價值的顧問。否則，他們只需要上貴公司網站查詢一下產品的信息與價格即可。銷售人員必須將價值增加到客戶的情境之中，否則無法獲得長遠的發(fā)展。圖1.3說明了幫助銷售人員熟悉情境并獲得客戶信任的要素。圖1.3熟悉情境所需能力如果熟悉情境是客戶最希望在銷售人員身上看到的特質，那么，銷售經理在招聘銷售人員時，應該要留意哪些技能呢？我所聽到的是，他們希望擁有豐富銷售技巧的銷售人員；他們想要的是能夠快速成交的人。銷售經理最在意成交技巧及以往的成功銷售經驗。雖然過去的成功經驗很重要，但我希望他們能夠了解，過去的成功無法確保未來一定會成功。在進入新行業(yè)銷售新產品、新科技或新服務時尤其如此，那些曾經備受贊譽的銷售模范往往很難在新情況下復制成功。我并非認為優(yōu)秀的人際技能與銷售技能不重要。事實上，在解決方案銷售中，我們將關鍵的銷售技巧納入了整體流程之中。解決方案銷售整合了知識能力（情境知識與能力知識）、人際技能和銷售技巧。解決方案銷售是唯一一個將此四種能力要素整合起來的銷售流程。銷售、銷售管理與高層管理的難題解決方案銷售除了整合知識與技能外，還幫助解決在具體銷售、銷售管理與高層管理方面所遇到的困難。以下是與客戶協(xié)同工作時常見的挑戰(zhàn)，看看自己是否也遇到過類似的問題。常見銷售難題?“我很難達到目標銷售額，更別提要超額了?！?“我們公司的產品不再具有競爭力?！?“客戶說我們公司的服務太昂貴，價格不合理。”?“他們不讓我與適合的層級接觸。?“如果經理能給我權限，可以給客戶一點折扣就好了?！?“顧問未盡全責。”?“在銷售過程的尾聲，我對潛在客戶失去了控制?！?“我們介入得太晚了?！?“潛在客戶不知道自己要的是什么。”?“我們沒有滿足某采購委員會成員的需求?！?“我有機會開拓業(yè)務，但我們的經銷商卻未能配合?！?“我的主管告訴我要做什么，卻不說清楚該如何做?！?“競爭對手的網站棒極了，我們還沒開始就已經輸了?！?“我的主管要詳細的銷售預測，他們到底是希望我賣出產品，還是只把數據輸人系統(tǒng)？”?“客戶可以從別處買到性能相同的產品，所以我必須把價格壓得比競爭對手還低，才能贏得生意?！背Ｒ婁N售管理難題?“預測銷售收入變得越來越難了?！?“手下銷售人員善于拜訪技術人員與終端使用者，卻不善于與客戶的高層管理者對話?！?“許多銷售人員人浮于事。”?“相較于選擇轉向競爭對手去采購的買家，我們損失更多的是那些遲遲不做決定的買家?！?“在新招聘的銷售人員中，只有少數幾位能創(chuàng)造出可觀的銷售額。我們的招聘模式一定出了問題?！?“銷售人員拜訪客戶時，帶銷售支持與技術人員一同前往的情況太過頻繁。”?“營銷活動與銷售活動無法配合?！?“銷售人員將過錯推到產品缺陷上?！?“一旦銷售漏斗看起來進展順利，客戶開發(fā)工作便停止不前。”?“我們盡全力提高銷售額，但離目標還是太遠。人生苦短，何必如此拼命。?“很難開發(fā)新的業(yè)務機會，往往當客戶發(fā)出征求建議書（RequestforProposal，RFP），或者和競爭對手一起競標后，就沒有下文了。”?“等到銷售人員要我一起參與時，往往都已經太遲了?！?“放棄不適合的銷售機會可不是我要干的事情?！?“季末忙得焦頭爛額已成常事兒。”常見高層管理難題?“準確預測銷售收入簡直就是噩夢一場?！?“我們所有的策略都圍繞著收入目標?！?“銷售團隊捉摸不定。公司里其他部門要可靠多了?！?“本公司產品很棒，為什么賣不出去？”?“成本攀升不是問題，銷售收入增長才是根本?！?“我們未完成季度營業(yè)收入目標。不過，還好增長率高于零。如果出現負數那該怎么辦？”在接下來的章節(jié)中，我們將探究解決方案銷售流程的基本原則，這將是銷售流程中所有步驟和全書內容的出發(fā)點。第2章原則本書是為適應當今高度競爭的全球經濟環(huán)境，并參考多年來的研究與銷售經驗發(fā)展而來的。本章論及的原則是解決方案銷售的基礎。讀完本章后，請立刻開始應用這些原則。你不需要等到讀完全書才開始實行。以下列出部分解決方案銷售的原則：?痛則思變。?痛苦會遍及全公司。?先診斷，后開方。?購買者需求可分為三個層次。?有兩種類型的機會——活躍機會和潛在機會。?先入為主，設定需求，讓自己變成客戶的首選公司。?你無法銷售給無購買決策權的人。?購買者的關注點隨時間而變化。?痛苦×權力×構想×價值×控制=成交。痛則思變解決方案銷售的基本原則是：痛則思變。沒有痛苦，就不會有所改變。這里所謂的痛苦是指麻煩、重要業(yè)務問題或可能錯失的良機。如果個人或公司沒有麻煩，沒有重要業(yè)務問題，也從未錯失任何良機，那么他為什么要去改變呢？我們在解決方案銷售中使用“痛苦”二字，來強調這種觀點。然而，我們并不鼓勵銷售人員向購買者提及這兩個字。我堅信此觀點幾乎適用于銷售各種商品和服務。我還記得曾經在某次解決方案銷售研討會中提出此觀點，結果有位與會者提出質疑。她問道：“這怎么可能呢？買奢侈品會有什么痛苦呢？”沒想到接下來她在不知不覺當中回答了自己的問題：“畢竟，人們買奢侈品是因為他們自己想買，而不是非買不可?！蔽铱粗皇呛唵蔚貑柕溃骸澳闶欠裨释臣|西，若得不到就痛苦不堪呢？”換句話說，這種想要擁有、成就或體驗某事的渴望，就是導致你改變現狀的痛苦或原因。痛苦給人改變的理由。痛苦讓人們采取行動、改變負面形勢，或積極追求并渴望改善現狀。若沒有一個極具說服力的理由，個人或公司通常不會特別去做什么事情，或者購買什么東西。一旦承認痛苦，而且消除痛苦的決心已經很充分了，那么購買者就有了采取行動的正當理由。痛苦會遍及全公司在美式橄欖球、冰球與籃球運動中，球員必須同心協(xié)力、相互依賴才能有優(yōu)異表現并順利奪冠。每個人都知道這一點。企業(yè)和組織也一樣。簡單來說，同一部門內的人員要患難與共。這種互相依賴的觀念便是企業(yè)構架的基礎。盡管每家企業(yè)內相互依賴的程度不一，但它始終是存在的。相互依賴的觀念與銷售關系密切，特別是解決方案需要在整個公司內部得到執(zhí)行時，更是如此。在當今復雜的決策環(huán)境中，我們需要比以往更清楚地了解潛在購買者的問題與挑戰(zhàn)。唯有如此，才能準確地專注于問題的根本原因，徹底根治問題并提供解決方案，而不是治標不治本。每個人的問題都和同組織中的其他人相關。在銷售領域，你不僅要找出并審核對方的痛苦，還要將痛苦聯系到其他人身上。如此一來，實現解決方案就意味著為客戶增加更大的價值，對銷售人員而言將會是一個公司級的銷售機會。在第4章，我會將這些聯系繪制在一個銷售工具中，叫做“痛苦鏈”?！巴纯噫湣睂⒄f明問題和原因，以及它們是如何散布至整個組織的。先診斷，后開方開方子前先診斷，如此便能在與客戶討論解決方案之前，先行了解客戶的問題。