福建省三明市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理模擬考試(含答案)

福建省三明市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理模擬考試(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.下列選項中，屬于內控設計缺陷的是()。

A.未建立定期的現(xiàn)金盤點程序

B.物資采購申請金額已超其采購權限，卻未向上級公司申請安排大宗物品采購

C.工程項目投資未按要求進行可行性研究

D.應收賬款管理混亂，逾期賬款超標

2.

第

20

題

“得士者昌，失士者亡。”這句話表現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的（）重要性。

3.下圖所示組織結構的缺點有哪些()。

①與SBU相比，導致與總部的關系更加疏遠②分配企業(yè)的管理成本比較困難③滋生職能失調性的競爭和摩擦④對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分⑤內部使用轉移價格會引發(fā)沖突A.②④⑤B.①②③⑤C.②③⑤D.②④

4.對于產(chǎn)品質量差異較小的軟飲料行業(yè)而言，最重要的企業(yè)資源是()。A.企業(yè)文化B.財務資源C.商譽D.技術

5.對于處在成長期的企業(yè)，下列財務戰(zhàn)略中正確的是（）。

A.采用高財務杠桿的資本結構

B.尋找風險投資者作為權益出資人

C.采用高股利政策以樹立公司形象

D.通過公開發(fā)行股票募集資金

6.從內部控制角度來看，下列表述中涉及企業(yè)財務風險的是（）。

A.企業(yè)目前使用的生產(chǎn)線設備屬于業(yè)內早已淘汰的型號

B.企業(yè)員工只關注個人福利變化，對企業(yè)發(fā)展漠不關心

C.企業(yè)編制的下一年度預算與企業(yè)內外部環(huán)境嚴重脫節(jié)

D.企業(yè)為壓縮成本未按環(huán)保要求安裝空氣凈化設備

7.下列有關財務部職能的說法中錯誤的是（）。

A.財務管理與處理銀行要求，與業(yè)務融資和管理財務風險相關

B.企業(yè)財務職能的短期作用主要是指股東財富的最大化

C.財務部往往還負責一個企業(yè)的風險管理，包括評估風險敞口、對匯率風險進行套期保值及利率風險管理

D.能夠建議企業(yè)應投資于什么活動，組織進行適當?shù)幕I資并控制企業(yè)風險

8.下列各項中，不屬于信息戰(zhàn)略的類型的是（）。

A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息技術系統(tǒng)戰(zhàn)略C.信息管理戰(zhàn)略D.信息安全戰(zhàn)略

9.甲企業(yè)是－家大型軟件企業(yè)，經(jīng)常承攬－些復雜的大型軟件項目。為保證各部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融，該企業(yè)通常會從各個部門抽調員工，組成小組。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)組織結構是（）。

A.事業(yè)部制組織結構B.矩陣制組織結構C.M型組織結構D.職能制組織結構

10.

第

5

題

為證實會計記錄中所列的固定資產(chǎn)是否存在，了解其目前的使用狀況，注冊會計師應當實施（）程序。

A.對固定資產(chǎn)實地觀察

B.檢查固定資產(chǎn)的所有權歸屬

C.以實地為起點，追查固定的明細分類賬

D.以固定資產(chǎn)明細分類賬為起點，進行實地追查

11.甲公司打算進軍飲料產(chǎn)業(yè)，結合內部環(huán)境分析，甲公司打算另辟蹊徑，主營功能型飲料，據(jù)此甲公司確定了戰(zhàn)略群組，則甲公司在確定戰(zhàn)略群組時考慮的最主要因素是（）。

A.產(chǎn)品差異化B.消費者群組C.業(yè)務區(qū)域D.供應商

12.實施戰(zhàn)略時，由于全體員工沒有理解和接受戰(zhàn)略出現(xiàn)差異而導致的戰(zhàn)略失效稱為（）。

A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.預期失效

13.自然環(huán)境風險，是指企業(yè)由于其自身或影響業(yè)務的其他方造成的自然環(huán)境破壞而承擔損失的風險，下列屬于間接的自然環(huán)境影響的是（）。

A.石油泄漏B.煙囪產(chǎn)生的空氣污染C.垃圾處理場的廢物傾倒D.核廢棄物

14.

第

15

題

企業(yè)最高風險管理決策機構是（）。

15.某服裝企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品時堅持高質量、體現(xiàn)個性化色彩的原則。在營銷理念上，主要是通過專賣店的方式進行銷售，而且銷售人員都通過專門的培訓，要求他們掌握銷售技巧并樹立為顧客服務的理念和行為準則。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)的戰(zhàn)略是（）。

A.總成本領先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.目標集中戰(zhàn)略

D.多樣化戰(zhàn)略

16.2006年，20％的日本公民達到或超過65歲，而美國和中國將在2036年達到這個水平。人口老齡化問題，屬于PEST分析法中的（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟因素C.社會和文化因素D.技術因素

17.秦風公司在2000年前，在國內外市場上都很有競爭力，但因其研發(fā)晶體管失敗，投入大額資金無法收回，最終只能破產(chǎn)清算，則根據(jù)PEST分析，導致秦風公司經(jīng)營失敗因素是（）

A.政治和法律因素B.社會和文化因素C.經(jīng)濟因素D.技術因素

18.某公司在國際化經(jīng)營中采取的是多國本土化戰(zhàn)略，那么該公司適宜采用的組織結構類型是（）。

A.國際部結構B.跨國結構C.全球區(qū)域分部結構D.全球性產(chǎn)品分部結構

19.設計信息系統(tǒng)的一種方法是利用系統(tǒng)開發(fā)周期，不包括()。

A.執(zhí)行階段B.系統(tǒng)處理C.系統(tǒng)分析D.可行性研究

20.甲公司是國內一家IT企業(yè)。該公司決定收購另一家國際IT巨頭的個人計算機業(yè)務部門。這種戰(zhàn)略屬于()。

A.多元化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.后向一體化戰(zhàn)略

21.在企業(yè)財務管理中，企業(yè)所面臨的經(jīng)濟約束有多種，下列不屬于經(jīng)濟約束的是（）。

A.通貨膨脹

B.企業(yè)品牌

C.利率

D.匯率

22.甲公司經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，先是通過內部發(fā)展，在鋼鐵行業(yè)占據(jù)了較強的位置。后來又通過并購的方式進軍了金融、教育、酒店經(jīng)營等多個行業(yè)。企業(yè)規(guī)模也不斷攀升，成為全國百強企業(yè)之一。根據(jù)以上信息可以判斷，下列組織結構中最適用于該企業(yè)的是()。

A.職能制組織結構B.事業(yè)部制組織結構C.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構D.矩陣制組織結構

23.甲公司是一家自行研制開發(fā)的智能型汽車專用加注機系列產(chǎn)品的企業(yè)，面對復雜的外部環(huán)境和組織因素，需要分析內外部環(huán)境的影響，以確定企業(yè)在市場中所處的地位，最恰當?shù)姆治龇ㄊ牵ǎ?/p>

A.5P戰(zhàn)略分析B.PEST分析C.SWOT分析D.SMART分析

24.一般來說，在擁有1000名員工的公司里，管理層次為4個，明達公司是一個擁有1000余名員工的高科技企業(yè)，該企業(yè)擁有多達9個管理層次，據(jù)此判斷明達公司的組織結構屬于（）。

A.高長型組織結構B.扁平型組織結構C.創(chuàng)業(yè)型組織結構D.事業(yè)部制組織結構

25.波士頓矩陣中，決定整個經(jīng)營組合中的每一經(jīng)營單位所應當奉行的戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)是市場增長率和（）。

A.相對市場占有率B.產(chǎn)業(yè)規(guī)模C.市場經(jīng)濟D.競爭程度

26.

