基于高標(biāo)定位的核心能力分析企業(yè)核心能力高標(biāo)定位研究

基于高標(biāo)定位的核心能力分析企業(yè)核心能力高標(biāo)定位研究

高標(biāo)定位方法是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的重要工具全球價(jià)值鏈?zhǔn)?0世紀(jì)80年代西方公司發(fā)展的一項(xiàng)重要的行政活動(dòng)。它的基本構(gòu)成可以概括為兩部分:最佳實(shí)踐和度量標(biāo)準(zhǔn)。最佳實(shí)踐是指行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè),他們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理中所推行的最有效的措施和方法。度量標(biāo)準(zhǔn)是指能真實(shí)客觀地反映經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的一套指標(biāo)體系以及與之相應(yīng)地作為標(biāo)桿用的一套基準(zhǔn)數(shù)據(jù)。高標(biāo)定位方法的意義在于它為企業(yè)提供了一種可信、可行的奮斗目標(biāo),使企業(yè)實(shí)現(xiàn)提高競(jìng)爭(zhēng)力在實(shí)踐上成為可能。這種方法的優(yōu)點(diǎn)還在于由于它始終以現(xiàn)存的最佳表現(xiàn)的企業(yè)為標(biāo)桿,因此本身就實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)性,不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)外部環(huán)境的變化而失效。正是因?yàn)樗哂羞@些優(yōu)點(diǎn),它才從最初應(yīng)用于產(chǎn)品領(lǐng)域,向管理的各個(gè)領(lǐng)域迅速擴(kuò)展?，F(xiàn)在,高標(biāo)定位方法已經(jīng)從產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)展到諸如人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)及研究所管理等各個(gè)方面。隨著基于能力的競(jìng)爭(zhēng)范式的興起,高標(biāo)定位方法向企業(yè)能力領(lǐng)域擴(kuò)展成為必然,它是企業(yè)實(shí)施以能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理的重要工具。要實(shí)施企業(yè)核心能力高標(biāo)定位管理,企業(yè)核心能力高標(biāo)定位分析工具必不可少,本文就致力于這一工具的構(gòu)建與應(yīng)用。1核心能力的層次性描述企業(yè)(核心)能力的研究視角非常豐富,可以歸結(jié)為整合觀、網(wǎng)絡(luò)觀、協(xié)調(diào)觀、組合觀、知識(shí)載體觀、元素-構(gòu)架觀、平臺(tái)觀、技術(shù)能力觀等八大觀點(diǎn)。集這些觀點(diǎn)之長(zhǎng),本文從管理學(xué)的角度提出企業(yè)核心能力的概念,從系統(tǒng)觀點(diǎn)出發(fā),力求既能夠揭示其內(nèi)在本質(zhì),又能夠在組織內(nèi)外良好溝通,具有全面性、可分解性、層次性和系統(tǒng)性,同時(shí)不失動(dòng)態(tài)性。用一句話說,就是要使企業(yè)核心能力可以管理,有利于建立核心能力高標(biāo)定位分析框架,而企業(yè)可以借助該框架有效地管理企業(yè)核心能力的培育、提高和運(yùn)用。按照以上要求,作者認(rèn)為,企業(yè)核心能力是由戰(zhàn)略整合能力、組織整合能力、技術(shù)整合能力三個(gè)層次的各個(gè)能力要素組成的、動(dòng)態(tài)發(fā)展的知識(shí)系統(tǒng)。戰(zhàn)略整合能力是企業(yè)整合外部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)的知識(shí)與技能的集合,主要是企業(yè)對(duì)環(huán)境的認(rèn)知與反應(yīng)能力,即識(shí)別社會(huì)與技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài),積極利用政府政策、供應(yīng)商、用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、大學(xué)、研究所,并與它們進(jìn)行有效合作,營(yíng)造對(duì)企業(yè)有利的企業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。環(huán)境的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)日益明顯,社會(huì)網(wǎng)絡(luò)觀被引入研究之中。