若與之相反，也就是未診斷就給出方子，則代表你在尚未了解問題之前就先提出了解決方案。就算你的藥方后來證明無誤，客戶也會感到不可信，有可能讓銷售活動終止。關于這項原則，我們將在第7章詳細討論。購買者需求可分為三個層次需求可分為三個層次，你會發(fā)現各種人群、購買者與組織分屬于不同的層次。關鍵在于，銷售人員及任何與購買者接觸的人要了解這一點，根據不同的層次調整自己的做法。購買者處于不同的需求層次，銷售人員就必須采取不同的做法（見圖2.1）圖2.1購買者需求的三個層次第一層次：潛在痛苦。凡是未尋找問題也未積極設法解決問題的購買者，皆處于潛在痛苦階段。購買者之所以處于此需求層次，有兩大主要原因：未察覺或過于掩飾。未察覺是指他們尚未發(fā)現問題；過于掩飾則是指他們知道問題所在，但可能不相信真的有解決方案存在，或者之前設法解決但是沒有結果。此層次的購買者常常以解決方案過于昂貴、復雜或存在風險為借口不購買。無論是未察覺還是過于掩飾，此層次的購買者都在忍受著與問題共存的痛苦，大多數情況問題是可以解決的。針對這個階段，銷售人員的關鍵行動是幫助購買者了解并承認他們的問題。我常常告訴銷售人員，如果購買者不知道自己正遭遇的問題是可以由銷售人員提供的產品或服務解決的，那么首先必須向他們說明問題本身，而不是產品或者服務。第二層次：承認的痛苦。購買者愿意討論現狀中的問題、困難或不滿。購買者承認問題的存在，但不知該如何解決。在此層次的購買者會把問題告訴我們，但不會采取任何行動。電子商務就是最佳例子，大家都知道應該在這方面多加努力，但觀望者居多。為什么呢？他們對于該做什么及如何開始，沒有清楚的構想。此時銷售人員應該徹底診斷問題，并制定出一個購買者確信可行的解決方案構想。第三層次：解決方案構想。購買者承擔起解決自己問題的責任，而且能設想出解決問題的所有需求。這便是行動階段。針對處于這個層次的客戶，銷售人員的關鍵行動分為兩種，如果你已為購買者創(chuàng)造構想，就要維持下去；如果你未創(chuàng)造構想，則要重塑構想。此時銷售人員會犯的最大錯誤，就是以為購買者已經做好購買準備，成交在望。總之，你會遇到處于三種需求層次的不同的購買者。在潛在痛苦層，身為銷售人員的你，任務在于讓購買者察覺問題的存在；在承認的痛苦層，你的任務是證實他們的痛苦，并指引他們走向解決方案構想；在解決方案構想層，做法是發(fā)展或重塑構想，讓購買者在使用你所提供的產品或服務之后，能夠完全改變現狀?；钴S機會和潛在機會見圖2.2，你會發(fā)現機會被分成兩類：活躍機會和潛在機會。活躍機會是指購買者已確認要購買某項東西。購買者已經明確了解自己的需求，并且讓銷售人員一起參與評估過程。積極購買的客戶所占比例有多少呢？答案因情況而異，但多半只有5%~10%。也就是說，有超過九成的客戶屬于沒在尋找的。為什么呢？是因為這九成客戶沒有問題嗎？當然不是。這些潛在購買者可能是未察覺，也可能是過于掩飾，坐視問題而不管，他們的痛苦是隱性的。這些遭遇問題但未積極尋求解決方案的人，是最大的銷售契機之所在。這些沒有尋找解決辦法的客戶為何會提供如此巨大的銷售潛力呢？答案存在于另外一個原則之中。圖2.2活躍機會和潛在機會先入為主，設定需求，讓自己變成客戶的首選公司在競爭激烈的銷售世界里，銷售最主要的目標在于贏得機會，幫助客戶。若你能先入為主，設定需求，讓自己變成客戶的首選公司，那么銷售成功的機會將大大增加（見圖2.3）。圖2.3成為客戶的首選公司圖2.3說明了企業(yè)通常是如何進行評估與采購的。大多數公司與個人，不管是否自覺，都會使用某種評估來幫助自己做出決定。人們會將考慮中的采購對象排出第一選擇、第二選擇或第三選擇的位置。銷售人員的關鍵任務就是讓自己被客戶列入第一選擇，因為這是最有機會贏得銷售的位置。當在潛在區(qū)域（客戶沒有尋找機會）進行銷售時，銷售人員就會擁有絕佳的機會來設定或凸顯購買者的購買需求，并且更有機會登上客戶的第一選擇的寶座。如果銷售人員在定義需求階段表現優(yōu)異，則購買者的構想（購買需求）就會和這名銷售人員提供的產品與服務相符合，而成為購買者的第一選擇。經驗證明，A公司（首選公司）的銷售人員成功機會比較大。我們的實際經驗與研究皆顯示，如果能夠從潛在痛苦中發(fā)現機會，讓對方積極評估，搶占A公司的位置，則A公司贏得成交的機會高達九成以上。也許銷售人員會問：“如果我不為客戶定義問題、制定計劃、將自己放在A公司的位置，那么我還能贏得機會嗎？”答案雖然是肯定的，但成交概率會很低。想要提高成交概率，就必須去做某些特別事情。我會在本書第3篇中詳加敘述。你無法銷售給無購買決策權的人你無法賣東西給無力購買的人。不過，對于那些無法做出購買決策的人，你還是會花大量時間、金錢與精力，很多銷售人員都這么做。你可以和他們一起共進午餐，參與許多社交活動來影響他們，但你遲早還是必須和那些握有實際購買決策權的人進行互動。這些人能夠影響公司的采購決策，或者他們本身就是決策者。如果你所交涉的人沒有這種權力，那么他必須要能介紹一位有采購權力的人給你才行。我鼓勵銷售和電話銷售人員盡量與公司里的高層人士直接進行接觸。與其被警告不要越級接觸，卡在對方公司中無法動彈，還不如直接從高層開始，然后再由對方委派較低級別的人來與你交涉。許多銷售人員抱怨與具有權力的人接觸和進行銷售非常困難。原因之一是，年輕的銷售人員在與企業(yè)主管或高層開展業(yè)務時，經驗通常不足，會感到不自信，這是可以理解的。還有一個原因是，許多銷售人員無法和拜訪對象談論對方的業(yè)務內容，他們缺乏情境知識。因此，這些銷售人員將對象鎖定在職位較低的人員，因為這些低層級的人會說他們想聽的話，也會很愿意讓銷售人員請吃飯。購買者的關注點隨時間而變化當購買者進入采購流程后，他們的關注點會有所變化。他們的說法與行動會透露他們正處于采購流程中的哪個階段。到了最后，隨著購買者在采購流程中不斷前進，銷售人員對購買者所關注的因素了解越多，則越能對購買者做出恰當的回應，圖2.4說明了這一點。舉例來說，在購買過程展開之初，購買者通常會關心需求與成本，我們將此時稱為階段一（決定需求階段）。然而，等到他們清楚知道自己的需求并做好預算后，他們的購買關注點便會轉為評估各種能符合他們需求和預算的方案，此時為階段二（評估方案階段）。一旦他們在階段二針對各方案進行評估后，便進入采購流程的尾聲，購買者的關注點將放在購買所產生的風險與承諾所產生的成本上，此時為階段三（評估風險階段）。購買者不斷改變的關注點及關注層面，決定了他們正位于哪個購買階段。銷售人員越留意這種購買的心理模式及購買階段，就越能夠和購買者站在同一立場。圖2.4購買者關注點的變化以首次購房者為例。鮑伯與瑪莉是一對年輕夫妻，讓我們來看看他們在購買過程中，兩人的共同關注點是如何產生變化的。購買階段一：決定需求。