企業(yè)文化如何落地

如何讓公司文化落地？我國出名的家電制造商的副總裁趙先生提問中消研：公司文化是虛的東西，如何把它做實？如何把領(lǐng)導(dǎo)的意圖轉(zhuǎn)化到中層領(lǐng)導(dǎo)，再層層貫徹到基層？答：如果僅把標語和公司新聞理解為公司文化，這確實是比較虛的。但是如果我們能夠?qū)⒐镜膬r值體現(xiàn)在公司的流程上，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的行為，這就會變成實實在在的文化了。去年終，中消研研究人員去山東一家紡織公司搞調(diào)研，他們的產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)呢浖苌险剂送惍a(chǎn)品市場50%以上的份額。該公司的董事長談到這和公司文化的關(guān)系問題，他們總結(jié)出公司文化實現(xiàn)的流程為：報告——聯(lián)系——商談——報告。報告是一種信息反饋的過程，同時也是公司老板發(fā)現(xiàn)問題的重要途徑。但是光報告沒用，必須和權(quán)力責(zé)任結(jié)合起來才干生效。因此，報告與否，關(guān)系到責(zé)任的不同；事后出了問題，報告了，責(zé)任小，不報告，責(zé)任大。而聯(lián)系和商談是一種解決問題的過程。聯(lián)系就是與人溝通，運用團體精神來解決問題；商談就是通過持續(xù)的溝通最后找到解決問題的方法。再報告不僅是解決問題的成果，還能夠進一步發(fā)現(xiàn)新問題。通過這樣的流程就形成了發(fā)現(xiàn)問題——解決問題——評定問題的執(zhí)行體系。即使這個流程看似簡樸，但又有多少公司能夠一絲不茍地將其貫徹執(zhí)行呢？更為可貴的是，這家公司的文化，如團體的互助精神等等都在流程的執(zhí)行之中，不停的深化?？梢姡疚幕呢瀼兀鋵嵕褪菍粳F(xiàn)有流程的一種再思考：現(xiàn)有流程哪些與我們推動的公司文化理念同時，哪些是起增進作用的，哪些是起到了背面作用的？我們?nèi)绾握{(diào)節(jié)這些有負面影響的流程？調(diào)節(jié)之后會對公司現(xiàn)狀造成什么樣的影響？我們有哪些辦法來規(guī)避這些流程再造的風(fēng)險？公司文化都有其正面影響，也有本身局限性。對于形成什么樣的公司文化，是由公司所處的環(huán)境、公司的價值觀、以及由此做出的戰(zhàn)略選擇而決定的。因此，一旦選擇了一種做法，就會形成了一種文化。曾經(jīng)增進過公司發(fā)展的優(yōu)秀文化，有可能最后成為公司發(fā)展的障礙，就是由于公司的環(huán)境發(fā)生了變化。這個時候，一套有效的體系來監(jiān)控環(huán)境的變化是很有必要的?？倸w，公司的諸多管理問題，都能夠劃歸到流程、權(quán)力與責(zé)任（激勵也能夠視為一種權(quán)力）等內(nèi)容之上來解決，需要注意的是，分析管理問題的時候，諸多人會無視公司所在市場的特點和規(guī)律，無視公司環(huán)境，這是由于他們沒有看到：任何公司的管理戰(zhàn)略，都是以適應(yīng)現(xiàn)在、將來的市場需要而設(shè)計的。談到文化問題，能夠引申的東西諸多，就如IBM前總裁郭士納所言：公司文化就是游戲本身。如何重整公司士氣RIB公司即使成立只有，卻出現(xiàn)某種老態(tài)：公司里氛圍淡漠，大多數(shù)人全無興奮之感。公司的行政總裁談起他面對的挑戰(zhàn)，多數(shù)是挫折重重。但在前創(chuàng)立公司時，公司不停推陳出新，每個人都充滿激情。為能夠提高公司的活力，行政總裁試過了多個辦法：管理級領(lǐng)導(dǎo)課程、小組發(fā)展計劃、心理學(xué)家輔導(dǎo)、方略性計劃編制。