人力資源經(jīng)理職業(yè)高原現(xiàn)象的實(shí)證研究

人力資源經(jīng)理職業(yè)高原現(xiàn)象的實(shí)證研究

在公司里，員工的晉升通道越高，融資渠道越窄。這原本是一種自然現(xiàn)象，但經(jīng)過研究，就業(yè)高原可能會(huì)對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃、就業(yè)滿意度、就業(yè)態(tài)度和績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。在以知識(shí)為主、以人為本的時(shí)代,人力資源部門與人力資源總監(jiān)已成為企業(yè)組織中不可或缺的角色。人力資源管理也成為近年來(lái)倍受學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的領(lǐng)域。然而,在人力資源管理如日中天的同時(shí),人力資源總監(jiān)卻極少能被提拔為公司CEO,甚至很少能進(jìn)入核心決策層。本研究擬通過文獻(xiàn)綜述和理論梳理的方法,對(duì)人力資源總監(jiān)難以晉升為CEO的原因進(jìn)行分析,并對(duì)該晉升之路應(yīng)該如何被打通做出分析預(yù)測(cè)。一、ceo與公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的匹配作為最終決策者,CEO有著絕對(duì)權(quán)威。正因?yàn)槿绱?CEO的繼任被看作是組織未來(lái)發(fā)展的一個(gè)信號(hào)(Beatty&Zajac,1987),是每個(gè)組織決定性的事件(Chaganti&Sambharya,1987;Jauhetal.,1980;Zald,1969)。在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,CEO的選擇引起了廣泛的興趣。在學(xué)術(shù)領(lǐng)域,CEO的個(gè)體特征與組織特征的匹配,同樣引起廣大學(xué)者的興趣。Helmich(1977)的研究提出了匹配觀點(diǎn)。匹配理論認(rèn)為,當(dāng)個(gè)體和一種工作環(huán)境的特征(包括與職位、組織價(jià)值觀、群體等)很好的吻合時(shí),員工的滿意度和組織承諾會(huì)提高,離職率會(huì)降低,自我調(diào)整能力也會(huì)提高(Jansen&Kristof-Brown,2006),公司CEO的選擇也同樣需要實(shí)現(xiàn)繼任者特征與公司及其環(huán)境特征相匹配,只有當(dāng)組織的需要和新任CEO的背景匹配的時(shí)候,繼任才是最有效的。那么,CEO與公司及其環(huán)境應(yīng)該在哪些特征上相匹配呢?學(xué)者們主要從董事會(huì)特征、前任特征、公司戰(zhàn)略、公司突發(fā)事件處理能力幾個(gè)方面的匹配來(lái)選擇現(xiàn)任CEO。1.與董事會(huì)成員的要求匹配。Zald(1969)采用ChicagoYMCAs的樣本發(fā)現(xiàn),誰(shuí)會(huì)被選為CEO繼任者,是由董事會(huì)成員的特征(聲望、知識(shí)、性別、參與度)決定的。Levinson(1974)用7個(gè)案例研究發(fā)現(xiàn),應(yīng)該讓董事會(huì)來(lái)決定下一任CEO的人選。2.與前任特征的匹配。相似吸引范式(similarity-attractionparadigm)模型認(rèn)為,組織是通過人際間的相似性而進(jìn)行演化的。人們會(huì)尋找成員與他們相似的組織,組織也會(huì)吸引相似的成員并且剔除不同的人員(Davidsonetal.,2006)。隨著時(shí)間的發(fā)展,組織會(huì)趨于同質(zhì)性。在決策誰(shuí)將得到關(guān)鍵的高管職位時(shí),相似吸引范式也會(huì)發(fā)揮關(guān)鍵作用。CEO的繼任者往往與前任有相似的職業(yè)背景。群體理論的文獻(xiàn)認(rèn)為,隨著時(shí)間的推移,群體會(huì)形成對(duì)現(xiàn)實(shí)的共同的理解和感知。Smith和White(1987)采用544個(gè)CEO樣本發(fā)現(xiàn),CEO和其繼任者之間有序的轉(zhuǎn)換和他們的專業(yè)相似性有關(guān)。3.與公司戰(zhàn)略的匹配。Hall(1976)發(fā)現(xiàn),CEO的教育水平和受教育類型、職業(yè)路徑中的職業(yè)背景和特定的組織類型有關(guān)。Leontiades(1982)概念分析說明,選擇CEO時(shí)應(yīng)該考慮公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略所需要的領(lǐng)導(dǎo)方式。Gupta(1988)說明,管理者特征和公司戰(zhàn)略的匹配可以導(dǎo)致更好的績(jī)效。Szilagyi和Schweiger(1984)指出,CEO的選擇應(yīng)該匹配戰(zhàn)略、崗位、個(gè)人和突發(fā)事件的因素。