鮑伯和瑪莉察覺到痛苦：他們已厭倦了付房租，覺得還不如拿這筆錢來付房貸。在階段一，鮑伯和瑪莉必須經歷需求分析。他們列出幾個重要購屋需求，包括三個房間、治安良好、上班交通時間不超過40分鐘、兩個車庫、購物方便、學區(qū)優(yōu)良等。兩人全年稅前所得為11萬美元，在能力所及之內，他們列出了自備款與每月房貸預算。標準定好后，他們便進入購買過程中的第二階段，開始比較與評估各種選擇方案。購買階段二：評估方案。在階段二中，鮑伯和瑪莉思考哪棟房子最適合他們的需求和預算。評估選擇方案、比較和選購是正常的購買行為。畢竟，聰明的購買者必須確保自己買的是最合適的產品或服務，在本例中，這對夫妻必須買到最適合的房子。對于首次購屋者，這是段難熬的過程。他們會遇到許許多多切合需求的房屋。看房子時，他們眼見各種機會，會備感興奮。這是相當情緒化的時刻，很容易忘卻原本設定的預算。我們常常聽到進入階段二的購買者表示：“沒錯，我們有一筆預算，但就算超出預算，我們也要滿足一切需求。”對于銷售人員而言，此時聽到這些話似乎很不錯，但要小心，階段三來了。無論購買者在第二階段如何強調價錢不是問題，到了階段三，價格一定都會是個問題。這是購買者所經歷的心理過程的一部分（見圖2.4的階段三）。在階段二里，購買者需要從A、B或C中選出最適當的一個。此時銷售人員（如房屋中介）一定要和購買者（鮑伯和瑪莉）站在統(tǒng)一戰(zhàn)線。讓購買者在階段二進行比較，如果有必要，可準備好進行構想重塑。我們將在第7章詳細介紹構想重塑。在階段二的尾聲，購買者的行為正趨于變化：他們開始關心風險問題。他們的肢體語言和行動可以顯示他們已進入階段三。購買階段三：評估風險。采取行動的后果是什么？鮑伯和瑪莉購買新房后，情況會如何？他們最大的關心是什么？風險。他們開始質疑自己的決定。他們可能會提出以下問題：保證期免費退款值得信賴嗎？如果我們不滿意測量結果，或出了什么問題需要維修，會不會發(fā)生訴訟而產生費用？訴訟費用會有多高？我們是否付得起？我們目前的工作是否有保障？如果兩人之一發(fā)生任何事情，是否還付得起每月貸款？風險導致決策過程變慢，甚至完全不做決定。此時，銷售人員常常在莫名其妙的情況下就丟了生意。也許本來成交機會很大，只因為對于客戶身處的風險階段不甚了解，而且沒有站在同一立場，因此會說錯話、做錯事，眼看煮熟的鴨子就此飛走。那么，價格呢？這對夫妻之前說過價格很重要，但如果能買到理想的房子，多付點錢也沒有關系。現在為什么不這么想了呢？為何到了最后關頭，又想要議價？答案是，他們必須這么做，因為他們現在身處購買過程的第三階段，此時風險與價格是最主要的考慮因素。這個案例的重點在于，無論你銷售的是什么，你的購買者都會經歷各個購買階段，而且他們的關注焦點也隨時間在變化。銷售人員一定要先知道購買者處于哪一階段，然后再根據購買者當時的考慮來調整銷售做法。成功銷售公式成功銷售公式：痛苦×權力×構想×價值×控制=成交。在銷售過程中，要隨時監(jiān)督公式中的每項變量。因為這是一項等式，如果等號左邊有任何一項為零，則右邊的銷售成績也會是零。?痛苦：購買者是否已承認痛苦？?權力：購買者在決策方面是否有影響力與權力？?構想：購買者是否認同銷售人員提出的解決方案構想？?價值：提出的解決方案中，是否有顯著價值？是否引起購買者共鳴？?控制：銷售人員是否能控制購買流程？此銷售公式能讓你快速找出有效銷售機會，評估成交的可能性，并且?guī)椭愎芾礓N售漏斗，以完成預測的銷售額。第3章銷售流程解決方案銷售研究顯示，絕大部分銷售人員及其公司未使用共同的銷售流程。在當今復雜且競爭激烈的銷售環(huán)境中，這一點著實令我感到驚訝。我們的研究還顯示，若在公司范圍內采用銷售流程，那么個人與公司的銷售績效都將大幅增長。無論對于個人或公司，銷售額突然間增加超過15%都是件不尋常的事。但是，當公司里每個人有了共同語言，且遵循相同流程進行銷售之后，銷售額通常會變得非常可觀。我一開始也像多數“雄鷹”銷售人員一樣，對于銷售流程一詞感到不屑一顧。我認為所謂的流程，只是工程師或生產制造人員所使用的技術罷了，對我這位超級銷售明星而言是不適用的。然而，早在1984年，我了解了銷售流程的真正內涵及功能，從此以后，我的世界完全改變了。那一年，我負責對來自軟件行業(yè)的400名銷售人員進行培訓和發(fā)展，我面臨的挑戰(zhàn)是提升公司現有銷售人員的銷售能力，將公司新購入的產品和服務銷售給他們不熟悉的行業(yè)。這些銷售人員之前所從事的，是向金融服務業(yè)主管銷售財務報告軟件。這些客戶都知道我們是業(yè)界龍頭，而且也很快便了解到我們現有產品與服務的性能。但是如今，我們將新客戶鎖定為制造業(yè)，產品與服務的重點則放在制造業(yè)核心業(yè)務自動化及產品制造的方法上。當時，一般將這種自動化稱為物料需求計劃系統(tǒng)（MaterialsRequirementandPlanningSystem，MRPⅡSystem）。這對我們的銷售人員是一個巨大的挑戰(zhàn)，因為我們的銷售人員對制造業(yè)完全不了解，對于我們新購入的產品與服務更是一無所知。首先出現的問題是這項任務是否能夠做得到，其次要擔心的則是從何下手。我的第一反應是，若能重新培訓一批銷售新手，將會容易得多，但這是不可能的事。我必須培訓公司現有的銷售人員，設法完成任務。一開始，我向400名銷售人員傳授我認為他們應該了解的一切行業(yè)相關知識，并且輔以完整的產品培訓。很快，我發(fā)現我沒有足夠的時間或金錢支持我這么做，而且銷售人員也沒有耐心學完這一切。還好，我遇到一位之前在制造業(yè)有銷售經驗的顧問，他建議我采用另一種做法。他要我先教會這些銷售人員，關于購買者最初想要購買制造系統(tǒng)的原因及他們購買的方式，然后再將我們產品與服務的性能對應客戶購買過程中遇到的問題。起初，我還覺得這個做法好像太簡單了，但我嘗試后，居然奏效了。多虧這個做法，我們迅速讓絕大多數銷售人員準備就緒，開始將公司新購入的產品與服務銷售給從未接觸過的新行業(yè)。更值得欣慰的是，這個做法讓公司業(yè)績暴漲，成為當時全球最大的獨立軟件公司。什么是流程從定義上來看，一套流程是一連串系統(tǒng)化的行動，或者是為達到某一結果而采取的一連串明確的、可重復的步驟。若能遵守這些步驟，便能逐步達到預期結果。日常生活中充滿各種我們自己未曾察覺的流程：我們所開的車是利用制造流程生產或組裝而成的；我們身上穿的衣服、住的房屋，甚至吃的食物，都使用固定流程生產出來，以確保其品質與一致性。銷售工作也是如此。銷售是一連串明確的、可重復的步驟，如果持續(xù)照著步驟善加運用，就能導致預期結果。而未遵照一系列步驟的銷售努力，常常會得到不滿意的結果。