幾乎全部的辦法都成了昂貴的架構(gòu)重組，但是仍然一無所獲。行政總裁甚至想到了退位讓賢。一家公司的奮斗精神，除了明顯的市場等方面的因素，公司的“年紀老化”是一種重要的因素。老化現(xiàn)象都體現(xiàn)在諸多方面：官僚主義、乏味無趣、內(nèi)向、缺少勇氣、怠惰、拘泥形式，公司組織變得僵硬，沒有沖勁。要想恢復(fù)公司的活力，管理層首先要做出變化。只有喚醒他們的熱情，公司才會由內(nèi)向外發(fā)生本質(zhì)的變化。要想重新激起士氣，需要注意7件事：1．管理層必須成為公司的士氣、靈魂及核心所在。并且他們也要充足意識到自己的核心作用，意識到自己掌握著公司的復(fù)生之權(quán)。2．管理層必須成為一種真正的集團。他們必須認識到自己是公司改善的推動力，要推動公司各個方面的變化。他們要領(lǐng)導(dǎo)并激勵下屬。熱情能夠感染別人，因此管理團體必須小心控制好這股力量，然后將這股力量集中到正面且有價值的方面。另一種核心是，公司里的員工要能感覺到自己對公司有奉獻，在公司的發(fā)展方向上有講話權(quán)，而不是被動盲從，被經(jīng)理們牽著走。當員工認為自己是團體中的活躍組員，氛圍便會變得下面和主動。3．管理團體必須尋找停滯與衰退的本源，并向員工闡明這些本源的由來，以及如何杜絕這些因素。確認和消除這些負面因素必須從個人做起；每個員工都必須承當自己的責(zé)任，完畢自己份內(nèi)的工作。只要完畢這一步，新的渠道就會被打開。4．下一步是管理團體為自己定下嶄新而具體的業(yè)務(wù)藍圖。公司和員工都將以此為出發(fā)點。這個藍圖不僅要明確方略、目的和目的，還要為公司的“精神”給出明確的定義。公司“精神”的含義要不不大于公司的“文化”，由于公司的精神更能反映公司的靈魂和本質(zhì)。5．對于新的活力和力量，管理層必須善加運用，使之成為一種強有力的感情投資。6．到這一階段，管理層應(yīng)當有情有理地明確確保，管理層會采用去實現(xiàn)藍圖上的每個目的。管理層要在這時承諾負擔(dān)全部責(zé)任。7．到這一階段，管理層必須立刻開始實施整套計劃。打鐵要趁熱，管理層要趁著公司里的新局面盡快行動。RIB公司首先在公司的高層內(nèi)進行了問卷調(diào)查，涉及150個對公司業(yè)務(wù)有影響的因素。普通，在完畢這類診療之后，要找出大概30個自己不滿意的因素。在RIB公司找出了70個這樣的因素。根據(jù)這個成果，公司的處境已屬十分危險。RIB的總裁和其它來自管理層的員工構(gòu)成變革團體。他們特意挑選一間不會讓人分心的房間全身投入公司的再造計劃。他們首先解決了70個因素中難度較低的問題，然后是較嚴重的問題，最后是5個最根本的內(nèi)在問題。另外尚有一位專業(yè)人士在會議現(xiàn)場引導(dǎo)討論，以避免有人因感情用事而使氛圍緊張。同樣重要的是，每個人都必須提出具體的問題，例如“兩年后狀況應(yīng)有何變化？”“如何行動？”“何時完畢這一步？”。并且，團體里的每一位組員在發(fā)表意見時都要有均等的機會。上行下效，要想讓下屬有團體協(xié)作的精神，管理層內(nèi)就必須有同樣的氛圍。一年之后，RIB裁減了4個舊有產(chǎn)品，推出了5個新產(chǎn)品。最重要的是，公司業(yè)績不停提高。公司再一次獲得發(fā)展，公司里充滿了勃勃生機。用心管理，發(fā)明高績效的團體文化用心管理不是簡樸地規(guī)定管理者要有責(zé)任感有含有奉獻精神，固然這些基本的素質(zhì)規(guī)定必不可少。但是，作為用心管理，更多的是規(guī)定管理者能夠在其位謀其政負其責(zé)，把應(yīng)當做好的事情做好，把應(yīng)當管好的人管好，真正肩負起管理者的職責(zé)，做一種高績效的管理者，發(fā)明高績效的團體文化，管出高績效的員工。