4.與公司可能突發(fā)事件的匹配。還有研究認(rèn)為,CEO的特征與公司董事會(huì)、前任CEO或者公司戰(zhàn)略的匹配其實(shí)都是表面現(xiàn)象,深究其原因,CEO應(yīng)該要具備處理公司非常規(guī)事件的能力。March和March(1977)發(fā)現(xiàn),組織高管的特征僅僅在標(biāo)準(zhǔn)上是不同的,而與晉升的選擇無(wú)關(guān)。Pfeffer和Salancik(1977)用57個(gè)美國(guó)中西部醫(yī)院的數(shù)據(jù)驗(yàn)證發(fā)現(xiàn),被選任CEO的特征與組織的突發(fā)事件有關(guān)。Thompson(1967)指出CEO的繼任和處理組織不確定性的能力有關(guān)。換句話說,組織會(huì)選擇能夠處理關(guān)鍵突發(fā)事件的CEO。因此,CEO的選擇應(yīng)該和組織情境的維度系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)。不同的情境變量(面臨資金的競(jìng)爭(zhēng)、員工的競(jìng)爭(zhēng)、顧客的競(jìng)爭(zhēng))會(huì)造成不同的不確定性和問題,也就需要不同特征和技能的組織領(lǐng)導(dǎo)者。二、人格結(jié)構(gòu)與相關(guān)專業(yè)的關(guān)系以往研究往往從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和繼任者來(lái)源(外部、內(nèi)部)來(lái)評(píng)判CEO特征是否符合公司要求,本研究認(rèn)為,CEO的職業(yè)背景也是一個(gè)非常重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)閭€(gè)體職業(yè)背景往往影響了其處理信息的方式。CEO的主要工作是處理突發(fā)事件,這實(shí)際上是一個(gè)處理信息的過程。Walsh(1995)指出,管理者處理信息有兩種方式:從上至下的方法和從下至上的方法。后者是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的,管理者不需要對(duì)數(shù)據(jù)做太多推斷;而在前者中,過去相似環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)會(huì)引導(dǎo)現(xiàn)在的數(shù)據(jù)處理。盡管在大多數(shù)情況下,管理者會(huì)同時(shí)使用從上至下和從下至上兩種方法,但后者往往占據(jù)主導(dǎo)地位。從上至下的信息處理的一個(gè)要求是把對(duì)世界的陳述簡(jiǎn)單化,使其便于記憶,從而幫助信息處理(Daft&Weick,1984;Stubbart,1989;Walsh,1989,1995)。這些簡(jiǎn)單化的陳述有時(shí)候被稱為信念結(jié)構(gòu)(Crocketal.,1984)。信念結(jié)構(gòu)降低了對(duì)管理者信息處理能力的要求,但是也可能會(huì)導(dǎo)致管理者“對(duì)世界的貧困觀(Weick,1979)”。信念結(jié)構(gòu)的過于簡(jiǎn)單化可能會(huì)導(dǎo)致決策的不確定性偏差。管理者的信念結(jié)構(gòu)是由他們的經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的。過去所在的職能部門、組織和行業(yè)的經(jīng)歷都有可能影響信念結(jié)構(gòu)的形成。以往研究中發(fā)現(xiàn)影響信念結(jié)構(gòu)的有:行業(yè)和行業(yè)“秘訣”、戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)成員、組織,包括組織常規(guī)、文化、民族環(huán)境、專業(yè)背景、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)。其中CEO的背景和經(jīng)驗(yàn)將決定了他對(duì)公司面臨的意外事件的處理方式的研究得到了很多學(xué)者的認(rèn)同,這一研究主要在組織理論(Dalton&Kesner,1985;Pfeffer&Salancik,1978)、戰(zhàn)略管理(Lubatkin,etal.,1989)和人力資源管理(Friedman,1991;Guthrie&Olian,1991)三個(gè)領(lǐng)域得到廣泛關(guān)注。高層管理者,尤其是CEO應(yīng)該具備全面的能力(Hambrick&Mason,1984),這些個(gè)體往往是在某一方面是專業(yè)性的,并且會(huì)把這些專業(yè)性體現(xiàn)在他們的工作知識(shí)、態(tài)度和技能方面,而這些專業(yè)性就是由他們以往主要的專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)所塑造的。