公司戰(zhàn)略課程的講義

公司戰(zhàn)略課程的講義2023/11/5從業(yè)務(wù)規(guī)模的角度來分，可以分為成長、穩(wěn)定和收縮三種戰(zhàn)略類型。其中成長戰(zhàn)略是最常見的。一般來說，究竟采用哪種戰(zhàn)略要考慮下列一些因素：

▲規(guī)模

·可供使用的資源情況·外部的機(jī)會·公司整體的風(fēng)險(xiǎn)·規(guī)模效應(yīng)或范圍效應(yīng)·利益相關(guān)者的要求2023/11/5▲方向1(安索夫)市場滲透

產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)

多元化經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品原市場新市場2023/11/5▲業(yè)務(wù)進(jìn)入方式·內(nèi)部創(chuàng)業(yè)·合資·參股·并購·戰(zhàn)略聯(lián)盟2023/11/5▲業(yè)務(wù)退出方式·出售·破產(chǎn)清算·合并·托管2023/11/5▲范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)當(dāng)企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)上能共享資源、流程和組織結(jié)構(gòu)(可以節(jié)約管理成本)，可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，獲得范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。2023/11/5▲一體化的形式中間企業(yè)同類企業(yè)同類企業(yè)下游企業(yè)上游企業(yè)橫向一體化向下縱向一體化向上縱向一體化上游企業(yè)錐形一體化2023/11/5▲一體化的有利一面（1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。（2）當(dāng)一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時(shí)，企業(yè)通過向后一體化，可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時(shí)，通過向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)企業(yè)，而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，從而增加了利潤。（6）一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制。2023/11/5▲一體化的不利一面（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。（2）由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。（3）由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。（4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因?yàn)楦鱾€(gè)生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。2023/11/5賴?yán)?魯邁特：根據(jù)專業(yè)化率SR和相關(guān)率RR來分。SR是指專業(yè)化比率；RR是指相關(guān)比率，是企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營項(xiàng)目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。SR>=95%時(shí)，專業(yè)化70%<=SR<=95%，主導(dǎo)型SR<70%,RR>=70%，相關(guān)型▲多元化的分類2023/11/51、為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、為了獲得協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)3、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)4、提高主營業(yè)務(wù)競爭力5、產(chǎn)品需求趨向停滯6、產(chǎn)品過于單一7、需求不確定性8、其它原因▲公司進(jìn)行多元化的原因2023/11/5相關(guān)多元化是指新進(jìn)入的業(yè)務(wù)與原來業(yè)務(wù)在某些環(huán)節(jié)上存在著聯(lián)系，如共享某些資源或價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)?；蛘哒f存在著某些“匹配點(diǎn)”，典型的匹配點(diǎn)有：·技術(shù)匹配·資源匹配·運(yùn)作匹配(如：協(xié)同效應(yīng))·與銷售和顧客相關(guān)的匹配·管理匹配▲相關(guān)多元化2023/11/5嬰兒產(chǎn)品(粉、香波、浴液)繃帶各種牌子的女性衛(wèi)生用品非醫(yī)療藥物手術(shù)和醫(yī)院用產(chǎn)品牙科用產(chǎn)品隱形眼鏡皮膚護(hù)理產(chǎn)品