第

5

題

多品牌策略是指企業(yè)在（）產(chǎn)品上設立兩個或兩個以上相互競爭的品牌。

27.下列各項中，屬于用以風險評估的常見的定性方法是（）。

A.敏感性分析法B.風險評估系圖C.馬爾科夫分析法D.決策樹法

28.甲公司是一家國際計算機企業(yè)，為了進一步夯實自身的競爭實力，決定采取并購的形式擴大企業(yè)規(guī)模，并獲得相關經(jīng)營資源。為此，該公司把眼光投向了行業(yè)內具有一定資源的軟件公司，并對這些公司的價值進行評估。以下選項中，該公司可用的分析工具是（）。

A.情景設計

B.市盈率法

C.波士頓矩陣

D.決策樹

29.下列說法正確的是（）。

A.采取重組方案的企業(yè)可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，也可能是處于財務困難的公司

B.采取重組方案的企業(yè)一定是發(fā)展穩(wěn)健的公司

C.采取重組方案的企業(yè)一定是處于財務困難的公司

D.采取重組方案一定可以防止企業(yè)倒閉

30.下列各項中，不能有效降低利率風險的是（）。

A.簽訂遠期利率協(xié)議B.進行利率互換C.將子公司現(xiàn)金余額集中D.凈額結算

二、多選題(20題)31.國盛生物制藥有限公司主要產(chǎn)品包括生物素、葉酸、膽堿和生物保鮮劑。2018年，公司擬上市，經(jīng)上市輔導機構測試，四種產(chǎn)品所在行業(yè)的吸引力分別為高、中、低、高。四種產(chǎn)品在各自行業(yè)的競爭地位分別為強、強、中、弱。根據(jù)通用矩陣理論，四種產(chǎn)品中適合采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應優(yōu)先分配資源的有（）

A.生物素B.葉酸C.膽堿D.生物保鮮劑

32.如緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，具體做法有（）。

A.機制變革B.財政和財務戰(zhàn)略C.管理層收購D.削減戰(zhàn)略成本

33.公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念更側重的屬性有（）。

A.計劃性B.全局性C.競爭性D.長期性

34.某企業(yè)在進行預算時，在每一個新的期間重新判斷所有的費用，這種預算的優(yōu)點包括（）。

A.能夠識別和去除不充分或者過時的行動B.能夠促進更為有效的資源分配C.需要廣泛的參與D.鼓勵管理層尋找替代方法

35.某企業(yè)資本市場價值1000萬元，投資資本300萬元，資本成本為10％，其增長率為5％，則下列說法正確的有()。

A.該企業(yè)市場增加值為70萬元

B.該企業(yè)市場增加值為700萬元

C.該企業(yè)經(jīng)濟增加值為140萬元

D.該企業(yè)經(jīng)濟增加值為35萬元

36.

第

42

題

相關的政治風險是指政治因素對企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的可能性。以下屬于相關的政治風險的有（）。

37.一家公司預期損失為13億元，非預期損失為3億元，發(fā)生概率為3％；非預期損失為8億元，發(fā)生概率為1％。若該企業(yè)有風險資本金6億元，則下列說法正確的有（）。

A.企業(yè)生存概率小于99％

B.企業(yè)預期損失可用計提撥備金進行抵補

C.風險資本金是防止企業(yè)破產(chǎn)倒閉的最后一道防線

D.企業(yè)只要補充風險資本，就可提升生存概率

38.根據(jù)錢德勒的結構跟隨戰(zhàn)略命題，與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的組織結構有（）。

A.戰(zhàn)略業(yè)務單位結構B.職能部門結構C.事業(yè)部制結構D.矩陣結構

39.按照信息的作用劃分，管理信息可以分為()。

A.固定信息B.決策信息C.控制信息D.作業(yè)信息

40.下列屬于委托代理問題產(chǎn)生的原因有（）

A.代理人保證支出B.委托人與代理人之間的信息不對稱C.剩余損失D.委托人與代理人之間的利益沖突

41.下列選項中，屬于審計委員會職責的有（）。

A.檢查公司會計政策B.與公司外部審計機構進行交流C.廣泛搜尋合格的董事候選人D.監(jiān)督、核實公司重大投資決策

42.下列屬于企業(yè)能力的有()。

A.研發(fā)能力

B.生產(chǎn)管理能力

C.營銷能力

D.組織管理能力

43.競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手的以下哪些能力進行分析（）

A.適應變化的能力B.快速反應能力C.持久力D.核心能力和成長能力

44.

根據(jù)下列材料請回答32～34題：

A注冊會計師負責審計甲公司20×8年度財務報表。在考慮設計和實施審計程序以發(fā)現(xiàn)管理層舞弊行為時，A注冊會計師遇到下列情形，請代為做出正確的專業(yè)判斷。

第

32

題

甲公司在進行會計處理時存在下列情形，其中屬于舞弊行為的有（）。

45.下列可采取風險承擔、風險規(guī)避、風險轉換和風險控制等方法來應對的風險類型有（）。

A.戰(zhàn)略風險B.運營風險C.政治風險D.法律風險

46.下列選項中，可以用來識別戰(zhàn)略群組特征的變量包括（）。

A.產(chǎn)品差異化程度B.價格水平C.快速反應能力D.組織結構

47.企業(yè)應建立內部報告的評估制度，定期對內部報告的形成和使用進行全面的評估，重點關注內部報告的（）。

A.及時性B.安全性C.有效性D.一致性

48.管理者被認為是公司倒閉的最為關鍵的因素，主要原因有()。

A.管理者的積極性、素質以及管理技能會影響管理者對公司進行管理的方式

B.許多管理者個人的性格特征強烈地影響著公司的業(yè)績

C.制定戰(zhàn)略時未將可能影響企業(yè)的總體環(huán)境因素考慮在內

D.對環(huán)境變化漠不關心的企業(yè)缺乏積極性和決心，阻礙了企業(yè)適應環(huán)境的變化

49.與COS0內部控制整合框架相比，下列屬于風險管理整合框架具有的主要特點的有（）。

A.內部控制涵蓋在企業(yè)風險管理活動之中，是其不可分割的組成部分

B.拓展了所需實現(xiàn)目標的內容

C.引入風險組合觀

D.內部環(huán)境取代控制環(huán)境

50.甲公司是一家中國企業(yè)，該公司管理層正在考慮將公司業(yè)務拓展到中東地區(qū)。由于中東地區(qū)多個國家政局很不穩(wěn)定，為此該公司管理層需要對此項決策的風險和回報進行分析。根據(jù)以上信息可以判斷，下列各項中，該公司管理層可以用來對政治風險進行評估的方法有()。