按照資源依賴?yán)碚摰挠^點(diǎn)(Pfeffer&Salancik,1978),CEO候選人的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)會(huì)影響繼任決策,因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)會(huì)影響到他們?cè)诮鉀Q組織突發(fā)事件的方式。同樣地,組織戰(zhàn)略在一定程度上決定了組織成功的核心的專業(yè)實(shí)踐(Hittetal.,1982),因此,不同組織需要CEO具備不同的職業(yè)背景。有實(shí)證研究表明,有技術(shù)專業(yè)背景(如研發(fā))的CEO所在公司的研究預(yù)算也是相對(duì)較高的。Datta和Guthrie(1994)提出,職能領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)改變高管看待他們的組織環(huán)境的方式?jīng)]有影響,但是對(duì)改變他們看待組織效率的方式有影響。管理者通過時(shí)間和他們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)理解和解釋他們所運(yùn)營(yíng)的環(huán)境,特別是當(dāng)管理者面臨不熟悉的問題時(shí),他們傾向于把這些不能被簡(jiǎn)單化的問題或事項(xiàng)與他們的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)聯(lián)系起來(lái)來(lái)看待這些問題。因此,職能或組織經(jīng)歷限制了戰(zhàn)略的形成和執(zhí)行(Cosier&Schwenk,1990;Schwenk,1984)。職業(yè)背景很重要,由于工作經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生的認(rèn)知偏差會(huì)被CEO帶入現(xiàn)有工作并直接影響到問題的定義方式(Dearborn&Simon,1958),信息如何被加工(Walsh,1989),戰(zhàn)略的選擇如何制定(Hitt&Ireland,1985)。這些過程將最終影響組織的績(jī)效(Gupta&Govindarajan,1984)和管理者的職業(yè)結(jié)果(Sheridanetal.,1990)。三、ceo職業(yè)背景隨著公司環(huán)境的變化,公司對(duì)CEO的特定職業(yè)背景的要求也在同時(shí)發(fā)生變化。研究指出,大公司如何操作來(lái)保持盈利是一個(gè)長(zhǎng)期變動(dòng)的過程。而這里的控制的內(nèi)涵的變動(dòng)需要不同的CEO才能成功實(shí)現(xiàn)。在這里,控制的內(nèi)涵被定義為集體持有的關(guān)于公司應(yīng)該如何解決競(jìng)爭(zhēng)性問題以完成盈利和增長(zhǎng)。在每個(gè)時(shí)間段,組織偏好的背景是和控制的概念一致的。Datta和Guthrie(1994)按照職業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)把職業(yè)經(jīng)驗(yàn)分為:(1)營(yíng)銷(包括銷售)(2)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)(3)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)(4)研究開發(fā)。這幾組可以概括為(1)顧客經(jīng)驗(yàn)(2)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)(3)財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和(4)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。Hambrick和Mason(1984)將職業(yè)背景分為兩大類:產(chǎn)出職能(outputfunction):營(yíng)銷、銷售、制造、產(chǎn)品研發(fā);生產(chǎn)能力職能(throughputfunction):生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、過程工程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。產(chǎn)出職能是外部聚焦的,關(guān)注對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的監(jiān)控和調(diào)整以完成增長(zhǎng);生產(chǎn)能力職能是內(nèi)部聚焦的,關(guān)注通過提升轉(zhuǎn)換過程的效率來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。這些研究都沒有提到人力資源管理這一職業(yè)背景,不是因?yàn)槿肆Y源管理不重要,而是在21世紀(jì)以前人力資源的重要性沒有提到議事日程。