管理理論八大安全管理理論與十大經(jīng)典管理理論

典型八大安全管理理論1、事故冰山理論895年，心理學(xué)家弗洛伊德與布羅伊爾合作發(fā)表《歇斯底里研究》，弗洛伊德出名的“冰山理論”也就傳布安全工作能夠借鑒的八個(gè)理論于世。弗洛伊德認(rèn)為人的人格故意識(shí)的層面只是這個(gè)冰山的尖角，其實(shí)人的心理行為當(dāng)中的絕大部分是冰山下面那個(gè)巨大的三角形底部，那是看不見的，但正是這看不見的部分決定著人類的行為，涉及戰(zhàn)爭(zhēng)、法西斯，人跟人之間的惡劣的爭(zhēng)斗，等等事件：傷害：死亡=300：29：1啟示：安全管理必須突破水面上的八分之一，不能流于形式、浮在表面，不能只看到水面上的事故，還要看到水面一下的事件、隱患，真正做到縱向終究、橫向到邊、深度入心。木桶理論一只木桶能夠裝多少水取決于木桶中最短的一塊木桶的長(zhǎng)度，而不是最長(zhǎng)的那塊，公司就象一只木桶。安全工作能夠借鑒的八個(gè)理論這個(gè)理論還能夠延伸一下，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長(zhǎng)度，還取決于木板間的結(jié)合與否緊密。如果木板間存在縫隙，或者縫隙很大，同樣無(wú)法裝滿水，甚至一滴水都沒(méi)有。新木桶理論認(rèn)為傳統(tǒng)的木桶理論存在一定的缺點(diǎn)。一種木桶能不能容水，容多少水，除了看最短木板之外，還要看這個(gè)木桶與否有堅(jiān)實(shí)的底板、木板之間與否有縫隙。木桶底板是木桶能否容水的基礎(chǔ)。木桶與否有縫隙是能否容水的核心。木桶的底板是基礎(chǔ)，桶箍是核心，而最短木板決定了能容水的最大容量。成君憶先生在其管理學(xué)新著《水煮三國(guó)》中將木桶理論作了進(jìn)一步的引申：一只木桶能夠裝多少水不僅取決于每一塊木板的長(zhǎng)度，還取決木塊與木塊之間與否緊密。一種團(tuán)體的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一名組員的戰(zhàn)斗力，也取決于組員與組員之間的互相協(xié)作、互相配合，這樣才干均衡緊密地結(jié)合成一種強(qiáng)大的整體，公司才不會(huì)變成一種漏水桶。團(tuán)體組員之間對(duì)不安全行為互相提示、監(jiān)督。啟示：短板：法律保障、安全信息、應(yīng)急救援、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、安全教育……底板：規(guī)章制度、操作規(guī)程。如果規(guī)程、制度存在缺點(diǎn)，那么后果可能是災(zāi)難性的。桶箍：管理指揮70%的事故是違章造成的，不不大于70%的責(zé)任在于直接管理者。反“三違”中狠反違章指揮更重要。溫水煮蛙當(dāng)把一只青蛙放進(jìn)熱水里，青蛙會(huì)立刻跳出來(lái)，但當(dāng)把它放在溫水里慢慢加熱時(shí)，青蛙因喪失了溫度變化的敏感性，因未及時(shí)奮力躍出逃脫危險(xiǎn)，只得最后斃命。這就是有名的“蛙水效應(yīng)”實(shí)驗(yàn)。啟示：原來(lái)的做法不一定是對(duì)的的，沒(méi)有出事但可能存在缺點(diǎn)。在熟悉的環(huán)境進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別難！在漸變的環(huán)境中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別更難！需要層次理論馬斯洛在1943年提出需求層次論，認(rèn)為，人類動(dòng)機(jī)的發(fā)展和需要的滿足有親密的關(guān)系，需要的層次有高低的安全工作能夠借鑒的八個(gè)理論不同，低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。自我實(shí)現(xiàn)指發(fā)明潛能的充足發(fā)揮，追求自我實(shí)現(xiàn)是人的最高動(dòng)機(jī)，它的特性是對(duì)某一事業(yè)的忘我獻(xiàn)身。高層次的自我實(shí)現(xiàn)含有超越自我的特性，含有很高的社會(huì)價(jià)值。第一層次，生理需求，涉及維持生活所必需的多個(gè)物質(zhì)的需要，如衣食住行等；第二層次，安全需求，如生活有保障、不會(huì)失業(yè)，沒(méi)有威脅人身安全的因素等；第三層次，感情和歸屬上的需求，社交需求，愛、交往和友情等；第四層次，尊嚴(yán)需求，需要被尊敬、也需要自尊以及地位和各譽(yù)的需求等；第五層次，自我實(shí)現(xiàn)需求，即要盡量的發(fā)揮自己的能力，使自己生活故意義、有抱負(fù)。馬斯洛認(rèn)為人們普通最少前一層次得到部分滿足后，下一層的需求才變?yōu)槠惹械闹鲗?dǎo)需要，他指出要有次序地按著層次進(jìn)行激勵(lì)才會(huì)獲得好的效果。啟示：安全工作會(huì)越來(lái)越重要！安全、環(huán)保、健康是發(fā)展趨勢(shì)！隨著公司的逐步發(fā)展，最后亡人是不可接受的！“富人惜命”，溫飽解決后，首先是安全需求。隨著生活的富足人們會(huì)越來(lái)越珍視健康！在北歐各國(guó)一種員工，大概對(duì)應(yīng)有7個(gè)備員。如果我們公司現(xiàn)在的安全、環(huán)保水平停留在建設(shè)早期可能召不到工。事故傾向理論心理學(xué)上有一種叫“事故傾向理論”認(rèn)為：有某些人比另某些人更容易出事故，其重要因素還是個(gè)人情緒不穩(wěn)定所致。啟示：政治思想工作與安全工作緊密有關(guān)！書記也要管安全工作，不僅是行政全方位管安全！政治思想工作影響安全生產(chǎn)工作。職工的情緒不穩(wěn)定造成事故的案例非常多！不能把事故傾向理論當(dāng)成推卸責(zé)任的擋箭牌！破窗理論美國(guó)斯坦福大學(xué)心理學(xué)家詹巴斗曾經(jīng)做過(guò)這樣一種實(shí)驗(yàn)：他找來(lái)兩輛一模同樣的汽車，一輛停在比較雜亂的安全工作能夠借鑒的八個(gè)理論街區(qū)，一輛停在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)。他把停在雜亂街區(qū)的那輛車牌摘去，頂棚打開，成果一天之內(nèi)就被人偷走了。而另一輛擺在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)過(guò)了一種星期也安然無(wú)恙。后來(lái)，詹巴斗用錘子把這輛車的玻璃敲了一種大洞，成果僅僅過(guò)了幾個(gè)小時(shí)，它就不見了。