銷售流程將這些能夠提升銷售產能的端對端步驟加以說明并記錄，它為流程中的每個步驟提供架構。一套優(yōu)秀的銷售流程能讓你識別、分析、審核與衡量銷售機會，然后決定下一個銷售步驟。一套優(yōu)秀的銷售流程與購買者如何購買緊密聯系，而不是與銷售人員想要如何銷售相聯系。為何要有銷售流程簡單地說，銷售流程為銷售活動中的每個人提供一份銷售漏斗路徑圖，指引他們走上成功概率最大的道路。畢竟，現今的銷售活動很少由一人單獨完成，無論你的銷售周期是一次性交易還是長期的一系列事件，情況都一樣。對于要做什么，以及何時去做都能心知肚明，才是銷售成功的關鍵。銷售流程對個人與公司的好處是：?明確成功概率最大的下一個銷售步驟。?診斷并糾正個人與團隊的銷售缺陷。?更明了地評估銷售的進展情況。?更好地預測銷售額。?為所有參與銷售的人員提供共同語言。?管理客戶的期望，增進整體客戶滿意度。?更享受人生。銷售流程要素銷售流程五大要素包括：1.客戶購買流程。2.與購買流程一致的銷售步驟。3.在每個銷售步驟中，讓銷售人員知道自己是否取得成功的可驗證結果。4.協(xié)助完成每個銷售步驟的輔助工具。5.用來評估與強化流程的管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)同時可以確定成功的概率。圖3.1是解決方案銷售流程要素的金字塔。圖3.1銷售流程要素確定客戶的購買流程優(yōu)秀銷售流程的基石在于知道購買者如何購買，而非公司或個人想要如何去銷售。如果我們不確定自己的潛在客戶如何購買，那么我們就會自己做出假設，而無法和購買者站在同一立場。不能與購買者站在同一立場，是銷售最重大的錯誤之一。除此之外，也請記得，客戶也許會同時擁有多種購買流程。舉例來說，他們購買日常商品的方式可能與購買戰(zhàn)略性商業(yè)應用咨詢和服務的方式完全不同。為解決這個問題，銷售型組織必須調整其銷售流程，以符合客戶的各種購買流程。確定銷售步驟銷售流程的第二項要素，是根據購買者的購買流程來制定銷售步驟。這一點不容輕視，因為未與購買者站在同一立場，是銷售失敗的罪魁禍首。解決方案銷售的研究顯示，銷售人員在不了解客戶購買原因和預期結果的情況下擅自行動，其失敗率超過50%。制定可驗證結果在你的銷售流程中，每個步驟都應該有可衡量與驗證的結果。對于某一步驟是否完成，不應存在模棱兩可的態(tài)度。舉例來說，對有購買權力的人士進行業(yè)務拜訪時，你的銷售流程可能會要求銷售人員致信確認客戶同意評估你的產品。一套優(yōu)秀的銷售流程可以利用可驗證的結果來評估每個步驟的成效，并評價銷售人員的進度，像這封確認信，就是一項可以用來檢查或證實的可驗證結果，而它通常也透露了購買者的行為。使用輔助工具根據購買者的購買方式，銷售人員所采用的銷售活動可能需要用到專門的知識和技巧，才能促進銷售步驟順利進行。此時，一些專門的輔助工具可以提供幫助。舉例來說，如果購買者需要銷售人員幫助確認買這個產品或服務的價值，則銷售人員必須滿足購買者的要求，提供包括擬定業(yè)務方案、投資回報分析或價值分析（ValueAnalysis）等。此時，一份模板或空白表單就可作為輔助工具。我的許多客戶都開發(fā)出在線銷售工具應用庫，幫助他們的銷售人員在實施解決方案銷售流程時更加順暢。建立銷售管理系統(tǒng)開始時，我們并未將銷售管理納入銷售流程環(huán)節(jié)，因為我們不認為這屬于一線的銷售活動。但這么多年來，我們的經驗和客戶幫助我們了解到有效管理在銷售流程中的重要性。有效的銷售管理系統(tǒng)能夠監(jiān)督、管理并維持銷售流程的完整性。相關活動包括銷售漏斗與機會評估、個別機會確認與分析、銷售人員個別輔導、銷售收入預測與報告。兩種銷售流程模型在解決方案銷售中，我們使用兩種不同的模型來闡明銷售流程。它們各自代表不同的流程進行方式：步驟流程模型（StepProcessModel）從購買者角度出發(fā)，而銷售流程模型（SalesProcessFlowModel）則是從銷售人員的角度出發(fā)。倘若沒有路徑圖輔助，則不容易和購買者站在同一立場。接下來，讓我為你說明這兩種模型。步驟流程模型每當要做業(yè)務簡報或討論一項正在進行的銷售時，我就會使用步驟流程模型，因為我可以在僅占一頁紙的表格中就看到所有的銷售觀點（見圖3.2）。在圖3.2的步驟流程模型示范中，銷售流程是以購買者的購買方式，即購買流程為基礎的。在圖3.2中，在解決方案銷售流程步驟項目之下，列出了七項銷售流程步驟，為讓此例更具深度，我還列出了每項銷售流程步驟中常見的銷售活動。在解決方案銷售中，我們將銷售周期中各個關鍵點稱為里程碑。圖3.2解決方案銷售的步驟流程模型現在，請看圖3.2中的可驗證結果項目。可驗證結果幫助我們確認在每個銷售步驟結束之際可做到的事項或結果。舉例來說，如果銷售人員已完成審核權力支持者的步驟，則可驗證的結果為雙方同意評估計劃，也就是說，這名銷售人員和購買者都同意評估這項解決方案，而評估流程將直通簽約的最終結果。在圖3.2中，你還會注意到，每個步驟都可使用特定的解決方案銷售工具。這些銷售工具，我們會在本書中詳加介紹。在圖3.2最后，與管理系統(tǒng)連接，讓你能夠追蹤某個銷售機會的進度。解決方案銷售的步驟流程模式中，每個步驟都是可以測量的，而且，通過明確的里程碑與里程碑的達成概率，便可協(xié)助提升銷售預測的準確性?，F在，你不妨花點時間研究這個步驟流程模式，問問自己，如果一切銷售要素都已幫你列出，你的銷售業(yè)績是否能再提升？多數人的答案都是“是的”。那你還等什么？從今天就開始采用這個模式吧！解決方案銷售流程模型銷售流程模型是為了幫助銷售人員學會解決方案銷售流程。我個人很喜歡采用銷售流程模型，因為它能幫助我看出自己所在的位置，以及在此銷售機會上如何采取下一步行動。請參考圖3.3的銷售流程模型，它是從銷售人員角度出發(fā)的解決方案銷售流程。從現在開始，我將會使用銷售流程模型（SalesProcessFlowModel）（見圖3.3）來說明解決方案銷售流程。解決方案銷售的銷售流程銷售機會有兩種，一種是購買者尚處于潛在痛苦時，銷售人員就需要主動發(fā)掘；另一種是機會送上門來，銷售人員再采取行動。這兩種銷售機會的起始點截然不同。關于這兩種起始點，以及銷售人員分別在銷售流程模型中應采取的步驟，我稍后會詳加說明。然而，為求本章內容平衡，我先個別簡短介紹。從頂端開始，整個銷售流程模型分為兩部分：左邊是潛在機會（人們尚未向你或他人采取積極的購買行動），右邊是活躍機會（人們已經開始考慮購買，且對于需求已擁有構想，而你很可能不在此構想當中）。我先從潛在機會開始介紹。潛在機會本書的第4~8章，我會針對購買者尚未采取積極主動購買的潛在機會，詳加說明每一必要步驟。