考察某些公司管理層的體現(xiàn)，在用心管理這個方面，許多管理者的做法尚有很大的改善余地，做的好不夠好。工作當中管理者不用全心、不盡全力、遇事推脫、逃避責(zé)任、逃避困難、在責(zé)任和壓力面前躲躲閃閃、能過且過的現(xiàn)象比較多見。

管理層不用全心、不盡全力的低績效體現(xiàn)正在給員工的士氣造成嚴重影響，給公司的發(fā)展埋下隱患。如果管理者不能用心推行自己的職責(zé)，管理手段簡樸粗淺，勢必會影響管理的效果，減少管理的效率。如果這個問題持續(xù)得不到有效的解決，勢必會給公司的發(fā)展造成致命的傷害。

一、管理層不用心的低績效重要體現(xiàn)：

1.

工作缺少熱情

缺少工作熱情重要是由于公司缺少有效的用人機制，管理者能上不能下，一旦一種員工升任到管理崗位就位子基本能夠坐得很穩(wěn)，不犯大錯誤的話不用緊張被拿下，說不定還灰被方略地晉升到更高層次的職位。這種僵化的用人機制使得管理者缺少工作的壓力和邁進的動力，養(yǎng)成了懶惰的習(xí)慣和表面化的工作作風(fēng)。

另外，普通管理者都在同一種崗位上呆了很長時間，已經(jīng)失去了工作新鮮感，每天只是重復(fù)以前的工作過程，進行簡樸解決，基本都能夠應(yīng)付，如果沒有上級領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)，是不必多動腦筋的，這種現(xiàn)狀造成了管理者缺少工作動力，缺少熱情。

2.工作態(tài)度有所轉(zhuǎn)變

在做管理者之前，為了獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的賞識和職位的晉升，他們普通都工作努力，態(tài)度認真。當真的坐上那個位子之后，有些管理者的工作態(tài)度開始慢慢轉(zhuǎn)變。由于職位來之不易，由于曾經(jīng)努力付出過，因此“聰穎”的管理者們普通都采用了明哲保身的態(tài)度，慢慢從臺前轉(zhuǎn)到了幕后，隱藏在責(zé)任的背后，給工作的工作流程的銜接和工作的有效推動都帶來了一定的麻煩。

3.管理層的責(zé)任感削弱

由于工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，普通管理者的責(zé)任感就隨之削弱了，他們都精通一套太極推手的手法，善于把責(zé)任化于無形或直接推給別人。管理者之間、部門之間互相推諉，出現(xiàn)責(zé)任問題的時候惟恐避之不及。為怕?lián)?zé)任，有些可做可不做的工作普通不做，能夠提供協(xié)助協(xié)助解決的事情以工作忙沒有時間為借口推脫。

我們在工作當中都曾或多或少地碰到這樣某些人、某些事。這些人的體現(xiàn)直接造成了員工的信心喪失和士氣低落，組織的效率減少，有人不管有些事無人管的現(xiàn)象很嚴重。誰會樂意為不負責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)賣命？誰會樂旨在一片混亂糾纏不清的工作環(huán)境努力工作？

這種狀況只能制造牢騷和混亂。

4.觀念跟不上

有些管理者的思想陳舊，觀念落后，不能與時具進，觀念的落后更加使得管理者不會用心管理。

在這個一切以市場為導(dǎo)向的時代，尚有管理者在等著別人分派任務(wù)，沒有任務(wù)，沒有安排，寧可等待也不樂意多做一點工作，這恐怕是管理層績效低下的重要的因素所在。他們沒有較好地理解市場的概念，沒有充足預(yù)計到市場競爭的殘酷，缺少競爭意識，缺少危機感。不能前瞻性地看待市場和競爭，不能主動出擊，而是被動接受，被動應(yīng)付。