對(duì)環(huán)境網(wǎng)絡(luò)的整合是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。戰(zhàn)略整合能力包括政策整合能力、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境整合能力、技術(shù)環(huán)境整合能力、戰(zhàn)略營(yíng)銷能力、戰(zhàn)略預(yù)測(cè)能力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力等。組織整合能力是企業(yè)對(duì)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的整合能力,包括職能網(wǎng)絡(luò)、子公司/事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)獲得有效率、有效益的內(nèi)部協(xié)調(diào)和整合是非常重要,很多產(chǎn)證研究都支持:企業(yè)內(nèi)部管理人員組織生產(chǎn)的方式是各個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)能力產(chǎn)生差異之源。根據(jù)整合的范圍與性質(zhì)的不同,組織整合能力可以分為職能能力、子公司/事業(yè)部能力、功能之間的界面整合能力、子公司/事業(yè)部之間的界面整合能力、內(nèi)部管理意識(shí)、核心人才管理能力六個(gè)方面。技術(shù)整合能力是企業(yè)整合各種技術(shù)單元的知識(shí)與技能的集合。對(duì)于技術(shù)型公司來說,技術(shù)整合能力尤為重要。根據(jù)技術(shù)單元的性質(zhì),技術(shù)整合能力分為學(xué)科整合能力、單元技術(shù)整合能力、產(chǎn)品整合能力、產(chǎn)品子系統(tǒng)整合能力。學(xué)科整合能力就是在各相關(guān)學(xué)科方面的能力以及整合這些學(xué)科的能力。單元技術(shù)整合能力就是在各相關(guān)單元技術(shù)方面的能力以及整合這些技術(shù)流與相關(guān)技能的能力。產(chǎn)品整合能力就是關(guān)于各產(chǎn)品子系統(tǒng)和產(chǎn)品構(gòu)架的知識(shí),以及把相關(guān)學(xué)科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力。產(chǎn)品子系統(tǒng)整合能力就是關(guān)于各產(chǎn)品元件和產(chǎn)品子系統(tǒng)構(gòu)架的知識(shí),以及把相關(guān)學(xué)科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品元件與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力。企業(yè)核心能力的層次性與要素可分性,使分解核心能力成為可能,也就是說,可以用一個(gè)指標(biāo)體系來表征核心能力。而且,由于核心能力是動(dòng)態(tài)發(fā)展的,對(duì)核心能力的測(cè)度與表征也必須是動(dòng)態(tài)發(fā)展的。由于高標(biāo)定位方法中的標(biāo)桿也是動(dòng)態(tài)變化的,所以,高標(biāo)定位分析能夠比較好地應(yīng)用于核心能力的測(cè)度。2企業(yè)核心能力高標(biāo)定位分析設(shè)計(jì)問卷和控制高標(biāo)定位管理的基本內(nèi)涵是:以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)做為標(biāo)桿和基準(zhǔn),通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列規(guī)范化的程序,改進(jìn)績(jī)效,趕上并超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,成為強(qiáng)中之強(qiáng),這個(gè)過程要不斷循環(huán),反復(fù)展開(轉(zhuǎn)引自戴昌鈞、李金明,1996)。高標(biāo)定位分析包含的基本思想是:●標(biāo)桿可比:企業(yè)高標(biāo)定位分析,首先要找準(zhǔn)標(biāo)桿,即可以比較的最高標(biāo)準(zhǔn)。只有所確定的標(biāo)準(zhǔn)具有可比性,通過高標(biāo)準(zhǔn)定位找到的差距才有可能彌補(bǔ)。這樣,標(biāo)桿既可以是行業(yè)內(nèi)某一領(lǐng)先企業(yè),也可以各個(gè)指標(biāo)分別確定,即高標(biāo)定位分析中每一個(gè)指標(biāo)都最高標(biāo)準(zhǔn),而不是固定于某一個(gè)對(duì)象,這樣確定的高標(biāo)準(zhǔn)更有利于企業(yè)追趕和改進(jìn);●動(dòng)態(tài)發(fā)展:有兩層含義,一是高標(biāo)定位分析中的標(biāo)桿要?jiǎng)討B(tài)變化,二是高標(biāo)定位管理本身不是一籌而就的,必須不斷進(jìn)行,結(jié)合到動(dòng)態(tài)管理之中;●組織學(xué)習(xí):通過高標(biāo)定位分析明確差距后,要進(jìn)行組織學(xué)習(xí),趕上甚至超過所確定的標(biāo)桿,成為行業(yè)領(lǐng)先者;●持續(xù)改進(jìn):這是由動(dòng)態(tài)發(fā)展和組織學(xué)習(xí)決定的,即企業(yè)的各項(xiàng)工作與能力建設(shè)必須要持續(xù)改進(jìn),高標(biāo)定位管理過程要不斷循環(huán),反復(fù)展開。