A.平衡計分卡B.專家建議C.SWOT分析D.出國考察

三、簡答題(10題)51.某檢察院接到舉報：A工程公司供銷科科長張某在外購買高檔房，與其收入明顯不符。調查后發(fā)現(xiàn)張某權力很大，每年公司的供應材料幾乎由他－手操辦。按內部規(guī)定，－次性采購款超過30萬元的應由上級領導審批，但只要“把好尺度”不“上線”，所有業(yè)務都由科長－人說了算。2000年4月至案發(fā)，張某當科長近10個月。就受賄達l7余萬元。而追根溯源，拉張下水的是供應科采購員李某。張上任之初，李就授意某商行經(jīng)理，為了多接業(yè)務，在張的辦公室里給張l萬元“見面禮”。同樣，經(jīng)李介紹，張收了某私營物資公司l萬元，以購買450萬元的供應材料作為回報。而在此前后，李某本人也利用采購權，受賄9．21萬元。隨著案件深入．與工程分包、材料采購有關的高層領導也紛紛落馬。熊某，加工科科長，主管鋼結構外發(fā)加工業(yè)務。l998年起，他先后收受數(shù)家加工單位賄賂6．6萬元。俞某，金屬結構廠副廠長，利用負責外發(fā)加工項目的職務便利，收受承包人“感謝費”4萬元。朱某，金屬結構廠廠長．在購買設備等方面“做手腳”，撈進不義之財6．4萬元。徐某，副經(jīng)理，主管公司所有工程項目的施工。在麻將桌上，業(yè)務單位的5萬元借款不明不白成了“禮金”。同案牽扯出來的還有公司下屬原壓力容器廠副廠長陳某和公司機械部部長祝某，兩人在2000年7月至2001年3月初，通過截留、套現(xiàn)等方式，貪污數(shù)萬元。

要求：

(1)簡述我國《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的目標；

(2)就案例而言，按企業(yè)的內部規(guī)定，－次性采購款超過30萬元的應由上級領導審批，但只要“把好尺度”不“上線”，所有業(yè)務都由科長－人說了算。這－現(xiàn)象說明了什么問題?

(3)案例中的種種受賄和舞弊現(xiàn)象，說明了什么。

52.已知2010年A公司甲產(chǎn)品的市場銷售額為2400萬元。A公司的最大競爭對手是B公司。B公司的市場銷售額為2100萬元，甲產(chǎn)品近年的平均市場增長率為15%。假設市場增長率和相對市場占有率分別以10%和100%作為高低的界限標準。

要求：

(1)對A公司的甲產(chǎn)品進行波士頓矩陣分析，并指出A公司對該產(chǎn)品應當采取的戰(zhàn)略措施。

(2)A公司預計2012年后甲產(chǎn)品市場進入成熟期發(fā)展階段，預計2012年甲產(chǎn)品總體市場銷售規(guī)模將達到1．2204億元，市場成長率為6．22%。A公司為此制定了主要針對B公司的競爭戰(zhàn)略，計劃2012年公司的絕對市場占有率能夠達到37%，擠占8公司的市場份額，使其市場銷售額最多只能達到3500萬元左右。對A公司2012年的甲產(chǎn)品進行波士頓矩陣分析，并結合第(1)問分析A公司自2010年以來針對甲產(chǎn)品的戰(zhàn)略路線。

53.甲公司是一家輪胎制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車輪胎。該公司管理者在對企業(yè)內部控制進行評價的過程中發(fā)現(xiàn)如下問題：該公司將自己生產(chǎn)出來的輪胎儲存在租賃的倉庫中，派專人對存貨的收、發(fā)、存進行管理，但是發(fā)現(xiàn)一部分存貨不符合質量要求。原來在存貨入庫時倉庫管理員只檢查了產(chǎn)品數(shù)量，而對于產(chǎn)品質量沒有進行專門的查驗。該公司對于固定資產(chǎn)采取不定期清查，每一年或每兩年進行一次全面清查，以防范資產(chǎn)流失。要求：

簡述企業(yè)內部控制評價的程序。

54.“百口居”是京城具有近百年歷史的老字號。主營北京傳統(tǒng)的風味小吃，由于做工精細、口味純正，深受廣大顧客喜愛。數(shù)十年來，百口居經(jīng)營人為了保持店面特色，從不設立分店，并且店址也固定在相對較為偏遠的發(fā)源地。近年來，隨著北京城區(qū)建設，原本偏僻的小店地址逐步成為了繁華地段，“百口居”的品牌得以進－步提升，受到了世界各地游客的好評，－致認為“要品京味，就上百口居”。

要求：分析百口居具有哪些可能成為核心能力的資源(至少列出兩種)。

55.某上市公司2013年制定了內部控制系統(tǒng)，其要點如下：

(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；

(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；

(3)為增強經(jīng)營活力，允許下屬分公司自行決定是否對外提供擔保。

要求：根據(jù)上述資料分析該公司內部控制存在的缺陷，并簡要說明理由。

56.運用“專業(yè)化程度”和“地理分布程度”兩個戰(zhàn)略特征，按照“專業(yè)化程度”分“高”、“低”兩個檔次，“地理分布程度”分“高”、“中”、“低”3個擋次，將案例中所提及的國內天然氣企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分57.B公司是一家專業(yè)生產(chǎn)印刷機械的上市公司，近年來發(fā)展迅速，年銷售額平均增長速度在110％，銷售網(wǎng)點遍布全國，市場份額穩(wěn)步增長。在規(guī)模擴張、快速發(fā)展的同時，企業(yè)也面臨著許多問題：總經(jīng)理大權獨握，所有關鍵職位的人選都由總經(jīng)理說了算。所有并購、資本支出等重大決策也只有總經(jīng)理同意才能執(zhí)行。面對這一局面，公司的董事會顯得無能為力，而且董事會7名成員中有5名都是執(zhí)行董事(其中兩位還是總經(jīng)理的親戚)，日常工作中直接受總經(jīng)理的指揮，因此也都唯總經(jīng)理馬首是瞻。公司成立了內部審計部門，總經(jīng)理指定財務部經(jīng)理兼任內審部門負責人，并向總經(jīng)理匯報工作，而且總經(jīng)理還要求該負責人經(jīng)常與公司外聘審計師聯(lián)系，征求他們對公司的意見。要求：請指出該公司在公司治理結構中存在哪些問題?

A公司取得如此成績，與其采取的市場策略密切相關，請說明該公司采取的策略涉及到市場營銷組合的哪些方面?

58.受歐債危機影響，全球經(jīng)濟復蘇艱難緩慢，歐洲市場疲軟，汽車銷售量大幅下滑。盡管歐洲市場疲軟，德國汽車制造商大眾汽車首席執(zhí)行官馬丁?文德恩(MartinWinterkorn)日前表示，大眾將不會關閉其在歐洲的工廠，但將制定靈活的生產(chǎn)計劃，也可能裁減臨時員工。文德恩周四對公司股東表示，因歐洲市場需求疲軟，今年將是艱難的一年。在周五播出的奧地利廣播公司(Austrianbroadcaster)的采訪中，文德恩指出，大眾不會效仿其他汽車制造商，不會在歐洲減產(chǎn)。但可能會裁減在業(yè)務興旺年份招募的臨時工。他說，“我們將不會在歐洲削減任何產(chǎn)能，而是將維持在歐產(chǎn)量?！薄拔覀冏匀灰３止潭▎T工，將考慮削減臨時工?！贝蟊娖嚬旧蟼€月表示，計劃在未來五年內將其在中國的產(chǎn)能增加一倍，以搶占這個快速增長的新興市場更多的市場份額，來抵消其歐洲市場需求的下降。大眾未來的目標是在2019年從日本豐田汽車公司(ToyotaMotorCorporation)手中搶回全球銷售桂冠。要求：(1)面對疲軟的歐洲市場，簡要分析大眾汽車采用的公司層戰(zhàn)略，并指出采用該戰(zhàn)略的常見原因；(2)指出第(1)問大眾汽車實施該公司戰(zhàn)略的方式，并列明其他可能的方式；(3)大眾未來目標是在2019年從日本豐田汽車公司手中奪回全球銷售桂冠，判斷該目標是否屬于公司目標，并指出建立公司目標體系的目的。