5.缺少必要的敬業(yè)精神

作為公司的管理者，在充足享有職權(quán)、職位帶來的收益的同時，也樂意付出，但給人的感覺總是還缺少進一步的敬業(yè)精神和奉獻意識，更多的管理者花更多的時間和精力去關(guān)注自己的利益得失，對責(zé)任與義務(wù)的問題卻極少考慮，他們低估了自己的影響力，沒故意識到自己的舉動給公司員工帶來的影響。

這些無疑在很大程度上削弱了公司競爭合力，限制了公司的發(fā)展。

6.沒有完善的公司文化

公司的高層沒有為公司建立良好的公司文化，沒有明確的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目的，只是跟著感覺走，因此無法形成核心動力，大家不懂得自己終究要做什么，要怎么做才好，這也在一定程度上限制了管理層能力的發(fā)揮，沒有共同一致的目的，就談不上凝聚力和向心力，力量只能在內(nèi)耗中慢慢弱化。

7.能力問題

由于觀念和學(xué)習(xí)跟不上，某些管理者的工作技能在快速發(fā)展的競爭環(huán)境下快速遞減，漸漸落后于時代的發(fā)展，落后于公司的成長速度，甚至能力不如自己的下屬。管理者技能低下就無法指導(dǎo)協(xié)助自己的員工進步，也不能較好地做好授權(quán)溝通，造成了管理效率和員工績效下降。

二、構(gòu)建用心管理的機制

要解決管理層的用心問題，就必須從機制上加以解決，建立有效的激勵和制約的機制，從根本上解決問題。

1.盤點管理層的績效體現(xiàn)

對管理層的績效體現(xiàn)進行全方面細致的盤點，對管理層的工作態(tài)度、責(zé)任意識、管理風(fēng)格、管理狀況、管理的知識、技能和業(yè)績體現(xiàn)等綜合管理因素進行考核評價，擬定組織現(xiàn)在的管理狀況和管理者的業(yè)績現(xiàn)狀。

這個工作能夠分兩步進行，一種是管理層的考核，一種是員工的滿意度調(diào)查，特別是滿意度調(diào)查，這個工作最容易反映出員工對管理者的評價，所反映的狀況比較真實和有針對性。

管理層的考核是一種比較容易被無視的工作，管理者更多的是在強調(diào)員工的考核，卻無視甚至回避管理層的考核，這對員工來說是不公平的，也不利于對管理者進行有效的約束，搞不好會公司的管理環(huán)境造成破壞。

要想使管理者行動起來，用心管理，就必須加強對管理者的考核，把管理者的績效體現(xiàn)納入公司的考核體系，使管理者的績效體現(xiàn)得到激勵和約束。

2.建立管理者的考核評價體系

管理者的考核評價體系是激勵約束管理者的價值體系，它既是管理者的努力方向，也是管理者的行為原則，又是考核管理者業(yè)績的原則。

管理者的考核評價體系是公司的管理哲學(xué)的集中體現(xiàn)。通過建立構(gòu)建評價體系，明確管理者的職責(zé)權(quán)限，將管理者的責(zé)權(quán)利較好地統(tǒng)一起來，使管理者行為更加科學(xué)規(guī)范，更符合當代管理理念的規(guī)定，更能起到表率作用，使管理者真正地負起自己應(yīng)當肩負的責(zé)任，實施好自己的管理職責(zé)。

另外，管理者的考核評價體系同時也是員工考核的楷模，通過考核管理者能在很大程度上帶動員工業(yè)績的提高，增進員工不停努力、更加用心地工作，形成人人用心，人人追求進步的工作氛圍和公司文化。

作為久遠之計，管理層必須花一翻心思，請咨詢公司也好，管理層自己研究也好，核心是要把這個評價體系先建立起來，用評價體系激勵管理者的動機、約束管理者的行為。

3.用目的統(tǒng)一管理者的行動

考察管理層與否用心就是要懂得管理者與否在工作，在做什么工作，做得怎么樣，下一步準備怎么做，在整個管理活動中對管理者的用心狀況進行制約和監(jiān)督。

這就需要管理層用目的去統(tǒng)一管理者的行動，層層設(shè)立目的，層層檢查目的，把管理者的行動統(tǒng)一到目的上來，用目的指導(dǎo)行動，用執(zhí)行目的的成果檢查管理者的業(yè)績。