啟示：安全隱患要及時(shí)消除！及時(shí)消除、修復(fù)缺點(diǎn)，安全成本最低。及時(shí)識(shí)別、削減風(fēng)險(xiǎn)。環(huán)境影響安全工作！要營(yíng)造良好的安全環(huán)境和氛圍。細(xì)節(jié)管理締造一流公司!公司要精細(xì)化管理，突出的標(biāo)志是原則化。跳蚤實(shí)驗(yàn)科學(xué)家做過(guò)這樣一種有趣的實(shí)驗(yàn)：將跳蚤放到一種器皿中，在上面加一種透明的蓋，跳蚤每次跳躍都會(huì)碰到蓋子上，幾次碰壁后，跳蚤就會(huì)適應(yīng)這種限定的高度，使后來(lái)每次跳躍都不會(huì)再碰壁。這時(shí)候?qū)嶒?yàn)者移開那個(gè)透明的蓋子，這些訓(xùn)練有素的跳蚤再也跳不出那個(gè)器皿了，由于它每次的跳躍都不再超出那個(gè)習(xí)慣高度。類似的實(shí)驗(yàn)諸多，如實(shí)驗(yàn)者將鯊魚和帶色彩的熱帶魚用透明的厚玻璃隔開，起初鯊魚企圖沖向另一側(cè)打魚吃，隨著重復(fù)的碰壁，鯊魚漸漸的不再?zèng)_向另一側(cè)。最后實(shí)驗(yàn)者將玻璃撤開，鯊魚和熱帶魚同樣相安無(wú)事。啟示：習(xí)慣是能夠養(yǎng)成的。好的培訓(xùn)環(huán)境養(yǎng)成尊章，差的監(jiān)督環(huán)境養(yǎng)成違章。國(guó)外的小學(xué)課本就有安全知識(shí)方面的內(nèi)容。如果9.11事故發(fā)生在中國(guó)死亡的人數(shù)還要多。權(quán)力服從理論1961年6月，27歲的耶魯大學(xué)心理學(xué)專家斯坦利·米爾格拉姆發(fā)表了一份廣告，邀請(qǐng)讀者參加一項(xiàng)有關(guān)記憶的科學(xué)研究。但是這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)和它看起來(lái)的樣子不完全是一回事。在實(shí)驗(yàn)中有一種學(xué)生單獨(dú)在一間房子里，負(fù)責(zé)實(shí)驗(yàn)的科學(xué)家向他提問(wèn)，如果回答錯(cuò)誤，米爾格拉姆就規(guī)定受試者通過(guò)控制臺(tái)上的開關(guān)電擊那個(gè)學(xué)生，電壓從15伏到標(biāo)明“危險(xiǎn)”的450伏。電壓始終上升，當(dāng)電壓已經(jīng)顯示“危險(xiǎn)”，被電擊的那個(gè)學(xué)生開始尖叫，最后尖叫被不祥的沉默所替代。盡管有所猶豫和抗議，可是65％的參加者還是聽從指令進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。奇怪的是在做實(shí)驗(yàn)時(shí)，若外面有人大喊一聲“干什么呢！”。100%的實(shí)驗(yàn)者都會(huì)停止服從！那個(gè)被電擊的學(xué)生事實(shí)上是一名演員，他只是在模仿被電擊的聲音，其實(shí)沒(méi)有受到一點(diǎn)傷害。米爾格拉姆的這個(gè)實(shí)驗(yàn)證明了多個(gè)普通人都會(huì)被權(quán)威說(shuō)服去虐待一種陌生人——如果他們相信能夠把責(zé)任全部推到權(quán)威身上的話。

啟示：指揮非常重要，由于反“三違”的重點(diǎn)是反違章，違章指揮極少有人去反對(duì)！安全監(jiān)督的作用不可預(yù)計(jì)，當(dāng)有人在旁邊大喊一聲時(shí)，不道德的行為就能停止。典型十大管理理論1、彼得原理每個(gè)組織都是由多個(gè)不同的職位、等級(jí)或階層的排列所構(gòu)成，每個(gè)人都附屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的有關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一種結(jié)論：在多個(gè)組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱職的專家被提高為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任；一種優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提高為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對(duì)一種組織而言，一旦相稱部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，造成平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就規(guī)定變化單純的根據(jù)奉獻(xiàn)決定晉升的公司員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很杰出，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一種無(wú)法較好發(fā)揮才干的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法較好發(fā)揮才干，也給公司帶來(lái)?yè)p失。2、酒與污水定律酒與污水定律是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)解決，它會(huì)快速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一種正直能干的人進(jìn)入一種混亂的部門可能會(huì)被吞沒(méi)，而一種無(wú)德無(wú)才者能很快將一種高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在互相理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力不凡的另一種重要因素在于，破壞總比建設(shè)容易。一種能工巧匠耗費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一種組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)當(dāng)立刻把它去除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應(yīng)當(dāng)把它拴起來(lái)。3、木桶定律水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一種組織，可能面臨的一種共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一種部分，只但是比其它部分差某些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的，無(wú)法消除，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為妨礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。