59.ABC集團公司位于北京，其經(jīng)營范圍涉及多個領域，主要有飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游四個業(yè)務單元。隨著人們生活水平的提高，飲料產(chǎn)業(yè)市場增長迅速，但是該公司涉足飲料市場的時間很短，市場占有率很低，而且飲料產(chǎn)業(yè)是一個高度競爭的產(chǎn)業(yè)；白酒產(chǎn)業(yè)在我國目前基本處于成熟期，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負增長，ABC公司的白酒業(yè)務具有悠久的歷史，市場占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當一部分穩(wěn)定的顧客群；隨著人們生活水平的提高，人們對肉食的數(shù)量和質量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一個增長較快的產(chǎn)業(yè)，ABC公司的肉食加工業(yè)務也是其傳統(tǒng)業(yè)務，其生產(chǎn)的“XYZ”牌肉制品是全國名牌產(chǎn)品，在我國北方市場具有較高的市場占有率；生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，ABC公司的生態(tài)旅游園正在建設當中，不久就將開門迎客。針對市場上飲料產(chǎn)品的狀況，ABC公司創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料（假設現(xiàn)有市場上不存在這種混合飲料）；ABC公司即將開業(yè)生態(tài)園的主要特色是果蔬種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。要求：（1）說明ABC集團公司采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點有哪些?（2）依據(jù)波士頓矩陣分別指出ABC公司的飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游所屬的產(chǎn)品類型。并簡要說明理由；（3）說明ABC公司對飲料業(yè)務單元和生態(tài)旅游業(yè)務單元各自采用了何種競爭戰(zhàn)略，并簡要說明理由。

60.M公司是－家移動電話制造公司，該公司－直以產(chǎn)品為中心進行生產(chǎn)，取得了非常驕人的業(yè)績。公司的使命是“讓高質量的移動電話服務伴隨您的每－天”。公司領導經(jīng)過調查研究預測到，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活形態(tài)的變化，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化的狀態(tài)。為了滿足客戶的需求，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，該公司決定從以產(chǎn)品為中心轉向以客戶為導向，積極組織公司的相關部門研發(fā)適合不同消費者需求的移動電話。公司領導強調這個變革是－個會持續(xù)－段時間的轉化過程，不能突然地進行變化，在已有的基礎上逐步進行轉變，最終實現(xiàn)變革的目的。

在戰(zhàn)略的變革過程中會受到很多方面的阻力，由于以產(chǎn)品為中心轉向以客戶為導向，使得員工的工作模式發(fā)生變化，工作習慣也會發(fā)生變化。為此公司領導要求這次變革要循序漸進，不可操之過急，同時鼓勵員工參與變革．積極地提出自己的想法。

要求：

(1)簡述公司使命的內涵；

(2)分析該公司戰(zhàn)略變革的動因及戰(zhàn)略變革的模式，并簡述公司戰(zhàn)略變革的其他動因：

(3)分析該公司戰(zhàn)略變革受到的抵制及應對的策略。

四、綜合題(3題)61.法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設立中國分公司進入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經(jīng)濟的有力推動者之一的趨勢不斷加強，A公司開始著手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報研究和戰(zhàn)略保障準備，從2005年開始在中國實施并購。

在中國并購是A公司發(fā)展的一個戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業(yè)運行機制和人才、調整全球戰(zhàn)略部署。實現(xiàn)了35％的增長速度，并取得了中國市場上一定的主動權。

作為一個國際知名的大型多元化公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權，而中國主要負責生產(chǎn)，北美及歐洲負責銷售。A公司在中國的并購思路為由西到東，創(chuàng)造中國最好的生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時，贏得了良好的聲譽，為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽氛圍。

并購活動中，除了品牌和專利權外，該公司的策略非常靈活，先答應并購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調整，使中方企業(yè)更容易同意并購。并購山西B集團是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C公司和D公司。以中國西部為中心向外輻射，實現(xiàn)從西部到東部擴張。A公司并購的目標是成為中國第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個戰(zhàn)略目標。

并購的目的是達到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國第一生產(chǎn)企業(yè)目標之間的邏輯關系：戰(zhàn)略目標服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標，用新的目標代替原來目標，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并購活動就不會停。

此外，為了保障并購成功，A公司先在知識產(chǎn)權保護方面進行充分準備。對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產(chǎn)權保護打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時，A公司就對E和通用電氣都施以法律阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購不是一時的經(jīng)營性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競爭力，而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時。要想獲得成功的并購，在實施并購之前，需要進行戰(zhàn)略情報分析研究，而不限于市場信息分析，還要進行戰(zhàn)略預見，而不是供求預測。在并購之后進行妥當?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚?。要求?/p>

(1)簡述企業(yè)進入國外市場的模式及其含義，并簡要分析A公司進入中國市場的模式；

(2)簡述企業(yè)進入國外市場方式選擇時應該考慮的因素；

(3)簡述國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型，并簡要分析A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型；

(4)簡述區(qū)位優(yōu)勢理論的主要觀點，并簡要分析A公司選擇進入中國市場的主要原因；

(5)針對跨國投資可能面臨的政治風險及法律風險和合規(guī)風險，指出可選擇的風險管理工具類型及具體應對措施的建議：

(6)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因；

(7)簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標的含義以及二者的關系，并回答在此次并購戰(zhàn)略中，A公司是如何處理使命和戰(zhàn)略目標的關系的；

(8)結合所學知識和案例，簡述戰(zhàn)略管理的流程；

(9)簡要分析A公司能夠成功實施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關鍵要素。

62.資料一：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8800家商場，下設53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共101個城市開設了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，同時擁有好又多35%的股權和好又多104家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過106500個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進人中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。

與在世界其他地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務質量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發(fā)展。2008年，在由上海商情一供應商滿意度測評辦公室中心發(fā)布的((2008供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標，連續(xù)第五年被供應商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。

2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強企業(yè)排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511．39億美元的年營業(yè)收入超過?？松梨?，再度躍居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排行榜中，沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。

沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優(yōu)質上乘。

一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應商、中國政府以及非政府組織的1000多名代表，出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會，進一步推動全球范圍內的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會上，為建立一個對環(huán)境和社會發(fā)展負責任的全球供應鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

到2010年，沃爾瑪中國設計并開設一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少觀有商場能源消耗的30%。

到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達到節(jié)水50%的目標。

到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應商從環(huán)保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達到95%。

資料二：零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。能保證這種低價是在壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本方面下工夫的結果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監(jiān)督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心．再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網(wǎng)絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進信號，要求總部安排進貨?？偛繉の业截浽矗闩呻x商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。

壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20～30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

資料三：市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深譜此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。

沃爾瑪?shù)念櫩完P系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。

資料四：沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你?！眴T工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

資料五：沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在11頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而縣有一套詳細而具體的實施方案。

要求：

(1)簡述企業(yè)使命的含義和企業(yè)使命的要素，并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命。

(2)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定原則，并結合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標。

(3)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關系。

(4)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和技能。

(5)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢。

(6)簡述能夠建立企業(yè)核心競爭力的五種資源，并列舉評價核心競爭能力的幾種方法。

(7)結合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?/p>

63.