通過目的管理的方式，管理層不僅能夠統(tǒng)一行動，更能在原有的基礎(chǔ)上做得更加好，使工作更具前瞻性，工作業(yè)績更富創(chuàng)新性和發(fā)明性。

4.強化管理者的培訓(xùn)

管理層不能用心的一種很重要的因素就是管理者的素質(zhì)離當代化的管理尚有差距，還不能做到前瞻性地工作，不能想得更遠，不能做得更多更加好，更不能為員工樹立楷模，其意識與能力局限性以說服知識型的員工，更不能帶領(lǐng)他們?nèi)プ龈鄤?chuàng)新和開拓的工作。

因此必須加強對管理者的培訓(xùn)，對其能力現(xiàn)狀進行評定，對其培訓(xùn)需求進行調(diào)查，有針對性地培訓(xùn)管理者，不停提高他們的管理能力，強化當代管理觀念，使他們掌握如何進行有效管理的知識和技能，使管理活動成為他們的自覺自愿的行動。

管理者的意識和能力得到了提高，他們就自然樂意對自己的下屬負責(zé)，樂旨在工作當中多用心，用好心，樂意就某些工作問題協(xié)助下屬進步，與下屬一起努力，共同邁向成功，公司的人力資源優(yōu)勢就會慢慢體現(xiàn)，人力資源這個公司的核心競爭力就得到了提高。

三、用心管理，發(fā)明高績效的團體文化

在機制平臺基礎(chǔ)上，公司應(yīng)將用心管理作為一項重要內(nèi)容加以強化和提高，使管理者真正做到事事用心，到處用心，不停。這里有下列幾個方面的建議：

1.尊重之心

尊重是一切社會活動的基礎(chǔ)，管理特別如此。

管理者應(yīng)像尊重自己同樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態(tài)，更多強調(diào)員工的重要性，更多強調(diào)員工的主體意識和作用，讓員工感知到被尊重，讓員工從心里樂意和你共事，樂意為你排憂解難，共謀發(fā)展。

2.盼望之心

出名的寓言故事菲格曼聯(lián)效應(yīng)經(jīng)常被用來敘述盼望的效果。菲格曼聯(lián)是希臘神話中塞浦路斯國王，擅長雕刻，一次，他雕刻了一種美貌的少女并且愛上了她，她熱戀自己所雕的少女像，每天守護在少女像的身旁，與她睡在一起，一刻不離其左右，愛神阿弗洛狄忒為其真情感動，賦予雕像以生命，使兩人結(jié)為夫婦。

這個故事告訴我們，當你對員工體現(xiàn)盼望并持續(xù)進行的時候，你的管理就能收到意想不到的效果，員工的潛能就能不停被激發(fā)出來，釋放出巨大的能力，核心你要通過恰當?shù)姆绞綄⒛愕呐瓮m宜地體現(xiàn)給員工，讓員工懂得你對他的盼望，并且你要不停地去做。

3.合作之心

合作是你重新定義你和員工之間關(guān)系的必由之路。管理者和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，管理者應(yīng)把員工當成工作當中不可缺少的合作伙伴，強調(diào)員工的主動性和自我管理能力，和員工站在平等的地位，主動創(chuàng)立自己與員工的績效合作伙伴關(guān)系，把員工培養(yǎng)成工作的盟友，共同致力于彼此績效水平的提高。

4.溝通之心

溝通是管理的高境界，也是諸多管理問題的共同癥結(jié)所在，溝通做好了將在很大程度上協(xié)助你解決人際關(guān)系，完畢工作任務(wù)，達成績效目的，溝通不好，則可能會生出許多你意想不到的問題，管理混亂，效率低下，員工離職等都可能發(fā)生。

一旦你掌握了溝通的技巧并能純熟運用，你將會把工作當成一件愉快的事情，因此你要保持溝通之心，讓溝通成為你和員工共同的工作方式。

5.服務(wù)之心

管理者是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，所謂服務(wù)就是把員工當成自己的客戶。管理者所要做的就是充足運用手中的職權(quán)和資源為員工提供工作上的方便，為其去除障礙，致力