B．強(qiáng)生公司2023/11/5三菱商事(貿(mào)易)三菱重工(造船、空調(diào)、鏟車、機(jī)器人、汽輪機(jī))三菱汽車、三菱鋼鐵三菱石油、三菱纜線三菱電線、三菱建設(shè)(建筑)三菱紙廠三菱礦業(yè)尼康(相機(jī))玻璃三菱銀行日本水險(xiǎn)和火險(xiǎn)公司D．三菱集團(tuán)2023/11/51、進(jìn)入的行業(yè)是否有吸引力？2、是否存在匹配點(diǎn)？3、匹配的資源和流程是否是成功的關(guān)鍵？4、是否存在不利的關(guān)系影響？5、是否存在較大的機(jī)會成本？▲進(jìn)入多元化的驗(yàn)證條件2023/11/5第一個(gè)論述多元化(Diversification)的是安索夫(H.I.Ansoff)，1957年在《哈佛商業(yè)評論》上就發(fā)表了《多元化戰(zhàn)略》，提出了著名的“產(chǎn)品-市場矩陣”；1959年，英國的彭羅斯(E.T.Penrose)發(fā)表專著《企業(yè)成長理論》，專門確定了公司多元化發(fā)展；1962年，錢德勒(Chandler)發(fā)表《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)-工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》，對杜邦公司、通用汽車、標(biāo)準(zhǔn)石油、西爾斯進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，將公司發(fā)展簡述為四個(gè)階段：數(shù)量擴(kuò)大、地區(qū)擴(kuò)大、垂直一體化、多元化；▲關(guān)于多元化的理論和實(shí)踐歷程2023/11/5同年，高特教授按標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)分析進(jìn)行數(shù)量化的多元化分析；1965年，安索夫提出“協(xié)同效應(yīng)”概念，并將多元化進(jìn)行了分類：水平、垂直、同心、混合型；1970年，賴?yán)?L.Wrigley)提出了用專業(yè)化率來衡量多元化程度；1974年，魯邁特(R.P.Rumelt)提出：將多元化經(jīng)營活動(dòng)嚴(yán)格限制在自己的中心技能或能力范圍內(nèi)的企業(yè)，其利潤率和成長率都高于其它企業(yè)，即相關(guān)多元化更合理。2023/11/51999年，Beinhocker(本哈克)指出戰(zhàn)略是建立在本質(zhì)上不確定的世界的有限預(yù)期基礎(chǔ)上的，因此，不應(yīng)實(shí)行單一的集中經(jīng)營戰(zhàn)略，而應(yīng)該培育和管理一大堆不斷進(jìn)化的戰(zhàn)略，這是典型的進(jìn)化觀點(diǎn)，他暗示，管理良好的多元化公司是最可能成功的公司。2023/11/51、由于制度和歷史原因，財(cái)務(wù)約束松馳2、內(nèi)部資源難以保持3、外部趨勢難以預(yù)測4、存在大量的市場化收益(“市場化紅利”)5、并且許多重要資源可以通過外部獲得▲為什么中國企業(yè)熱衷于多元化2023/11/5四波士頓矩陣--投資組合分析投資組合分析可以使從事多元化經(jīng)營的企業(yè)比較其每種業(yè)務(wù)的優(yōu)劣，為每一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)制定出適當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略。2023/11/52023/11/5波士頓矩陣法可以幫助我們分析一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)投資組合是否合理。如果一個(gè)企業(yè)沒有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它當(dāng)前的發(fā)展缺乏現(xiàn)金來源；如果沒有明星業(yè)務(wù)，說明在未來的發(fā)展中缺乏希望。一個(gè)公司的業(yè)務(wù)投資組合必須是合理的，否則必須加以調(diào)整。

戰(zhàn)略含義2023/11/5發(fā)展戰(zhàn)略：繼續(xù)投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，近一步獲得競爭優(yōu)勢。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星業(yè)務(wù)。

收縮戰(zhàn)略：將業(yè)務(wù)范圍集中，提高局部的競爭力。主要針對問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。維持戰(zhàn)略：適當(dāng)投資，維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額，獲得現(xiàn)金流。主要針對穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。也可以分為積極維持和消極維持。

2023/11/5劃分戰(zhàn)略經(jīng)營單位市場增長率的計(jì)算市場份額的計(jì)算按比例繪制業(yè)務(wù)餅圖戰(zhàn)略分析▲波士頓矩陣分析步驟2023/11/5提高了管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的聯(lián)系，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)單位和公司總部管理人員之間的溝通，及時(shí)調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)，加強(qiáng)在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中投資。

▲波士頓矩陣優(yōu)點(diǎn)2023/11