高標(biāo)定位的基本思想與核心能力的內(nèi)涵是吻合的。高標(biāo)定位分析用于核心能力管理,可以使企業(yè)確立能力提高的基準(zhǔn),持續(xù)、動(dòng)態(tài)地加強(qiáng)核心能力建設(shè)?；谏衔膶?duì)企業(yè)核心能力的界定,設(shè)計(jì)企業(yè)核心能力問卷如附錄1所示。這一問卷與專門用于核心能力高標(biāo)定位分析的MSEXCEL97文件結(jié)合,就構(gòu)成核心能力高標(biāo)定位分析的基本工具。問卷討論填寫好之后,把問卷結(jié)果輸入企業(yè)核心能力高標(biāo)定位分析用文件,能夠迅速輸出企業(yè)核心能力的高標(biāo)定位分析圖解,發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)能力和劣勢(shì)能力。在此基礎(chǔ)上,再分析與企業(yè)優(yōu)勢(shì)能力和劣勢(shì)能力相關(guān)的實(shí)踐,為企業(yè)明確努力的方向。運(yùn)用這一核心能力高標(biāo)定位分析工具的步驟是:1行業(yè)內(nèi)最好為5分確認(rèn)行業(yè)內(nèi)核心能力各要素的領(lǐng)先者,這是比較的依據(jù),在核心能力問卷中反映為“行業(yè)內(nèi)最好為5分”,就是標(biāo)桿。各個(gè)指標(biāo)的標(biāo)桿擁有者是變化的,要滿足行業(yè)內(nèi)最好這一要求;2建立高標(biāo)準(zhǔn)定位小組雖然個(gè)人也可以進(jìn)行學(xué)習(xí),但大多數(shù)高標(biāo)準(zhǔn)定位是團(tuán)體行動(dòng)。挑選、訓(xùn)練及管理高標(biāo)準(zhǔn)定位小組,是流程的第二個(gè)階段。這一小組應(yīng)該包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)各個(gè)職能的負(fù)責(zé)人,以及資料收集與分析人員;3組織和個(gè)人高標(biāo)準(zhǔn)定位伙伴是提供高標(biāo)準(zhǔn)定位調(diào)查相關(guān)信息的任何組織和個(gè)人。企業(yè)最好要找一些管理顧問、分析人員等進(jìn)行幫助,此外,還要尋找一些政府消息來源、商業(yè)及同行文獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報(bào)告以及計(jì)算機(jī)資料庫(kù)等。4通過分析數(shù)據(jù)確定差異在這個(gè)流程階段,團(tuán)隊(duì)運(yùn)用核心能力高標(biāo)定位分析工具,依據(jù)收集的信息,通過集體討論,對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià),然后綜合分析,找到差距;5后續(xù)活動(dòng)需要繼續(xù)參按照上面的分析結(jié)果,作一份分析報(bào)告,提出一套建議,落實(shí)一些改進(jìn)措施,提高企業(yè)核心能力。在這個(gè)階段也要確認(rèn)接下來是否有必要采取哪些步驟或適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)活動(dòng),如有必要,可以建議高標(biāo)準(zhǔn)定位活動(dòng)繼續(xù)下去。以上活動(dòng)要持續(xù)、反復(fù)進(jìn)行,以使企業(yè)核心能力不斷提高。根據(jù)以上步驟,在案例調(diào)研過程中,經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部人士的配合,本文作者對(duì)中興通訊與邯鋼進(jìn)行了核心能力高標(biāo)定位分析。中興通訊是高技術(shù)企業(yè)的優(yōu)秀代表,而邯鋼是傳統(tǒng)制造企業(yè)的代表。由于本文主要集中于高標(biāo)定位分析工具的開發(fā),所以,在研究中,主要涵蓋的活動(dòng)是步驟1—4。而下文所呈現(xiàn)的主要是高標(biāo)定位分析結(jié)果,而不是過程。3公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理能力的重視是責(zé)任分配機(jī)制的重要前提。對(duì)于多種因素是,公司中興通訊的高標(biāo)定位分析圖解如圖1所示。從圖中可以看出,中興通訊戰(zhàn)略整合能力和技術(shù)整合能力較強(qiáng),尤其是戰(zhàn)略整合能力中的政策整合能力、戰(zhàn)略營(yíng)銷能力、戰(zhàn)略預(yù)測(cè)能力,技術(shù)整合能力中的單元技術(shù)整合能力和產(chǎn)品整合能力,這些優(yōu)勢(shì)能力是中興獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。