【淺析A超市營運(yùn)資金管理現(xiàn)狀及問題和對策12000字（論文）】

A超市營運(yùn)資金管理現(xiàn)狀及問題和對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u4803一、緒論 17708（一）研究背景 118802（二）文獻(xiàn)綜述 1270731.營運(yùn)資金管理內(nèi)涵的研究 1170412.營運(yùn)資金管理方法的研究 1268373.營運(yùn)資金管理績效評(píng)價(jià)的研究 22591（三）研究方法 214194二、A超市營運(yùn)資金管理現(xiàn)狀分析 321395（一）A超市簡介 319412（二）A超市營運(yùn)資金管理的動(dòng)因分析 346941.打造市場驅(qū)動(dòng)型服務(wù)組織 3126552.提高集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營效率 315093（三）A超市基營運(yùn)資金管理的情況分析 4281291.采購渠道營運(yùn)資金管理 468632.內(nèi)部經(jīng)營渠道營運(yùn)資金管理 6262083.營銷渠道營運(yùn)資金管理 7251684.經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金管理 94487三、A超市的營運(yùn)資金管理策略 127678（一）重視渠道建設(shè)，減少采購和營銷渠道資金占用 12247611.建立長期合作同盟，提升采購渠道把控能力 12319612.采用多批少量的采購模式，合理控制產(chǎn)品損耗 12259703.推行雙渠道營銷模式，拓展和維系客戶關(guān)系 1330438（二）賦能全產(chǎn)業(yè)鏈渠道，拓展?fàn)I運(yùn)資金管理功能 1467161.加快部門信息化建設(shè)，提高渠道信息傳遞效率 14155772.金融創(chuàng)新與營運(yùn)資金管理結(jié)合，開拓供應(yīng)鏈融資 1413340（三）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程，提升營運(yùn)資金管理效果 15251381.完善資金管理制度，建立營運(yùn)資金預(yù)算 15186232.建立考評(píng)與激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)員工積極性 16320933.建立客戶信用制度，維持營運(yùn)資金穩(wěn)定 1613993參考文獻(xiàn) 18一、緒論（一）研究背景在2019年政府工作報(bào)告中強(qiáng)調(diào)要保障并改善民生，涉及百姓食品安全更是重中之重。生鮮零售企業(yè)作為生鮮零食市場的參與主體之一，其資金周轉(zhuǎn)能力與財(cái)務(wù)狀況不僅影響著行業(yè)的健康發(fā)展，與人民群眾生活的健康與安全息息相關(guān)。為整治農(nóng)貿(mào)市場“臟亂差”和治理不規(guī)范的亂象，我國早在2002年就開始推行“農(nóng)改超”試點(diǎn)工作。如今“農(nóng)改超”已經(jīng)進(jìn)入了相對穩(wěn)定的調(diào)整期，全國各地已經(jīng)逐步放慢或中止改建升級(jí)步伐。根據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)的調(diào)研顯示，我國“農(nóng)改超”進(jìn)程放緩的核心原因在于前期投入過大，加之后期經(jīng)營不善，導(dǎo)致生鮮超市難以收回前期投入成本。作為與百姓生活息息相關(guān)的生鮮零售業(yè)，行業(yè)固有的商品保質(zhì)期短，商品流通速度快，單客戶采購量小的特點(diǎn)，更要求生鮮零售企業(yè)對經(jīng)營流程和營運(yùn)資金管理擁有很好的掌控能力。近年來生鮮零售領(lǐng)域頻頻爆出由于營運(yùn)資金管理不善而使企業(yè)經(jīng)營難以為續(xù)的事件，例如呆蘿卜被爆拖欠供應(yīng)商貨款使經(jīng)營一度中斷，鮮生友請、妙生活也因資金周轉(zhuǎn)不利相繼退場。可見營運(yùn)資金管理對于企業(yè)而言，尤其是像生鮮零售企業(yè)這樣重度依賴商品與資金周轉(zhuǎn)的企業(yè)，其重要性無出其右。（二）文獻(xiàn)綜述1.營運(yùn)資金管理內(nèi)涵的研究我國在國外研究的基礎(chǔ)上做進(jìn)一步的延伸。毛付根（1995）從流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債相結(jié)合的角度，將企業(yè)的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力納入考慮范圍中，進(jìn)而幫助企業(yè)優(yōu)化營運(yùn)資金管理決策。供應(yīng)鏈理念以全新的角度將內(nèi)涵涵蓋的各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)化、整體化整合，強(qiáng)調(diào)營運(yùn)資金管理應(yīng)該立足企業(yè)戰(zhàn)略，且不應(yīng)拘泥于財(cái)務(wù)指標(biāo)。