實(shí)際上,人力資源也是內(nèi)部聚焦的一種,人力資源管理也是提升轉(zhuǎn)換過程效率的一種方式。表1總結(jié)了以往對(duì)幾種主要職業(yè)經(jīng)驗(yàn)所適用的企業(yè)情境及可能為企業(yè)帶來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了研究。如果公司和其他相關(guān)公司僅僅在投資安全的管理方面存在差異,那么公司CEO在會(huì)計(jì)/財(cái)務(wù)方面的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)就顯得比其他更加重要了。反之,如果生產(chǎn)效率的提升會(huì)極大影響企業(yè)的整合的,CEO的生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)就似乎最關(guān)鍵了?？梢钥闯?學(xué)者們對(duì)于職業(yè)經(jīng)驗(yàn)研究的關(guān)注點(diǎn)僅限于生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷/銷售、財(cái)務(wù)、研發(fā)等部門的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)于CEO選擇的影響,HR職業(yè)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于CEO的繼任及工作風(fēng)格的影響的研究是缺失的。本研究選擇2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)為對(duì)象,對(duì)這500家公司的CEO職業(yè)背景做了統(tǒng)計(jì)分析。CEO職業(yè)背景的信息主要來(lái)自百度百科、維基百科、財(cái)富中文網(wǎng)和worldofCEO等網(wǎng)站,由于網(wǎng)站信息不全,有些公司CEO的工作經(jīng)歷不能獲取,最后獲取有效數(shù)據(jù)227個(gè),將這227個(gè)CEO所經(jīng)歷過的職業(yè)背景進(jìn)行整理得到表2,其中63個(gè)CEO(占27.75%)在成為公司高層之前都有多個(gè)職能部門的工作經(jīng)驗(yàn)。由表2可見,財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、工程技術(shù)、營(yíng)銷、銷售這五個(gè)職業(yè)背景仍然是目前CEO的主要職業(yè)經(jīng)驗(yàn),共占64%,從事過HR工作的CEO只有9位,占所有CEO的比例為3%。詳細(xì)剖析該9位CEO的職業(yè)背景信息形成表3。顯然,這些CEO中有8位除了HR職業(yè)經(jīng)驗(yàn)之外,還有財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、營(yíng)銷等較為普遍的職業(yè)經(jīng)驗(yàn),只有1位CEO中位列公司高層之前僅僅有HR的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)。有意思的是,這些有HR職業(yè)經(jīng)歷的CEO中,中國(guó)企業(yè)占了3席,東亞企業(yè)共有4個(gè),這到底是巧合還是有其必然性,值得進(jìn)一步探討。以上數(shù)據(jù)表明,HR的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)并不能構(gòu)成現(xiàn)有CEO繼任的優(yōu)勢(shì)。64%的CEO來(lái)自企業(yè)的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、營(yíng)銷和銷售等職能部門,HR總監(jiān)晉升為公司CEO的可能性非常小,難度非常大。自從30年前,理論界就一直在強(qiáng)調(diào)HR部門應(yīng)該成為組織的戰(zhàn)略伙伴,但現(xiàn)狀是,盡管HR的重要性一再被強(qiáng)調(diào),但HR部門員工仍然難以晉升到公司的核心決策層,這個(gè)現(xiàn)象看似自相矛盾的現(xiàn)象是有其原因的。四、人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)很難成為otc的必要經(jīng)驗(yàn)1.業(yè)務(wù)部門對(duì)客戶決策的參理論上來(lái)講,當(dāng)人才戰(zhàn)略能夠給組織帶來(lái)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候,當(dāng)人力資源能夠成為組織戰(zhàn)略成功與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵的時(shí)候,組織一定會(huì)戰(zhàn)略性地思考它的員工,人力資本的每一決策的質(zhì)量將會(huì)被提升,組織會(huì)從人才視角去構(gòu)建他們的戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)部門會(huì)自覺承擔(dān)他們所做出的與其部門人才資源相關(guān)的決策的責(zé)任。