中興的組織整合能力中,雖然研究發(fā)展能力和核心人才管理能力較強(qiáng),但是,總體來說,其組織整合能力比較弱,特別是功能之間的界面整合能力、子公司/事業(yè)部之間的界面整合能力、內(nèi)部管理意識(shí)方面。這些方面需要特別加強(qiáng),如果不予以加強(qiáng),將影響到公司的持續(xù)發(fā)展。從1986年研制第一臺(tái)68門的小型空分程控交換機(jī)開始,中興通訊便走向了自主研制通訊設(shè)備的道路。公司領(lǐng)導(dǎo)層果敢地預(yù)見到了通訊產(chǎn)業(yè)在我國(guó)發(fā)展的巨大潛力,不斷地強(qiáng)化做通訊業(yè)強(qiáng)者的戰(zhàn)略意圖。在這一戰(zhàn)略意圖的領(lǐng)導(dǎo)下,中興通訊成功地建立了中興品牌,營(yíng)造了遍布全國(guó),走向世界的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。而且,作為國(guó)有企業(yè)中的高技術(shù)企業(yè)典型,中興通訊探索了國(guó)有民營(yíng)的新機(jī)制,創(chuàng)造的中興模式受到各級(jí)政府的關(guān)注和大力支持。公司的技術(shù)整合能力也是比較強(qiáng)的,這在第五章分析中興核心能力增長(zhǎng)時(shí)有詳細(xì)論述,這里不再贅述。中興通訊對(duì)人才的重視是人所共知的。為了公司的發(fā)展,中興通訊不惜一切代價(jià)引進(jìn)各種技術(shù)和管理人才。中興通訊認(rèn)為,新引進(jìn)的人才是公司新思想的重要來源,也鼓勵(lì)新人不要受公司已有框架的約束,充分發(fā)揮創(chuàng)造性思維。中興通訊的激勵(lì)分配機(jī)制非常出色。中興通訊決策者始終認(rèn)為:“企業(yè)的財(cái)富是員工創(chuàng)造的,企業(yè)利潤(rùn)要最大化回報(bào)員工?！痹诜峙渖蠈?shí)行按勞分配與按知分配相結(jié)合的原則。分配適當(dāng)向科研開發(fā)人員和市場(chǎng)銷售一線人員傾斜,使一線奮戰(zhàn)的人員得到相應(yīng)回報(bào)。中興的組織整合能力不強(qiáng),其主要問題如下:1)研究發(fā)展、營(yíng)銷、制造界面之間的整合需要加強(qiáng),尤其是營(yíng)銷與制造界之間,生產(chǎn)計(jì)劃常常趕不上營(yíng)銷的變動(dòng),生產(chǎn)與營(yíng)銷接口的部門特別忙亂,需要加以改進(jìn);2)管理意識(shí)淡薄,包括兩個(gè)方面,一是管理者組織資源去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意識(shí)差,事必躬親的意識(shí)太強(qiáng),二是被管理者對(duì)管理者的理解比較片面。具體表現(xiàn)為三個(gè)方面,一是計(jì)劃管理弱,沒有進(jìn)一步完善公司與市場(chǎng)需求和潛在需求緊密結(jié)合的整體計(jì)劃體系,各專業(yè)計(jì)劃之間缺乏系統(tǒng)、協(xié)調(diào)和層次,未能很好地發(fā)揮計(jì)劃對(duì)工作的指導(dǎo)作用,預(yù)見性差必然成本高、競(jìng)爭(zhēng)力低。二是職能管理觀念淡薄,導(dǎo)致企業(yè)的橫向協(xié)調(diào)困難。例如職能部門很難對(duì)平行部門進(jìn)行職能管理,有些部門和人員只有縱向管理的概念,沒有橫向協(xié)調(diào)的概念。三是基礎(chǔ)管理工作薄弱。定額工作、原始記錄、原始臺(tái)帳、原始報(bào)表不健全,沒有形成公司的綜合統(tǒng)計(jì)體系。4優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置邯鋼的高標(biāo)定位分析圖解如圖2所示。高標(biāo)定位分析表明,邯鋼的組織整合能力較強(qiáng),尤其是制造能力、子公司/事業(yè)部之間的界面整合能力、內(nèi)部管理意識(shí)、核心人才管理方面。這些優(yōu)勢(shì)能力是邯鋼獲得低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。但是,邯鋼的技術(shù)整合能力比較弱,這是邯鋼下一步發(fā)展的重要瓶頸。邯鋼的組織整合能力集中體現(xiàn)為其杰出的計(jì)劃管理機(jī)制。首先,邯鋼具有良好的戰(zhàn)略勢(shì)態(tài)指導(dǎo),它是計(jì)劃管理的起點(diǎn)。以劉漢章總經(jīng)理為首的邯鋼高層領(lǐng)導(dǎo)班子,平均在邯鋼干了二十年以上。他們基本上都是從基層一步一步做起,對(duì)邯鋼內(nèi)部的實(shí)際情況、對(duì)鋼鐵行業(yè)的特點(diǎn)了如指掌,因此,他們準(zhǔn)確把握了鋼鐵企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵,就是成本這個(gè)牛鼻子,并且知道以市場(chǎng)為起點(diǎn)的嚴(yán)格計(jì)劃管理,一定能使企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)。