你將了解到如何通過拜訪前規(guī)劃與研究來找出銷售機會所在，當面對那些無意購買或至少無意向你購買的人，你會學到該如何開發(fā)并激起他們的興趣。開發(fā)客戶的方式有很多，包括使用業(yè)務發(fā)展腳本、參考案例、價值主張等工具。等到談及流程中的各個階段時，我會舉例說明如何激發(fā)購買者的興趣。圖3.3解決方案銷售流程模型在你讓購買者產生興趣之后，你需要定義他們的痛苦或重要的業(yè)務問題，然后加以診斷，并設法創(chuàng)造構想，讓對方看出只有你提供的獨特的產品或服務才能幫助他們解決問題。這能凸顯你所提議的解決方案的排他性和獨特性，其內容可能包括多項產品或服務，甚至可能包括合作伙伴與戰(zhàn)略聯盟等。下了這么多工夫之后，你一定要知道和你接觸的購買者是否具有最后決定購買的權力。如果沒有，你必須協(xié)商接觸能夠最終決定采購的人。不過，如果與你接觸的購買者有權做決定，那么你便可直接進入下一個步驟。一旦你接觸到決策層，就需要發(fā)展一套評估計劃。這讓雙方（銷售人員與購買者）能夠按照一定的框架逐步達成共識，然后讓銷售過程隨之推進，直至最后簽約。此時若能在銷售流程中注入優(yōu)秀的項目管理技巧，便能幫助你建立在購買者面前的信任，并增加成功的概率。你應該發(fā)現，銷售流程并未因為客戶履行合約而立即宣告終止。在銷售流程模型中，你必須依據先前雙方協(xié)商的各項標準進行評估，這些標準稱為成功標準。你必須持續(xù)進行評估，確認你的產品與服務確實對客戶業(yè)務產生正面影響。然后，有了這些正面結果，你便能更好運用客戶成功的案例，進一步開發(fā)額外的銷售機會，無論是在該客戶內部環(huán)境中，還是對于全新的客戶。一旦你評估了這些正面因素，你才能確認自己是否真的為客戶提供了解決方案。別忘了本書第1章中為解決方案下的定義：解決方案是雙方在認定的問題上，找出達成共識的答案，而且這個答案要能提供可衡量的改善之處?；钴S機會請回頭看圖3.3中此模型右方的活躍機會——不是由你一手創(chuàng)造出的機會。這些機會可能來自客戶某次主動來電詢問，或者是正式的征求建議書（RequestforProposal，RFP）或信息征求書（RequestforInformation，RFI）。重點在于，這是購買者主動發(fā)現你的。我會在第9章與第10章中介紹此內容，這兩章講述你是否應該全力競爭與爭取，或者從中抽離、尋求更有希望的機會等。你將學會如何評估機會、選定適當競爭策略，并做出是否行動的決定。通常最佳做法是選擇不趙渾水，這是個困難的抉擇，尤其是你或你的公司業(yè)績尚落后于預定目標時。如果你自信可贏得這筆生意，則你必須重塑購買者既有的構想，設法與高層接觸，控制整個購買流程，并為你獨特的產品建立起價值。接下來將進入本書的第2篇“創(chuàng)造新機會”。我們會先探究拜訪前規(guī)劃，然后再討論該如何激發(fā)興趣、診斷痛苦與創(chuàng)造構想。第2篇創(chuàng)造新機會第4章拜訪前規(guī)劃與研究請先做個練習。想象你目前正在為一個銷售機會而努力。然后，拿一張紙出來，在上面畫一條水平線，在水平線的最左邊寫上“開始”，右邊標上“結束”?，F在，在這個銷售機會里，在你認為目前所處的進展點上標記“×”。然后，在銷售經理認為你目前所在的進展點上再做個記號。如果其中牽涉到技術專家或銷售支持人員，則同樣請他們認為的你所在的進展點上分別標上記號。如果有業(yè)務伙伴牽涉其中，也請做個記號。最后，最重要的是，在客戶認為你所在的進展點上標注一個字母“C”。每個人所認定的進展點都不相同，同樣的機會大家都有不同的想法與觀點。因此，要正確追蹤某一銷售機會的進展變得極為困難。在銷售周期中，我們需要有定義清晰的確認點或里程碑，來幫助我們跟蹤進度或了解進度的落差。本書中我們應用里程碑原則，而第4~13章，我們會利用解決方案銷售的流程流模式圖來追蹤銷售進度（在本章標題旁的圖中，黑框代表在銷售流程中的位置，從圖中可看出，流程流模式顯示所有銷售機會分為兩個起始點。其一為潛在機會（左邊），其二為活躍機會（右邊）。本書第2篇論述那些處于潛在痛苦中的購買者與銷售機會，也就是針對那些所謂沒有尋找解決方案的客戶。其中，第4~8章說明創(chuàng)造新機會的做法與技巧。至于爭取活躍機會的做法則留到第3篇再進行說明，特別是第9~10章。對于大多數銷售人員與企業(yè)來說，他們最大的成功機會在于那些沒有尋找解決方案的客戶的潛在機會當中。但具有諷刺意味的是，這也是銷售人員花時間與精力最少的領域。我堅信，主動創(chuàng)造新機會是多數企業(yè)的命脈。畢竟，有多少企業(yè)能僅僅靠既有客戶而生存呢？無論你和這些客戶維持多久的往來，或是多深厚的關系，世事難料，情況都會改變的。最大的問題是：在開發(fā)新機會方面，你該如何發(fā)力？你該從何處下手？我建議你從拜訪前規(guī)劃開始。拜訪前規(guī)劃多數銷售人員通常都會分派一些區(qū)域、細分市場，或者確定其所負責的具體客戶的行業(yè)。銷售工作就是要調查了解所負責的區(qū)域，并創(chuàng)造新的銷售機會。圖4.1說明了這樣的概念。負責大客戶的銷售人員可能會有多種機會。相反，如果你所負責的客戶類型屬于中小型，則機會可能不多。無論客戶類型與機會多寡，首先要做的，就是找出你可以幫既有客戶解決的特定業(yè)務問題。圖4.1的目的在于說明，無論你的銷售環(huán)境結構如何，一樣處處存有機會，而拜訪前規(guī)劃可幫你識別機會所在，以及如何把握它們。圖4.1通過規(guī)劃找出機會與管理層的對話重點想要與對方管理層召開一次成功的會議，并進行有意義的對話，關鍵在于要掌握豐富的情境知識。情境知識是通過個人經驗、訓練、閱讀、研究與計劃得來的知識。進行拜訪前規(guī)劃時，銷售人員應該盡量找出購買者相關采購信息，與對方高層管理者對話的重要議題。請做好充分準備，如此一來，當你拜訪高層管理者時，就會比較從容自信，你的成功率與銷售產能也會隨之提升。重要研究領域包括以下7項。?公司概況：歷史、業(yè)務特性、經營宗旨、年度報告。?產品服務：產品描述、種類、獨特性。?市場分析：規(guī)模、地點、趨勢、成熟度。?競爭能力：定位、策略、比較。?財務狀況：資產負債表、損益表、過往業(yè)績。?高層背景：工作經歷、教育背景。?重要業(yè)務問題。與企業(yè)高層直接接觸可以縮短銷售機會的周期，也能提升在客戶層面的可靠性。在圖4.2中（客戶概況，以TitanGames公司為例），我們以這家公司為案例進行說明與研究。稍后在介紹新概念、銷售工具與各種情境時，我們也會以TitanGamesInc.（TGI）為例?？蛻舾艣r中的詳細信息，可讓你更多了解TGI這家公司的背景。