第

50

題

A通信公司的內部運營中尚存在成本費用開支不合理的問題，在市場競爭激烈、市場價值受損的情況下，控制合理利潤水平的手段，是充分控制內部運營成本發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，爭取在做到成本領先、精細管理。那么，成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要有（）。

參考答案

1.A設計缺陷是指企業(yè)缺少為實現(xiàn)控制目標的必需控制，或現(xiàn)存的控并不合理及未能滿足控制目標。選項A屬于缺乏相關控制措施，因此屬于內控設計缺陷。

2.C

3.C首先根據(jù)所給架構圖判斷屬于M型組織結構。該結構的缺點主要為②③⑤。①表述本身錯誤，教材未有此提法；④為職能制組織結構的缺點。

4.C對于產(chǎn)品質量差異較小的行業(yè)，例如軟飲料行業(yè)，商譽可以說是最重要的企業(yè)資源。解答本題的關鍵是基于前提“對于產(chǎn)品質量差異較小的軟飲料行業(yè)而言”，企業(yè)競爭的主要著眼點應該是品牌、商標和商譽等這些重要資源。這是一個理論聯(lián)系實際的考題，考查考生運用理論分析實際問題的能力。

5.D【答案】D

【解析】基于不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略選擇中，在企業(yè)的成長階段，企業(yè)仍然承擔了較高的經(jīng)營風險，按照經(jīng)營杠桿和財務杠桿的反向搭配原理，此時應采用低財務杠桿的資本結構，因此選項A錯誤；在企業(yè)的初創(chuàng)階段，由于其經(jīng)營風險最高，應尋找風險投資者作為權益出資人，進入成長階段后，風險投資者很可能希望退出，去尋找其他處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。由于風險投資者的退出，需要尋找新的權益投資人。一種辦法是通過私募解決，尋找新的投資主體，他們不僅準備收購股份，而且準備為高成長階段提供充足的資金。另一種辦法是公開募集權益資金，這要受到諸多法律限制。還有更具吸引力的做法，就是讓股票公開上市(IPO)，因此選項B錯誤，選項D正確；由于在企業(yè)的成長階段仍需要大量的資本投入，此時應采用低股利政策，因此選項C錯誤。

6.C從內部控制角度看，選項A、B、D分別屬于運營風險中的資產(chǎn)管理、企業(yè)文化和社會責任；選項c屬于財務風險中的全面預算。

7.B一個企業(yè)的財務職能通常包括一些短期和長期作用。短期作用主要是指對資源的管理，例如短期現(xiàn)金管理(如貸款和借款)和貨幣管理。長期作用主要是指股東財富的最大化，例如提高長期融資(包括購買股權、管理債務容量以及債務和股本結構)，也包括投資決策(具體包括投資評估、購置和資產(chǎn)剝離審查、防止被收購)以及制定股息政策。

8.D【答案】D

【解析】信息戰(zhàn)略共三大類型，即信息系統(tǒng)戰(zhàn)略、信息技術系統(tǒng)戰(zhàn)略和信息管理戰(zhàn)略。

9.B【解析】本題考核矩陣制組織結構。矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產(chǎn)品或項目之問起到了聯(lián)系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中－名上級負責產(chǎn)品或服務，而另－名負責職能活動。

10.D解析：對于固定資產(chǎn)的存在性，一般以明細賬為起點，進行實地追查。

11.A【解析】本題考核戰(zhàn)略群組。根據(jù)題意，甲公司確定戰(zhàn)略群組的依據(jù)是產(chǎn)品差異化程度——主營功能型飲料，說明產(chǎn)品差異化程度是甲公司主要考慮的因素，所以選項A正確。

12.A【答案】A

【解析】戰(zhàn)略失效分，為早期失效、偶然失效、晚期失效三種，在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應，就有可能導致早期失效；晚期失效是指當戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高；在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。

13.D【解析】本題考核自然環(huán)境風險。直接的自然環(huán)境影響通常比較明顯，例如，石油泄漏或排放到河流造成的污染、煙囪產(chǎn)生的空氣污染、垃圾處理場的廢物傾倒等產(chǎn)生的環(huán)境破壞；而間接的自然環(huán)境影響就不太明顯，例如，公司的產(chǎn)品達到了其使用壽命，則產(chǎn)品的處理就會產(chǎn)生自然環(huán)境問題，比如核廢棄物。

14.A在題目中遇到“最高”，就要考慮是關于董事會的出題點。監(jiān)事會是獨立的監(jiān)察機構。風險管理部門負責基本的風險分析、報告，但不做決策。董事會作為企業(yè)最高權力機構，也是最高風險管理決策機構。

15.B

16.C【答案】C

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素以及技術因素。人口老齡化問題，屬于PEST分析法中的社會和文化因素。

17.D選項A不符合題意，政治和法律因素是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律體系，以及其運行狀態(tài)；

選項B不符合題意，社會和文化因素是指企業(yè)所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動；

選項C不符合題意，經(jīng)濟環(huán)境是指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結構、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件等要素。其中當前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟影響因素包括稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補助等；

選項D符合題意，技術環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。題目中研發(fā)晶體管失敗，投入大額資金無法收回，屬于研究晶體管的技術造成的。

綜上，本題應選D。

18.C企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略包含四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略，對應的組織結構類型分別是國際部結構、全球區(qū)域分部結構、全球性產(chǎn)品分部結構和跨國結構。因此，選項C符合題意。

19.B設計信息系統(tǒng)的一種方法是利用系統(tǒng)開發(fā)周期，包括：①可行性研究；②系統(tǒng)分析；③系統(tǒng)設計；④執(zhí)行階段；⑤系統(tǒng)操作與維護。因此，選項B為正確答案。

20.B這個收購屬于競爭對手企業(yè)的收購，因此屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

21.B

22.CC【解析】根據(jù)題干信息可以判斷，該企業(yè)同時經(jīng)營鋼鐵、金融、教育、酒店經(jīng)營等產(chǎn)業(yè)，屬于多元化的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模也達到了全國百強，屬于規(guī)模較大的企業(yè)。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。

23.C企業(yè)評估(或sw0T分析)是將企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。主要針對的是內外部環(huán)境分析，因此最恰當?shù)姆椒ㄊ荢WOT分析。

24.AA【解析】本題考核組織結構的類型。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結構；二是扁平型組織結構，明達公司的管理層次多于平均管理層次，因此，屬于高長型組織結構。

25.A【答案】A

【解析】波士頓矩陣的縱坐標表示市場增長率，橫坐標表示本企業(yè)產(chǎn)品的相對市場占有率。根據(jù)市場增長率和相對市場占有率的不同組合，將企業(yè)的業(yè)務分成四種類型。

26.A不同種產(chǎn)品不同品牌很正常。同種產(chǎn)品不同品牌，比如“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”就是寶潔(P&G)的多品牌戰(zhàn)略。

27.B【答案】B

【解析】用以評估風險影響的常見的定性方法是制作風險評估系圖。選項A、C、D屬于風險評估的定量方法。

28.B管理層要對并購對象的價值進行評估?？刹捎靡韵聨追N方法：①市盈率法；②目標企業(yè)的股票現(xiàn)價；③凈資產(chǎn)價值(包括品牌)；④股票生息率；⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法；⑥投資回報率。

29.A【答案】A

【解析】采取重組方案的公司可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，也可能是處于財務困難的公司。

30.D【答案】D

【解析】選項D凈額結算屬于有效降低匯率風險的方法，不是降低利率風險的方法，其他三項符合題意。

31.AB本題考核知識點“業(yè)務組合分析”。適合采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應優(yōu)先分配資源的產(chǎn)品處于通用矩陣的左上方三個方格，這三個方格兩大指標的組合分別是行業(yè)吸引力+競爭地位：高+強、中+強、高+中。根據(jù)案例材料，符合要求的是生物素（高+強）和葉酸（中+強）兩種產(chǎn)品，選項AB正確。

32.ABD緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法包括機制變革、財政和財務戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略。選項C屬于放棄戰(zhàn)略的類型。綜上，本題應選ABD。