正是有這一戰(zhàn)略勢(shì)態(tài)的指導(dǎo),公司上下才齊心協(xié)力,致力于成本降低,融合領(lǐng)導(dǎo)、文化、組織、制度、技術(shù),形成“低成本高效益”核心能力。其次,引入市場(chǎng)機(jī)制,并使市場(chǎng)機(jī)制與計(jì)劃?rùn)C(jī)制有機(jī)結(jié)合。邯鋼有機(jī)結(jié)合市場(chǎng)機(jī)制與計(jì)劃?rùn)C(jī)制,形成“模擬市場(chǎng)核算,實(shí)行成本否決”機(jī)制。市場(chǎng)機(jī)制的引入、計(jì)劃?rùn)C(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合體現(xiàn)在四個(gè)方面:第一是引入了市場(chǎng)的價(jià)格調(diào)節(jié)機(jī)制,根據(jù)市場(chǎng)確定模擬市場(chǎng)價(jià)格,企業(yè)內(nèi)部實(shí)行體現(xiàn)市場(chǎng)原則的內(nèi)部結(jié)算;第二是按照盈利產(chǎn)品多盈利、虧損產(chǎn)品不虧損的原則,根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn),嚴(yán)格從產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格倒推成本,確定成本指標(biāo);第三是根據(jù)市場(chǎng)變化,動(dòng)態(tài)調(diào)整計(jì)劃;第四市場(chǎng)無情的原則,決定了內(nèi)部計(jì)劃的執(zhí)行考核也不能有情,因此在考核中能夠貫徹“不遷就、不照顧、不講客觀”的原則,確保計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。第三,全員、全面、全過程計(jì)劃?rùn)C(jī)制。邯鋼的計(jì)劃管理就是全面、全過程、全員的綜合管理。企業(yè)各部門的各環(huán)節(jié)、各項(xiàng)工作都有計(jì)劃任務(wù)和指標(biāo),對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程實(shí)行計(jì)劃管理,企業(yè)全體員工都關(guān)心和參與計(jì)劃的制定及執(zhí)行。第四,獎(jiǎng)懲結(jié)合,嚴(yán)格考核,確保計(jì)劃完成。為確保計(jì)劃的完成,邯鋼主要是通過獎(jiǎng)懲結(jié)合,有效激勵(lì),以及嚴(yán)格考核來達(dá)到目的。邯鋼對(duì)于計(jì)劃的每一個(gè)指標(biāo)都規(guī)定了詳細(xì)的、可操作的獎(jiǎng)懲辦法。通過模擬市場(chǎng)主體承包協(xié)議書下達(dá)。計(jì)劃管理必須嚴(yán)格考核,否則所制訂的計(jì)劃就會(huì)落空。在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上,邯鋼實(shí)行成本否決制度。成本對(duì)月獎(jiǎng)、晉升技能工資、調(diào)整崗位工資、領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)、年均效益獎(jiǎng)等具有否決權(quán)。獎(jiǎng)金與各種計(jì)劃指標(biāo)嚴(yán)格掛鉤。在計(jì)劃管理的有效協(xié)調(diào)下,企業(yè)的制造能力、子公司/事業(yè)部之間的界面整合能力、內(nèi)部管理意識(shí)都特別強(qiáng)。邯鋼的核心人才管理能力也比較強(qiáng),特別是經(jīng)營(yíng)管理人才。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)企業(yè)擁有的核心人才了如指掌,不但能夠在邯鋼內(nèi)部對(duì)他們優(yōu)化配置,而且能向兄弟企業(yè)派出優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才,幫助那些企業(yè)脫困,如貴州水鋼等企業(yè)。但是,邯鋼的技術(shù)整合能力非常弱。對(duì)于一個(gè)工藝主導(dǎo)型的鋼鐵企業(yè)來說,技術(shù)整合能力的提高,產(chǎn)品上臺(tái)階上檔次,首先,對(duì)設(shè)備的要求非常高,其次才是人才和新產(chǎn)品開發(fā)能力。因此,面對(duì)新一輪競(jìng)爭(zhēng),邯鋼面臨的技術(shù)改造任務(wù)就非常重,然后是要引進(jìn)高級(jí)技術(shù)人才,能夠在技術(shù)改造的基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品。技術(shù)改造需要很大的投入。邯鋼已經(jīng)上市,資金來源可以通過配股等形式從股市獲得,但是,這也是有限的。因此,只好求助于銀行貸款,這會(huì)為企業(yè)帶來沉重的債務(wù)包袱,成為企業(yè)發(fā)展過程中的絆腳石,需要