針對現有客戶的做法進行拜訪前規(guī)劃時，請千萬別忽視了現有客戶，因為情況一直在變化。你得隨時留意現有客戶是否會為你帶來新機會。畢竟，現有客戶絕對是最有潛力的一個群體。另外，如果你和某位客戶有過不好的經歷，也別以為這位客戶就不會與你再做生意。要記得，問題就是機會，這是你的客戶最需要你的地方。別讓一個客戶對你或公司現有的觀點，限制了你為他們推薦新構想的意愿或能力。圖4.2以TitanGamesInc.為例的客戶概況以下為針對現有客戶進行拜訪前規(guī)劃的重點：?將現有客戶視為新客戶，進行全面研究。?刪除所有錯誤、不準確或有誤解的假設。?發(fā)現新問題時，先尋求對方公司內部支持或獲得目前權力支持者的支持，然后再進行拜訪。?確保你接下來與對方公司接觸時不會發(fā)生任何沖突，你必須隨時謹記公司政治（CompanyPolitics）因素。?別讓某位客戶對貴公司的看法，局限了你開發(fā)業(yè)務的廣度與深度。信息來源包括網絡在內，有許多關于客戶信息的來源可幫助銷售人員找出趨勢與機會。在現今商業(yè)環(huán)境中，銷售人員可取得的信息要比以前多得多了。我發(fā)現，有很多銷售人員認為做研究是別人的工作。這是一大錯誤。你必須把它視為自己的工作，并切實做好拜訪前規(guī)劃。如果有人能幫你，當然再好不過，但請不要推托這項職責。以下列出部分信息來源：?客戶企業(yè)網站。瀏覽客戶企業(yè)網站能讓你充分了解該公司的目前狀況。企業(yè)網站上通常有新聞稿。就算沒有其他信息，只要向客戶提及他們的新聞稿內容，就能讓他們知道你很在乎他們，才會在網站上搜尋資料。?胡佛在線（Hoove’sOnline）、《華爾街日報》、MSN商業(yè)在線（MSNBusinessOnline）、CNN商業(yè)在線（CNNBusinessOnline）、《巴倫周刊》、標準普爾（Standard&Poor’s）金融信息、Compass金融信息、鄧白氏（Dun&Bradstreet）公司名錄檢索等。?行業(yè)期刊與行業(yè)協(xié)會。?年報（一定要讀董事長信函）、新聞稿與年報附函等，可看出該公司未來一年的新動向。?新聞資料庫與電子報。?美國證券管理委員會公開發(fā)行的公司申報信息（SECfilings），可找到重大且客觀的信息。?該客戶公司的股東關系部門（以電子郵件詢問問題）。如果是重要的客戶，你不妨成為他們的小股東，以獲得股東獨享的信息。在信息中尋找什么收集信息時，請謹記解決方案銷售中“痛則思變”的原則，沒有痛苦就不會有所改變。留意痛苦與重要的業(yè)務問題，以及讓客戶有所改變的原因。請注意表4.1中，在客戶層面與機會層面做法的不同之處。表4.1如何分析客戶信息你一旦發(fā)現相關且重要的業(yè)務問題后，就該利用這些信息進行業(yè)務發(fā)展的工作。在現有客戶層面上，你的重點要放在找出關鍵人員與可能會出現重要業(yè)務問題（痛苦）的領域，并且設法將重要業(yè)務問題（痛苦）與關鍵人員相聯系。在機會層面上，你得設法讓你能提供的能力與每位關鍵人員及他們的痛苦相連接，并準備好一套合用的工作輔助工具。我還建議你在嘗試開發(fā)新機會之前，先制作一個“稻草人”。制作“稻草人”稻草人（StrawMan）一詞，你也許熟悉，也許還比較陌生。制作稻草人是指為你的潛在購買者制作一個模型或檔案。它不但能幫助你和對方洽談業(yè)務，也能在好的目標出現時，幫助你看清目標的潛力。稻草人立足于過去的經驗，研究與評估機會。這雖然需要預先做好功課，但若你手上有個模型，讓你知道目標機會是什么樣子的，則開發(fā)新機會將容易得多。你將更容易找出新機會，并為銷售做好最佳準備。制作稻草人還能幫助你發(fā)展情境知識，這是今天成功銷售的關鍵要素。你的稻草人可以包含以下內容：?目標機會概述。?明確的市場標準（如行業(yè)、規(guī)模、營業(yè)收入、員工）。?關鍵人物。?關鍵人物的痛苦或重要業(yè)務問題。?與關鍵人物及其痛苦相匹配的產品和服務的能力。?為潛在機會創(chuàng)造的初步痛苦鏈。?目標支持者和權力支持者。?參考案例與初步價值主張。解決方案銷售工作輔助工具拜訪前規(guī)劃的正面貢獻遠比其所創(chuàng)造出的焦慮多，這讓我想起加拿大媒體與傳播專家馬歇爾?麥克魯漢（MarshallMcLuhan，1911~1980）說過的話：“我們這個年代焦慮的原因，多半是因為企圖用昨天的工具來做今天的工作。”工具——正確的工具——非常重要。使用錯誤的工具會讓你陷入麻煩，使用正確的工具則能幫助你完成工作。如果你手上有一把榔頭，那么，所有事物都會開始變得像釘子。同樣的道理也適用于銷售，當你嘗試開發(fā)新業(yè)務時，更是如此。在某些銷售情境下，你需要在正確的時間，以正確的方式，來使用正確的工作輔助工具。解決方案銷售投入了大量時間與金錢來開發(fā)工作輔助工具，全球各種類型的企業(yè)都是其受益者。我們不斷和世界各地的客戶保持聯系，了解并確定他們正需要哪些工作輔助工具，以及哪些工具對他們來說最為有效。在拜訪前規(guī)劃方面，我們就要介紹工作輔助工具，因為我們相信以終為始的工作思路。在開發(fā)新業(yè)務機會時，就應該知道該使用哪些工作輔助工具，如此一來，你才能在拜訪前規(guī)劃階段收集到必要的信息。在解決方案銷售中，用來協(xié)助你激發(fā)潛在客戶興趣、開發(fā)新業(yè)務機會的工作輔助工具共有四種，分別是：（1）關鍵人物表；（2）痛苦鏈；（3）參考案例；（4）價值主張。每種工作輔助工具都能幫你達成特定目的。這些最佳做法能夠讓你激發(fā)客戶興趣，使得開發(fā)新業(yè)務機會的工作變得更簡單、更輕松，并且更成功。關鍵人物表關鍵人物表是培養(yǎng)情境知識的起點。這份表單可以幫助識別、關聯和利用整個目標行業(yè)中關鍵人員的痛苦。這份表單同樣列出那些有權影響或直接做出購買決策的人的痛苦。在考慮該拜訪誰，該談些什么時，關鍵人物表作用非凡。建立關鍵人物表的工作主要分為三大步驟：1.確定行業(yè)。2.找出目標行業(yè)中的關鍵人物（只列出職位）。3.找出每位關鍵人所面臨的痛苦或可能的重要業(yè)務問題。表4.2為制造業(yè)關鍵人物表示例。若你負責的行業(yè)不止一個，則你需要為每個行業(yè)及其客戶或機會分別列一份名單。表4.2以制造業(yè)為例的關鍵人物表我們建議由市場營銷人員協(xié)助建立關鍵人物表，特別是對于那些公司最為重視的垂直市場。在理想的情況下，企業(yè)應該擁有完整的資料庫，其中包含各目標行業(yè)的關鍵人物表，而表單所附帶的行業(yè)趨勢、市場反饋與銷售人員意見等信息都會定期更新。