4、馬太效應(yīng)《新約·馬太福音》中有這樣一種故事：一種國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾?，等我回?lái)時(shí)，再來(lái)見我。國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一種仆人說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他5座城邑。第三仆人報(bào)告說(shuō)：主人，你給我的1錠銀子，我始終包在手帕里，怕丟失，始終沒(méi)有拿出來(lái)。于是，國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一種仆人，說(shuō)：但凡少的，就連他全部的，也要奪過(guò)來(lái)。但凡多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反映當(dāng)今社會(huì)中存在的一種普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一種領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域快速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報(bào)率相似，你也能更容易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力快速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才干確保獲得較好的回報(bào)。5、零和游戲原理零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之因此廣受關(guān)注，重要是由于人們?cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮背面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增加，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐步被雙贏觀念所取代。人們開始認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，規(guī)定各方面要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰穎，不要總想占別人的小便宜，要恪守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最后吃虧的還是合作者自己。6、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是一種人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)樸相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作成果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。由于人不是靜止物，而更像方向各異的能量，互相推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，互相抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，現(xiàn)在的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非運(yùn)用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的重要目的不是讓每個(gè)人做得更加好，而是避免內(nèi)耗過(guò)多。7、手表定理手表定理是指一種人有一只表時(shí)，能夠懂得現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法擬定。兩只手表并不能告訴一種人更精確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)精確時(shí)間的信心。手表定理在公司經(jīng)營(yíng)管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一種人或同一種組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的辦法，不能同時(shí)設(shè)立兩個(gè)不同的目的，甚至每一種人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)公司或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。8、不值得定律不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個(gè)定律再簡(jiǎn)樸但是了，重要性卻時(shí)時(shí)被人們無(wú)視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一種人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，并且即使成功，也不覺(jué)得有多大的成就感。因此，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多個(gè)可供選擇的奮斗目的及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也能夠心安理得。而對(duì)一種公司或組織來(lái)說(shuō)，則要較好地分析員工的性格特性，合理分派工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完畢含有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完畢時(shí)，予以及時(shí)的必定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體*同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一種與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)公司目的的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才干激發(fā)職工的熱情。9、蘑菇管理蘑菇管理是許多組織看待初出茅廬者的一種管理辦法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