33.ABD本題考核公司戰(zhàn)略的定義。波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對公司戰(zhàn)略的普遍認識。它強調了公司戰(zhàn)略的－方面屬性－－計劃性、全局性和長期性。

34.ABCD零基預算的優(yōu)點包括：(1)能夠識別和去除不充分或者過時的行動；(2)能夠促進更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應對環(huán)境的變化；(5)鼓勵管理層尋找替代方法。

35.BD企業(yè)市場增加值：企業(yè)資本市場價值一企業(yè)占用資本=700(萬元)。經(jīng)濟增加值=市場增加值×(資本成本一增長率)=35(萬元)。

36.ABC

37.ABCD風險資本是使一家公司破產(chǎn)的概率低于某一給定水平所需的資金，因此取決于公司的風險偏好。企業(yè)預期損失通常用撥備金來覆蓋，超過預期損失的非預期損失用風險資本來抵補。企業(yè)有6億元風險資本，當非預期損失為3億元時，企業(yè)能夠覆蓋，不會破產(chǎn)倒閉；但是若非預期損失為8億元時，企業(yè)目前的風險資本不足以覆蓋，故會破產(chǎn)倒閉。因為非預期損失為8億元的發(fā)生概率為1％，所以生存概率小于99％。只要企業(yè)增加風險資本就可以提高企業(yè)的生存概率。選項A、B、C、D均正確。

38.ACD【答案】ACD

【解析】事業(yè)部結構、矩陣結構和戰(zhàn)略業(yè)務單位結構均適用于多元化經(jīng)營的企業(yè)。職能結構適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導的企業(yè)。

39.BCD按信息的穩(wěn)定程度劃分，管理信息可分為固定信息和流動信息。按信息的作用劃分，管理信息呵分為決策信息、控制信息和作業(yè)信息。按信息的來源劃分．管理信息可分為內部信息和外部信息。

40.ABCD選項A、C符合題意，由于企業(yè)內部所有者和高層管理者之間的契約安排，導致企業(yè)管理人員不是企業(yè)的完全所有者，其努力程度具有不完全性，因此導致公司的價值低于完全所有者的價值，于是就產(chǎn)生了代理成本。這包括委托人監(jiān)督支出、代理人保證支出和剩余損失；

選項B符合題意，一般而言，企業(yè)經(jīng)營者擁有大量和企業(yè)有關的詳細信息，但委托人的信息相對較少，這種信息不對稱與促使經(jīng)理人采取投機行為和利己行為的因素結合起來，構成了經(jīng)理人員的道德風險；

選項D符合題意，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提高增大了企業(yè)的剩余索取權卻不給經(jīng)理人帶來更多的收益，因此企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間產(chǎn)生了利益偏離，經(jīng)理人可能會出現(xiàn)謀取私利、偷懶等機會主義行為。

綜上，本題應選ABCD。

41.AB審計委員會的主要職責是：①檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序；②與公司外部審計機構進行交流；③對內部審計人員及其工作進行考核；④對公司的內部控制進行考核；⑤檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風險：⑥檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。

42.ABCD[答案]ABCD

[解析]企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

43.ABCD選項A、B、C、D正確，競爭對手的能力分析，主要圍繞競爭對手以下幾方面的能力：核心能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力、持久力；

綜上，本題應選ABCD。

44.ACD本題考查的是對舞弊與錯誤的理解。對于財務信息做出虛假報告的舞弊行為通常表現(xiàn)為：(1)對財務報表所依據(jù)的會計記錄或相關文件記錄的操縱、偽造或篡改；(2)對交易、事項或其他重要信息在財務報表中的不真實表達或故意遺漏；(3)對與確認、計量、分類或列報有關的會計政策和會計估計的故意誤用。上述選項A、C、D屬于舞弊，而選項B屬于錯誤。

45.ABCD【答案】ABCD

【解析】對戰(zhàn)略風險、財務風險、運營風險、政治風險和法律風險等，可采取風險承擔、風險規(guī)避、風險轉換和風險控制等方法來應對。

46.ABAB【解析】用于識別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮以下一些變量：(1)產(chǎn)品（或服務）差異化（多樣化）程度；(2)各地區(qū)交叉的程度；(3)細分市場的數(shù)目；(4)所使用的分銷渠道；(5)品牌的數(shù)量；(6)營銷的力度（如廣告覆蓋面、銷售人員的數(shù)目等）；(7)縱向一體化程度；(8)產(chǎn)品的服務質量；(9)技術領先程度（是技術領先者還是技術追隨者）；(10)研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；(11)成本定位（如為降低成本而作的投資大小等）；(12)能力的利用率；(13)價格水平；(14)裝備水平；(15)所有者結構（獨立公司或者母公司的關系）；(16)與政府、金融界等外部利益相關者的關系；(17)組織的規(guī)模。

47.ABC【答案】ABC

【解析】企業(yè)應建立內部報告的評估制度，定期對內部報告的形成和使用進行全面的評估，重點關注內部報告的及時性、安全性和有效性。

48.AB管理者被認為是公司倒閉的最為關鍵的因素。①管理者的積極性、素質及管理技能會影響管理者對公司進行管理的方式；②不僅僅只有管理層的素質和管理技能會影響公司的生存機會。有許多管理者個人的性格特征強烈地影響著公司的業(yè)績；③管理者在某種程度上相對于企業(yè)家來說冒險精神要少一些，但這并不意味著有管理者領導的公司能夠制定出更加安全的戰(zhàn)略。

49.ABCD【答案】ABCD

【解析】與COS0內部控制整合框架相比，風險管理整合框架具有下列六個方面的主要特點：(1)內部控制涵蓋在企業(yè)風險管理活動之中，是其不可分割的組成部分。

(2)拓展了所需實現(xiàn)目標的內容。在實現(xiàn)目標方面增加了戰(zhàn)略目標。

(3)引入風險組合觀，使企業(yè)在考慮實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中關注風險之外，還有必要從企業(yè)角度和業(yè)務單元兩個角度以“組合”的方式考慮復合風險。

(4)更加強調風險評估在風險管理中的基礎地位，將COS0報告的風險評估擴展為一個由4要素組成的過程一目標設定、事項識別、風險評估和風險應對，并相應地在崗位設置上做出具體安排，如設置首席風險官。

(5)擴展了控制環(huán)境的內涵，內部環(huán)境取代控制環(huán)境。

(6)擴展了信息與溝通要素，企業(yè)不僅要關注歷史信息，還要關注現(xiàn)在和未來可能影響目標實現(xiàn)的各種事項的影響。

50.BD政治風險的評估方法包括專家建議；出國考察；調研；定量測量法。

51.(1)《基本規(guī)范》將內部控制的目標歸納為五個方面：①合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)；②合理保證企業(yè)資產(chǎn)安全；③合理保證企業(yè)財務報告及相關信息真實完整；④提高經(jīng)營效率和效果；⑤促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

(2)對材料采購業(yè)務審批者的授權和批準及監(jiān)督方面存在缺陷。材料采購的提出、審批、執(zhí)行和付款分離了不－定能保證完全得到執(zhí)行，案例中發(fā)生的就是屬于審批這個環(huán)節(jié)的漏洞。

根據(jù)案例材料，采購業(yè)務的審批按照金額的大小分級審批，－次性采購款超過30萬元的應由上級領導審批。但由于這種剛性的分級審批．很容易被繞過而鉆空子，所以，除了授權以外，必須設置獨立的第三者對審批進行復核，對審批的業(yè)務進行再監(jiān)督，防止在審批環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞造成損失。