但是,現(xiàn)實(shí)中的情景往往是這樣的。當(dāng)人力資源總監(jiān)在公司高層會(huì)議中提出人力資源決策中的問題時(shí),回答往往會(huì)是:“那是人力資源部門的問題,不是我的”。然而,當(dāng)討論關(guān)鍵細(xì)分客戶群投資決策的時(shí)候,其他部門主管并不會(huì)通過聲稱“那是市場(chǎng)營(yíng)銷部門的問題”,而輕易放棄發(fā)言權(quán);同樣,當(dāng)討論戰(zhàn)略性的技術(shù)投資領(lǐng)域問題時(shí),其他部門主管也不會(huì)通過聲稱“那是技術(shù)部門的問題”而輕易放棄決策權(quán)。之所以會(huì)忽視人力資源管理的相關(guān)問題,無(wú)非是因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門主管認(rèn)為,與客戶、技術(shù)、資金相比,人力資源管理的重要性就大大降低了,人力資源管理難以體現(xiàn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.人力資源決策在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的作用發(fā)揮得不大大多數(shù)組織對(duì)其人員的才能,以及這些人員如何被組織起來(lái)的問題進(jìn)行決策時(shí),遠(yuǎn)不及它們?cè)趯?duì)像資金和技術(shù)等其他資源進(jìn)行決策那樣嚴(yán)謹(jǐn)、獨(dú)特和合乎邏輯。換言之,人力資源的決策之所以未構(gòu)成組織戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵,原因之一是人力資源決策本身的效果難以測(cè)量。人才資源對(duì)于組織具有關(guān)鍵的意義,但要讓大多數(shù)業(yè)務(wù)部門管理層確切地知道,對(duì)人才資源的投資在何處及如何實(shí)際地推動(dòng)了戰(zhàn)略的成功,仍是非常困難的。在企業(yè)的戰(zhàn)略性問題上,到底哪些人力資源問題是重要的,公司仍然無(wú)法回答;在人力資源方面,到底該怎么做才是最好的,仍然沒有標(biāo)準(zhǔn)可言;到底人力資源部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)是多少,仍然無(wú)法準(zhǔn)確測(cè)量評(píng)估?，F(xiàn)在能夠測(cè)量的,反倒是每一元收入所包含的最低人力資源成本,或人力資源員工人數(shù)與企業(yè)員工總數(shù)的最低比值。盡管公司期望人才資源能夠帶來(lái)更具有戰(zhàn)略性的作用,但公司高管更為關(guān)注的是人力資本成本的消減。3.企業(yè)員工流失的機(jī)會(huì)Rusmore(1973)檢驗(yàn)了任務(wù)的績(jī)效等級(jí)和晉升概率之間的關(guān)系,構(gòu)建了成功的執(zhí)行官的任務(wù)描述。執(zhí)行官做產(chǎn)品和市場(chǎng)相關(guān)的決策,做一些長(zhǎng)期規(guī)劃,并嘗試一些董事會(huì)權(quán)利和自主性,但很少去為員工提供服務(wù)。在相同年齡和相同級(jí)別的員工,晉升的機(jī)會(huì)可能是不同的。例如,如果某個(gè)崗位要求員工花大量的時(shí)間在社區(qū)關(guān)系上,而另外一個(gè)崗位要求員工做長(zhǎng)期規(guī)劃,就可以看出,只有第二個(gè)人可以從他的工作崗位中獲得晉升優(yōu)勢(shì)。到目前為止,人力資源這一職業(yè)給人留下的印象往往是:著眼于行政管理活動(dòng),要求遵從規(guī)則,幾乎沒有體現(xiàn)出于戰(zhàn)略價(jià)值的任何邏輯關(guān)聯(lián),勤勉致力于那些與業(yè)務(wù)目標(biāo)沒有明確聯(lián)系的職能性程序與做法。從這個(gè)意義上說,人力資源管理工作的內(nèi)在悖論表現(xiàn)在為了處理問題和不確定性而呈現(xiàn)出的常規(guī)化趨勢(shì)。常規(guī)化本身很容易導(dǎo)致靈活性的缺失,進(jìn)而導(dǎo)致戰(zhàn)略性作用的匱乏。五、人力資源管理作為公司ceo的關(guān)鍵管理領(lǐng)域?qū)r(jià)值的研究過去主要集中在股東價(jià)值、顧客價(jià)值上面。這種價(jià)值論忽略了另外一個(gè)重要的價(jià)值源,就是雇員或者勞動(dòng)者的價(jià)值,忽視了是誰(shuí)創(chuàng)造了顧客價(jià)值。在價(jià)值創(chuàng)造的循環(huán)中,員工才是生產(chǎn)效率和質(zhì)量的源頭,顧客是實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值的最終環(huán)節(jié)。