關鍵人物表要涵蓋銷售人員在正常銷售情況下可能接觸到的人員的所有相關職位信息。想想看這種信息與知識為銷售人員帶來的力量。你一旦完成這項研究工作，而且知道有哪些人員及其痛苦是什么，你就會更加自信，知道該拜訪誰，以及有哪些重要業(yè)務問題可能和那些高層主管相關，如首席執(zhí)行官（CEO）、首席財務官（CFO）、首席營運官（COO）、首席信息官（CIO）及遍及整個公司和集團的各級經理。確定關鍵人物表后，便可將每位關鍵人員的痛苦關聯起來。我之前提過，企業(yè)內相互依賴性的情況不可避免，這可從痛苦鏈中看出，而痛苦鏈可幫助你正確鎖定目標機會。痛苦鏈愛德華茲?戴明（W.EdwardsDeming）博士堪稱“質量管理界的大師”，也是最早倡議全面質量管理（TQM）的先驅。他發(fā)展出幾套商業(yè)理論，其中之一就是組織互相依賴關系。他提到某些關系有較高程度的互賴性（相互依賴）。舉例來說，保齡球隊中，隊員間的互相依賴性就很低，每位球員獨自打球，等到最后把大家的總分加起來即可。反之，管弦樂團就是個互相依賴性極高的例子，如果某位銅管樂手走調，或是打擊樂手拍子不對，將會影響整個管弦樂團的演奏質量和效果。戴明認為，企業(yè)互相依賴性甚至比管弦樂團還要高，我也認同這一點。舉例來說，當產品生產發(fā)生延遲，未能趕上客戶要求的發(fā)貨日期，此時會發(fā)生什么事呢？客服部將會接到大量不滿的客戶來電。市場占有率開始下滑，目標收入也許無法完成，整體士氣衰落，贏利開始下滑。換而言之，企業(yè)內許多人員與部門都會受到負面沖擊。這是因為組織互相依賴性很高的關系。了解了這個道理之后，我們開發(fā)出了一套名為痛苦鏈的銷售輔助工具。它掌控了這種互賴性的精髓，并幫助銷售人員在整個公司和企業(yè)層面識別和解決問題（見圖4.3）。我最喜歡的一句話是：“一圖勝過千言萬語?！蓖纯噫溡苑浅：唵蔚淖志洌脠D形刻畫出關鍵人物和他們的痛苦、問題的原因，以及這些痛苦對組織其他人員所造成的影響。圖4.3痛苦鏈示例在購買者眼中，使用痛苦鏈的銷售人員顯然比較了解客戶的業(yè)務，因此比其他競爭對手更具有優(yōu)勢。你能想象一位銷售人員走進會議室，向客戶展示圖4.3這類圖，然后問大家：這個圖是否正確描述了目前情況？別忘了，這張圖顯示了每位關鍵人物的痛苦和痛苦的原因，以及對公司內其他關鍵人員的影響或關聯。我可以想象這種情況，因為我常常看見它發(fā)生，而大家的反應與達成的結果皆超乎想象的好。通過這些做法與工作輔助工具，你可以有效地讓自己產生差異化的比較。你為客戶創(chuàng)造與確認痛苦鏈的能力，正顯示出你完全了解他的業(yè)務環(huán)境?？蛻魰鹬剡@一點。如何使用痛苦鏈。痛苦鏈并非組織結構圖。看起來有些類似，但目的極不相同。痛苦鏈追溯整個組織的痛苦流向。一般來說，某一層級的痛苦會變成另一較高層級的痛苦原因。雖然不一定有直接關系，但通常它們的關聯性都很密切。痛苦鏈是一份鮮活的文檔材料，一旦掌握了更適合或相關的信息，就要隨時更新。痛苦鏈通常在銷售周期中三個關鍵點上使用。1.開發(fā)新銷售機會之前。痛苦鏈是通過拜訪前規(guī)劃分析或市場營銷人員早期與對方接觸的情境描述而形成的。2.開發(fā)新機會時。通過先前接觸情境而發(fā)展出的痛苦鍵可作為起始點，成為銷售人員了解整個公司的銷售漏斗圖。等到銷售人員對于潛在客戶了解更多之后，可證實或更改痛苦鏈中的信息。在與潛在客戶制定構想時，可將痛苦鏈流向信息作為影響對話的基礎。3.確認銷售機會。在銷售周期的尾聲，銷售人員已經與幾位關鍵人物會面。此時，常會產生以下問題：銷售人員應該將銷售重心放在誰的身上？痛苦鏈能夠回答這個問題。銷售人員還可以著手描述痛苦鏈中每位關鍵人物能得到的收益與價值。對于那些只會談論自己產品的銷售人員而言，這種做法讓他們更有信心。痛苦鏈提供了一份銷售路徑圖將銷售人員的產品和服務與高層級的業(yè)務問題聯系起來。參考案例參考案例是關于第三方的成功案例。參考案例詳細描述你如何幫助相同職位的人解決類似的問題，潛在客戶也可能遇到類似的問題。圖4.4是一個參考案例的示例，可以以此案例講述給TitanGames公司的銷售部副總裁。這個案例同樣是關于一位大型制造公司的銷售副總裁的。圖4.4參考案例的示例一段設計得體、說明清晰的參考案例，能夠迅速讓你在潛在客戶心中建立起信賴；激起對方和你進一步合作的興趣；讓對方敞開心扉，與你談論他在公司里正面臨的重要業(yè)務問題。參考案例可以幫助銷售人員提供實例，說明潛在客戶所在行業(yè)其他公司是如何因為執(zhí)行銷售人員所提供的解決方案而受益的。潛在客戶就算未面臨相同問題或痛苦，處境也應該極為類似。參考案例并非冗長描述銷售人員是如何幫助其他客戶的，而是提供簡明扼要的實例，重點放在其他客戶如何利用你所提供的能力，而成功地解決某個業(yè)務問題。如果你的潛在客戶感興趣，則有以下幾種情況。他可能承認痛苦或將你介紹給其他部門，或者，你會發(fā)現此名潛在客戶已經有了一些解決方案的構想。此時，你和他的會話內容將進入構筑構想的階段（建立構想或構想重塑）。建立容易查詢的參考案例資料庫。在最理想的情況下，公司應將全部有業(yè)務往來的每個行業(yè)的各級客戶信息都留存在完整的資料庫中。這些參考案例詳細描述了客戶的歷史背景，供銷售人員隨時查詢。我有許多客戶都建立了電子資料庫，供銷售人員開發(fā)潛在客戶時使用，其中不乏IBM、Lotus軟件開發(fā)公司，以及微軟等知名企業(yè)。這些工作輔助工具包括客戶概況、關鍵人物表、痛苦鏈與參考案例等。這類資料庫應該在一個銷售型組織內部廣為流傳，因為某位銷售人員的成功事跡，可以成為其他銷售人員的參考案例。價值主張價值主張（ValueProposition）可能是業(yè)界被濫用的詞語。似乎每個人都使用這個字眼，宣稱自己提出了某種價值主張。過分使用的后果，造成了購買者的抗拒心態(tài)，以致使提案喪失其預想的用途。再加上部分企業(yè)與銷售人員使用毫無價值的價值主張，讓問題更加復雜化。我所說的“毫無價值”，是指在所謂的價值陳述中，找不到可量化的數字或金額。舉例來說，“若能使用我們這套先進的軟件，將能幫助你使運營更有效率，并節(jié)省大量金錢”或“本公司是汽車行業(yè)的電子零件龍頭供應商，因此我們是最安全、最可靠的選擇”。這些都屬于毫無價值的價值主張。在解決方案銷售領域中，價值主張要很簡單、清楚地陳述價值，它針對特定的目標客戶，直接說明解決業(yè)務問題后可量化的利益，以及解決問題所需的投資金額。舉例來說：“我們相信，如果TitanGames公司能投資115萬美元，使用本公司的電子商務系統(tǒng)達三年時間，讓現有客戶能夠自行下訂單，并讓銷售人員有時間開發(fā)新客戶，則每年營業(yè)收入應該可以增加一成，相當于1000萬美元的營業(yè)收入與320萬美元的凈利潤?！