(3)說明該企業(yè)內部控制工作不夠完善。對特定員工的工作缺乏制約和監(jiān)督。案例中的“掌權者”在選擇供應商和承包商方面沒有任何制約和監(jiān)督，以至于在價格、質量等方面不能完全使企業(yè)價值最大化。甚至收取回扣、賄賂。52.(1)A公司2010年相對市場份額=2400÷2100=1．14，市場成長率=15%，由此得出波士頓矩陳：

由圖可知，對A公司來說，甲產(chǎn)品的相對市場份額和市場成長率都較高，為明星產(chǎn)品；A公司對甲產(chǎn)品應采取發(fā)展策略，即要追加投資，擴大業(yè)務。

(2)A公司2012年相對市場份額=12204×37%÷3500=1.29，市場成長率=6．22%。

從上圖可以看出，2012年A公司的甲產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品，市場相對占有率較高，但市場成長率較低。在這個階段甲產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能夠帶來大量、穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。自2010年以來，A公司首先應采取的戰(zhàn)略就是把甲產(chǎn)品作為重點產(chǎn)品，追加技資，迅速擴大業(yè)務，盡可能快地占領市場；2012年以后甲產(chǎn)品進入成熟期，可減少投資，直到不再追加投資，維持穩(wěn)定的生產(chǎn)，盡快收回資金，獲取一定的利潤，并且2012年以后開始注重可替代產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品將逐步取代甲產(chǎn)品。

53.內部控制評價程序一般包括：制定評價控制方案、組成評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總評價結果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。內部控制評價程序一般包括：制定評價控制方案、組成評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總評價結果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。

54.由于百口居處于繁華地段，這屬于不可被模仿的資源中物理上獨特的資源；公眾已經(jīng)接受了“百口居”品牌，并具有－定的忠誠度，這屬于不可被模仿的資源；百口居具有近百年歷史，品牌價值在不斷提升，這屬于持久的資源。

55.【答案】

該公司制定的內部控制系統(tǒng)存在以下缺陷：

(1)《企業(yè)內部控制應用指引第1號一組織結構》明確提出要求：企業(yè)應當根據(jù)國家有關法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。同時強調，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等(即通常所說的“三重一大”)，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。該公司規(guī)定重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批，不符合《企業(yè)內部控制應用指引第1號一組織結構》的要求。

(2)按照《企業(yè)內部控制應用指引第9號一銷售業(yè)務》的要求，辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務的部門應當分設，不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務的全過程。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容職務分離控制的要求。

(3)按照《企業(yè)內部控制應用指引第12號一擔保業(yè)務》的要求，企業(yè)應當加強對子公司擔保業(yè)務的統(tǒng)一監(jiān)控，企業(yè)內設機構未經(jīng)授權不得辦理擔保業(yè)務；企業(yè)為關聯(lián)方提供擔保的，與關聯(lián)方存在經(jīng)濟利益或近親屬關系的有關人員在評估與審批環(huán)節(jié)應當予以回避。該公司規(guī)定允許分公司自行決定是否對外提供擔保，屬于授權不當。

56.競爭環(huán)境分析的另一個重要方面是要確定產(chǎn)業(yè)內所有主要競爭對手的戰(zhàn)略諸方面的特征。波特用“戰(zhàn)略群組”的劃分來研究這些特征。一個戰(zhàn)略群組是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。57.A公司主要采取的是產(chǎn)品策略中的產(chǎn)品開發(fā)策略、價格策略中產(chǎn)品上市定價法中的撇脂定價法以及促銷策略。1997年該公司以“變頻”為賣點,以差異化營銷策略,成功推出“變頻空調”屬于產(chǎn)品開發(fā)策略。通過差異市場營銷策略,塑造本企業(yè)產(chǎn)品差異化的特點,例如外形、色彩等等。在產(chǎn)品差異化的基礎上,首先制定高價策略,形成高檔、高價的品牌形象,從而爭取到了消費者的信賴。隨著市場競爭的激烈,該公司又根據(jù)競爭情況,進行了降價,形成低價高質的品牌形象,使得市場占有率迅速上升。屬于撇脂定價法。A公司推出“支持北京申奧"活動：將銷售額的1％捐出用于北京申奧,并承諾申奧成功則無償贊助一批商用空調用于奧運場館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚品牌,引起了廣大消費者的關注,促進了銷售量的繼續(xù)提升。在增加銷量的同時樹立了企業(yè)良好的公眾形象。屬于促銷策略。

58.(1)大眾汽車采用的是收縮戰(zhàn)略。采用收縮戰(zhàn)略主要有主動原因和被動原因。主動原因：為了謀求更好的發(fā)展機會和較高的投資收益，將有限的資源到配置到利用率、回報率更高的產(chǎn)品生產(chǎn)上，企業(yè)往往主動采用收縮戰(zhàn)略，調整業(yè)務組合，通過減少、壓縮或停止某些產(chǎn)品的生產(chǎn)，籌措資金用于更為有利可圖、更具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品生產(chǎn)。企業(yè)選擇收縮戰(zhàn)略的被動原因有兩種，其一是外部環(huán)境原因，如宏觀經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)周期、技術、政策、社會價值觀或時尚等方面發(fā)生重大變化，以及市場達到飽和、競爭行為加劇或改變等，導致企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境惡化甚至出現(xiàn)危機。在這些情況下，企業(yè)為了防止外部環(huán)境中的不利因素對自身經(jīng)營活動造成重大甚至致命沖擊，最大限度地減少損失，度過危機以求生存和發(fā)展，就只能采取收縮戰(zhàn)略。其二是內部環(huán)境原因，即由于內部經(jīng)營機制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業(yè)或企業(yè)某項業(yè)務經(jīng)營陷入困境，失去競爭優(yōu)勢，因而不得不采用收縮戰(zhàn)略。(2)大眾汽車采用的是收縮戰(zhàn)略中的緊縮與集中戰(zhàn)略。實施收縮戰(zhàn)略還可采用轉向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。(3)該目標屬于公司目標。公司目標是公司使命的具體化。公司目標是一個體系。建立目標體系就是將公司的業(yè)務使命轉換成明確具體的業(yè)績標準，從而使得公司的進展有一個可以測度的目標。

59.（1）ABC公司采用的是多元化戰(zhàn)，因為業(yè)務涉及多個不同的行業(yè)。企業(yè)集團多元化具有如下優(yōu)點：①分散風險；②能更容易地從資本市場中獲得融資；③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；④利用未被充分利用的資源；⑤運用盈余資金；⑥獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損；⑦運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。（2）飲料屬于問題業(yè)務，因為市場增長率高而企業(yè)的相對市場占有率低；白酒屬于現(xiàn)金牛業(yè)務，因為市場增長率低而企業(yè)的相對市場占有率高；肉食加工屬于明星業(yè)務，因為市場增長率高且企業(yè)的相對市場占有率高；生態(tài)旅游屬于問題業(yè)務，因為市場增長率高而企業(yè)的相對市場占有率低。（3）飲料業(yè)務單元采用的是差異化戰(zhàn)。因為創(chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合飲料，這種飲料明顯區(qū)別于市場上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務單元采用的是集中差異化戰(zhàn)。因為是面向北京城市兒童推出的一種特色產(chǎn)品。

60.(1)公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質與存在理由，－般包括三個方面：①公司目的，是企業(yè)組織的根本性質和存在理由的直接體現(xiàn)。②公司宗旨，旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。③經(jīng)營哲學，是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。