因此,人力資源管理工作應(yīng)該是組織效力和戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵,人力資源管理的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該成為公司CEO所必需具備的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)之一。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),需要人力資源管理工作做到以下幾點(diǎn)。1.建立戰(zhàn)略邏輯決策意識(shí)組織一直都在做著有關(guān)人才資源的決策,這些決策一般會(huì)被四種方法所推動(dòng):遵守必須符合的規(guī)則、規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn);學(xué)習(xí)流行的或者被其他公司成功試驗(yàn)的模式;平等地適用于每一個(gè)人;戰(zhàn)略邏輯(Boudreau&Ramstad,2006)。其中戰(zhàn)略邏輯應(yīng)該得到倡導(dǎo)和闡發(fā),人力資源職業(yè)內(nèi)外部的管理者們能夠與時(shí)俱進(jìn),做出更多與組織績(jī)效和戰(zhàn)略成功有著深刻的邏輯聯(lián)系的重大人才決策。當(dāng)然,并非每一項(xiàng)決策都將是嚴(yán)格地與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián),但組織應(yīng)該系統(tǒng)考慮這種理性和邏輯性的關(guān)系,并將它們用于更多的重要的人才決策。如果組織注意學(xué)習(xí)戰(zhàn)略邏輯決策的技能和技巧,建立戰(zhàn)略邏輯決策意識(shí),隨著時(shí)間的推移和持續(xù)的使用,這種邏輯性和精確度將會(huì)提高,演變會(huì)逐漸完成。這將不僅僅會(huì)對(duì)人力資源職業(yè)有所推進(jìn),更重要的是,它將會(huì)推進(jìn)組織的戰(zhàn)略能力。2.人力資源管理職能的強(qiáng)化Boudreau和Ramstad(2006)指出,在企業(yè)的各個(gè)關(guān)鍵部門的地位競(jìng)爭(zhēng)中,營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等部門也并不是一開始就占據(jù)有利地位的。當(dāng)財(cái)務(wù)中的專業(yè)做法形成了會(huì)計(jì)制度,同時(shí)決策科學(xué)形成了財(cái)務(wù)金融的時(shí)候,財(cái)務(wù)部門的地位開始上升;當(dāng)銷售的專業(yè)做法和影響的決策科學(xué)開始分化明晰的時(shí)候,營(yíng)銷部門的組織地位凸顯出來(lái)。也就是說,組織在市場(chǎng)上運(yùn)作的專業(yè)做法與用來(lái)分析和配置資源的決策科學(xué)的明顯區(qū)別是,決策科學(xué)的部門才可以真正發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。早在1981年,人力資源管理職能已擁有了主管頭銜和主管辦公室,且扮相和著裝也與其他部門主管并無(wú)差別。當(dāng)時(shí)并不能證明這一管理職能對(duì)業(yè)務(wù)的成功做出了真正貢獻(xiàn),30年以后似乎還是同樣的情景。當(dāng)然,人力資源管理工作并不是沒取得進(jìn)展,它的傳統(tǒng)的行政管理工作已經(jīng)被大家逐步識(shí)別了,而對(duì)于其應(yīng)該成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的呼聲也越來(lái)越高,但是,還沒有真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)做法和決策科學(xué)的明確區(qū)分。值得欣慰的是,已經(jīng)有公司開始將公司內(nèi)人力資源部門進(jìn)行分化,分化為事務(wù)性和戰(zhàn)略性的人力資源部門,如寶鋼公司就成功完成了這一分化,這意味著人力資源管理決策會(huì)成為組織決策關(guān)注的重心。3.人力資源的專業(yè)性當(dāng)一個(gè)部門的工作任務(wù)被看作容易替代時(shí),這個(gè)部門角色就很難得到公司高層和其他部門的重視,人力資源部門就是如此。人力資源部門的績(jī)效不僅僅取決于該部門本身,更多的是取決于其他部門,績(jī)效的能見度很低。要贏得企業(yè)的重視,建構(gòu)人力資源部門的戰(zhàn)略地位,必須體現(xiàn)人力資源部門的專業(yè)性。當(dāng)其他部門能夠?qū)R當(dāng)成專家來(lái)咨詢,當(dāng)其他部門遇到員工問題時(shí)會(huì)有意識(shí)向人力資源部門尋求幫助的時(shí)候,這種專業(yè)性就顯現(xiàn)出來(lái)了。人力資源部門的專業(yè)性不僅僅體現(xiàn)在在咨詢服務(wù)過程中所能夠提供的專業(yè)