眱r值主張模板。這個模板很直接地表達價值主張，內容如下：我們相信，如果[客戶名稱]能投入[金額]使用[產品、技術、服務等解決方案]，便能擁有[什么]能力，讓[改善目標]增加/減少[多少]。利用之前成功合作的客戶的資料，將他們的項目成果改成符合新客戶的狀況，為新客戶預測新的結果，這就成了一份新的價值主張。圖4.5顯示了價值主張的構建方式。圖4.5價值主張構建方式有些價值主張中的價值與投資額是一個范圍而非精確數字。例如：“投資50萬~80萬美元，就能讓營業(yè)收入增加10%~15%?！比绾问褂脙r值主張。價值主張是一段陳述（而并非向客戶保證什么），說明通過執(zhí)行你所提供的特定能力或產品，能讓潛在客戶獲得怎樣的潛在量化利益（價值）。價值主張的目的在于引起對方的好奇，作為推動銷售周期展開的催化劑。想要創(chuàng)造一份價值主張，銷售人員必須知道其他客戶因為使用他的產品或服務而獲得價值的經驗。價值主張和參考案例一樣，可通過電話、面對面、電子郵件或直接營銷活動來進行。只要對潛在客戶稍加研究，就可找到包括年度經營收入、員工人數、成本、獲利能力、利潤等數據。然后，你就可將這些數據帶人以前客戶的實際結果，為新客戶估算出預期的結果。請注意，你的價值主張的描述應該以“我們相信”為起始句。換言之，價值主張是根據你們自己的研究與觀點?，F在談結論還為時尚早，因此你得根據自己的觀點來預測結果。等到實際診斷了問題、經過驗證后，你的客戶才會擁有屬于他們自己的價值主張。如果你的估算是正確的，而且提出的預測結果很吸引人，則潛在客戶沒有理由不聽你的。如果對方提出質疑，這也是好事。他可能會問：“你是怎么算出來的？你是根據什么來估算的？你為什么認為我們會達到這樣的結果？”這表示你已經達到激發(fā)對方興趣的目的，現在，你可以更詳細地和客戶討論合作的可能性了。價值是銷售中相當豐富的成分，即使是處于開發(fā)客戶的早期也不例外。價值能協(xié)助激發(fā)客戶的好奇心與興趣；價值能夠讓潛在客戶由對你的產品缺乏興趣變?yōu)閷δ闾峁┑哪芰O度好奇。人們常常使用“價值”二字，卻難以清楚地說明。在解決方案銷售理論中，我們對價值的定義是：價值=總利益-總投資這表示價值是可被量化的。銷售人員不能僅使用這兩個字，然后讓潛在客戶自己思考究竟價值是什么，銷售人員一定要將價值量化。價值循環(huán)周期解決方案銷售關于價值的哲學思想是，價值不只是個名詞，它是銷售流程中每個步驟不可或缺的部分。我希望銷售人員能在銷售流程展開之初，就以價值為導向，因為它有助于獲得與激發(fā)購買者的興趣。進入診斷與評估階段后，要針對價值進行驗證。等到進入最后簽約階段，也要以價值來成交，因為它能賜予購買者采取行動的動力。用價值評估成功標準，以確保實際成功，并且將評估結果應用于未來的客戶開發(fā)等銷售活動中。解決方案銷售的價值循環(huán)周期如下：以價值為導向，驗證并確認價值，以價值成交，以價值評估成功。以價值引導。進行拜訪前規(guī)劃與研究，向客戶提供一份展現自信、切中目標的初步價值主張，這才能激發(fā)客戶對你產品的興趣。驗證并確認價值。診斷初步價值主張背后的重要問題，將你的能力所能提供的解決方案量化。這是將初步價值主張（你自己認為可行）轉化成正式價值主張（客戶認為可行）的過程。還能發(fā)展成更廣義的價值主張（涵蓋其他受益客戶）或廣義價值分析（甚至正式的投資回報率分析）。以價值成交。利用正式價值主張為客戶提供行動的動力。當客戶真正了解你的解決方案所帶來的價值后，他一般不會和你討價還價。周全的價值分析能幫助購買者與銷售人員了解不采取行動的確切后果，因此，客戶才會產生采取行動的動力。以價值評估成功。確保客戶得到他所預期的結果，評估成功讓你能夠將正面結果應用于其他銷售業(yè)務上。我們之前曾將解決方案定義為：在客戶認定的問題上，找出達成共識的答案，而且這個答案要能提供可測量的改善之處。其中涵蓋采取解決方案之前（基準）與之后的結果。量化的價值能夠幫助你確定基準與最終結果，以確保解決方案的實際效果。第5章激發(fā)興趣激發(fā)興趣是最重要的銷售技能之一。但令人感到意外的是，它卻是發(fā)展最不完全，并且也是受人誤解最多的技能。當銷售人員被要求開發(fā)新客戶時，我們很自然地會找個可能會購買的對象（最好是我們認識的人，這樣壓力會小一點），然后展開銷售。我們繞過了激發(fā)興趣這一環(huán)節(jié)，銷售才是我們的工作職責而非激發(fā)興趣，至少有很多銷售人員都這么想。激發(fā)興趣是別人的工作，它是市場營銷部門的工作，或者屬于負責開發(fā)業(yè)務的電話營銷人員的工作。我們可是有銷售目標任務需要完成呢！在銷售工作上，完成或超過銷售目標才是最重要的事，很少人會在這一點上有爭議。如果我們無法完成自己的銷售目標，有時就會責怪他人。銷售人員無權責怪他人，不可以說：“我未完成本季銷售目標，都是因為市場營銷部門沒有盡力?！蔽覀儾荒芤源俗鳛榻杩冢阋膊荒苤划斒潞笾T葛亮。請老老實實地面對問題吧！你自己完成銷售目標才是最重要的事，因此，你必須自己進行激發(fā)潛在客戶興趣的工作，讓各個處于銷售流程管道中的銷售活動盡快展開。我會在本章介紹這方面的必要技巧與銷售輔助工具?？蛻糸_發(fā)的基本原則在解決方案銷售中，開發(fā)客戶是關鍵的銷售技能之一。提到開發(fā)客戶，許多人不免心生許多負面印象，我相信你也會有同樣的反應。有一天，當我在吃晚餐時，卻接到一個推銷電話，這個人銷售的是百科全書。我的反應當然不是：“哦！我真高興你打電話來。我正考慮要買一套百科全書呢！”我的反應一點都不友善。事實上，這名銷售人員打擾我和家人共進晚餐的時光，這使我相當反感。你一定也有過類似的經歷，應該能體會這種感受。解決方案銷售在開發(fā)客戶上有一套獨特的做法，我們將開發(fā)客戶定義為：激發(fā)興趣，或是為你的產品、服務創(chuàng)造客戶需求的能力，而不是去尋找那些正在積極購買的人群。你周圍有多少銷售人員能真正做到這一點？開發(fā)客戶與意見征詢開發(fā)客戶和意見征詢之間存在著極為重要的區(qū)別。開發(fā)的工作讓目前對你完全不感興趣的客戶，在你的激發(fā)與創(chuàng)造之下，變得很有興趣；意見征詢則是找出原本就有意購買的客戶。兩者都是重要的銷售活動，但各自需要不同的做法與技巧，其中，意見征詢幾乎不需要任何事前訓練。意見征詢可以幫助你在積極尋找的客戶中找出機會，而開發(fā)客戶則幫助你在潛在客戶的領域中掌握機會。有很多銷售人員在與潛在客戶接觸時，會問：“你是否在市場中正在留意XX？”“你是否有意購買XX？”他們以為這就是開發(fā)客戶的工作。從解決方