(2)該公司為了滿足客戶的需求，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢進行的戰(zhàn)略變革屬于產(chǎn)品或服務方面的變化引起的變革，即協(xié)調模式。

除此以外，戰(zhàn)略變革的主要動因還包括：外部環(huán)境的變化；技術和工作方法方面的變化；管理及工作關系的變化；組織結構和規(guī)模的變化和并購后。

公司領導經(jīng)過調查研究預測到，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活形態(tài)的變化，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化的狀態(tài)。為了滿足客戶的需求進行變革。強調這個變革是－個會持續(xù)－段時間的轉化過程，不能突然地進行變化，在已有的基礎上逐步進行轉變，最終實現(xiàn)變革的目的。屬于積極主動的漸變性變革，即協(xié)調模式。

(3)員工的工作模式發(fā)生變化屬于生理變化，工作習慣發(fā)生變化屬于私人障礙。

公司領導要求這次變革要循序漸進，不可操之過急，屬于考慮變革的節(jié)奏；同時鼓勵員工參與變革，積極地提出自己的想法，屬于考慮變革的管理方式。

61.【答案】

(1)企業(yè)進入國外市場的模式主要有出口、股權投資、非股權安排等幾種。①出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國生產(chǎn)，但輸入到目標國進行銷售，或者說是通過產(chǎn)品輸出進入國外市場的方式，包括間接出口和直接出口兩種方式；②契約模式(非股權模式)。契約模式是指企業(yè)與目標國的企業(yè)簽訂非權益性合同，使前者的專利、技術、經(jīng)驗、管理、人力等無形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟利益的分享。契約方式是一種通過知識和技術的輸出從而進入國外市場的方式；③股權投資模式。股權投資模式是指企業(yè)通過在目標國獲得該國企業(yè)的部分或全部所有權，達到部分控制或完全控制在目標國內的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進入國外市場。股權投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。A公司進入中國市場的模式屬于股權投資模式。

(2)跨國公司選擇進入國外市場的方式是一項重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響公司對進入方式選擇的各種因素，除了各種進入方式本身的特性和它們所共同具有的三個問題：控制、風險和靈活性外，還有兩類因素：第一類是跨國公司內在因素；第二類是外部因素。

①公司內在因素對進入方式選擇的影響：技術水平；產(chǎn)品年齡；產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位；品牌與廣告開支；對外直接投資的固定成本；企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗。

②外部環(huán)境因素對進入方式選擇的影響：母國與東道國社會文化的差異；東道國的管制；公司和東道國談判地位的演變。

(3)企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國化戰(zhàn)略?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權，而中國主要負責生產(chǎn)，北美及歐洲負責銷售。因此，A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于跨國化戰(zhàn)略

(4)索思阿德提出區(qū)位理論，用以研究國內資源的區(qū)域配置問題。后來，艾薩德等用此理論來解釋對外直接投資的現(xiàn)象。

企業(yè)擁有的優(yōu)勢并不能單獨地說明為什么直接投資優(yōu)于出口。企業(yè)擁有某些特殊優(yōu)勢，可以不對外直接投資，而只是在本國生產(chǎn)，然后通過出口到第三國市場。因此，又必須引進有關東道國的區(qū)位優(yōu)勢因素。以便充分說明為什么一個企業(yè)會不辭辛勞，并承擔風險到國外去從事直接投資活動。A公司選擇進入中國市場的主要原因是看重中國的以下區(qū)位優(yōu)勢：

①勞動成本。中國勞動力成本相對于發(fā)達國家較低。

②市場購銷因素。中國市場規(guī)模大、市場增長快、經(jīng)濟發(fā)展速度快以及產(chǎn)業(yè)競爭競爭不激烈等優(yōu)勢。

③貿(mào)易壁壘。關稅和非關稅壁壘的存在，也會影響在直接投資與出口之間的選擇。

④政府政策。一般的政治、社會和經(jīng)濟環(huán)境，

會影響企業(yè)對風險的估計，并影響到他們選擇建立子公司的地點。同樣，有關購買當?shù)仄髽I(yè)、當?shù)貐⒐傻谋壤屠麧檯R回，也會影響外國企業(yè)選擇參與市場的方式。中國政府鼓勵外商直接投資。

(5)政治風險是指完全或部分由政府官員行使權力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。政府的不作為或直接干預也可能產(chǎn)生政治風險。政治風險也指企業(yè)因一國政府或人民的舉動而遭受損失的風險。政治風險的產(chǎn)生源頭包括：①政府推行有關外匯管制；②進口配額和進口關稅；③當?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結構等的規(guī)定；④對外國企業(yè)征收額外稅收；⑤在當?shù)劂y行借款受到限制；⑥沒收資產(chǎn)等。法律風險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中因自身經(jīng)營行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。合規(guī)風險是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準則或相關標準而給企業(yè)信譽帶來的損失的可能性。企業(yè)跨國并購涉及的法律十分繁雜，跨國并購一般涉及到的法律有公司法、證券法、銀行法、反壟斷法、勞動法、外匯管理法等，而且法律關系復雜。

風險管理工具共有七種：風險承擔、風險規(guī)避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償和風險控制。

在政治風險應對中應主要運用風險轉換、風險控制和風險轉移三種策略。

①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)。(風險控制)

②加強與東道國政府的溝通。(風險控制)

③采取合資方式應對“國有化”，轉移投資風險。(風險轉換)

④堅持本土化的員工戰(zhàn)略。(風險轉換)

⑤在東道國關注社會問題，保護當?shù)丨h(huán)境，投身公益事業(yè)，創(chuàng)造友好和諧的投資外部環(huán)境。(風險控制)

⑥保持品牌的本土化。(風險轉換)⑦本地融資。(風險轉換)

⑧為政治風險“投?！?。(風險轉移)⑨控制關鍵資源和技術。(風險控制)⑩控制原材料及零部件的供應，控制專利與技術訣竅。使東道國若采用沒收的手段，子公司無法繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營。(風險控制)

⑩全球融資。(風險轉換)

在法律風險和合規(guī)風險應對中應主要運用風險承擔、風險規(guī)避、風險轉換和風險控制等四種應對策略。

①并購企業(yè)在確定并購目標企業(yè)前，應對目標企業(yè)的外部環(huán)境和內部情況進行審慎的調查和評估，盡可能詳盡地搜集目標企業(yè)的相關信息，從而決定是否并購。(風險規(guī)避)

②尋求熟悉當?shù)胤煞ㄒ?guī)的專業(yè)機構支持，獲得及時、同步的法律服務。(風險轉換)

③提高企業(yè)自身的法務處理能力。(風險控制)④自覺遵守東道國的法律法規(guī)。(風險控制)

(6)發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購)、內部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

A公司采取的是外部發(fā)展(并購)。A公司的并購類型主要是跨國橫向收購，即被并購方與之處于同一產(chǎn)業(yè)。

其主要原因有：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。

②獲得協(xié)同效應。

③克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

(7)公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質與存在理由，一般包括三個方面：①公司目的。公司目的是企業(yè)組織的根本性質和存在理由的直接體現(xiàn)；②公司宗旨。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍；③經(jīng)營哲學。經(jīng)營哲學是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。

公司目標是公司使命的具體化。它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標準。公司目標是一個體系。建立目標體系的目的是將公司的使命轉換成明確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準。在本案例中，A公司為了實現(xiàn)企業(yè)使命，在中國實施并購戰(zhàn)略，并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)，要實現(xiàn)這個使命，必須要實現(xiàn)中國第一生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。目標是企業(yè)使命的具體化，A公司戰(zhàn)略目標服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時可以改變戰(zhàn)略目標，用新的