為保證企業(yè)長期資金周轉(zhuǎn)通暢，王竹泉、孫瑩（2010）認(rèn)為不應(yīng)將短期資金管理和長期資金管理相割裂，企業(yè)在進(jìn)行營運(yùn)資金管理時(shí)同時(shí)要兼顧長期占用的資產(chǎn)。2.營運(yùn)資金管理方法的研究向平（1997）認(rèn)為企業(yè)最優(yōu)的流動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是“零營運(yùn)資金”，并指出渠道間組織可以充分利用商業(yè)信用進(jìn)行供應(yīng)鏈融資，將企業(yè)的流動(dòng)資金用于投資回報(bào)率最優(yōu)的項(xiàng)目中，并以此提高企業(yè)的盈利能力。周靜（2007）指出企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)“零營運(yùn)資金管理”模式運(yùn)行順利，必須要對存貨進(jìn)行準(zhǔn)確控制并制定合理的應(yīng)收賬款信用政策，在控制存貨積壓和壞賬風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)之上，進(jìn)而謀求通過預(yù)收賬款和應(yīng)付賬款占用上下游的資金，以達(dá)到自身利益最大化。曹玉珊（2012）提出互補(bǔ)型的策略思路，將戰(zhàn)略管理中的籌資戰(zhàn)略融入到營運(yùn)資金管理中。而在實(shí)務(wù)應(yīng)用中，企業(yè)如何選擇資金管理策略會(huì)受到商品市場、金融市場和內(nèi)部環(huán)境等多種因素影響（李鵬飛、王元月，2016）。趙彬（2020）通過對軟件和信息技術(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)采用激進(jìn)的營運(yùn)資金管理策略并不一定使得企業(yè)盈利能力提升，關(guān)鍵還在于流動(dòng)資產(chǎn)所占的比例。3.營運(yùn)資金管理績效評(píng)價(jià)的研究在我國企業(yè)營運(yùn)資金管理能力指標(biāo)的評(píng)價(jià)和分析方面，楊雄勝、劉彩霞（2000）提出應(yīng)該利用應(yīng)收賬款平均賬齡和逾期率反應(yīng)企業(yè)應(yīng)收賬款的真實(shí)情況。郁國建（2003）為更好地企業(yè)營運(yùn)資金運(yùn)作的整體情況，建立一套集約型評(píng)價(jià)體系。王竹泉（2007）依據(jù)使用用途將營運(yùn)資金重分類，分別從日常經(jīng)營、投資籌資、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)角度評(píng)價(jià)和分析企業(yè)營運(yùn)資金管理。陳?。?006）指出，企業(yè)不應(yīng)該僅從存貨周轉(zhuǎn)率的角度評(píng)價(jià)企業(yè)營運(yùn)資金管理能力，還應(yīng)該綜合考慮宏觀因素的影響。王竹泉、張先敏（2012）認(rèn)為各要素之間可能存在相互沖突的情況，所以進(jìn)行管理效果評(píng)價(jià)時(shí)不能將要素相割離。張先敏（2014）認(rèn)為利用渠道間成員的供應(yīng)鏈契約、信任和信息互通等方式，將有利于企業(yè)在營運(yùn)資金方面做出改善。（三）研究方法本文主要采用了文獻(xiàn)研究法和案例分析法：（1）文獻(xiàn)研究法。文獻(xiàn)研究法是指搜集、鑒別、整理文獻(xiàn)，并通過對文獻(xiàn)的研究形成對事實(shí)的科學(xué)認(rèn)識(shí)的方法。本文整理了與渠道管理和營運(yùn)資金管理相關(guān)的文獻(xiàn)研究，總結(jié)相關(guān)理論成果。通過閱讀發(fā)現(xiàn)，我國渠道管理視角下的營運(yùn)資金管理研究體系日臻完善，但案例公司的選擇多集中在建筑業(yè)與家電業(yè)而非生鮮零售業(yè)，將這種先進(jìn)的管理模式引入生鮮零售行業(yè)，能夠填補(bǔ)該理論在生鮮零售業(yè)的應(yīng)用空白。（2）案例分析法。案例分析法是對有代表性的案例深入地進(jìn)行周密而仔細(xì)的研究從而獲得總體認(rèn)識(shí)的一種科學(xué)分析方法。A超市是中國生鮮零售業(yè)的龍頭企業(yè)，本文選取A超市作為案例公司進(jìn)行研究，以公司財(cái)務(wù)報(bào)表和相關(guān)公開的管理數(shù)據(jù)為依據(jù)，評(píng)價(jià)其營運(yùn)資金管理水平，并歸納總結(jié)A超市在管理策略方面的借鑒之處，以達(dá)到優(yōu)化企業(yè)營運(yùn)資金方面的決策部署和持續(xù)發(fā)展能力的目的。二、A超市營運(yùn)資金管理現(xiàn)狀分析（一）A超市簡介A超市股份有限公司成立于2001年，是中國大陸首批將農(nóng)超對接模式應(yīng)用到生產(chǎn)經(jīng)營的流通企業(yè)之一，作為國家級(jí)“流通”及“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化”雙龍頭企業(yè)，同時(shí)被國家七部委譽(yù)為中國“農(nóng)改超”推廣的典范。通過農(nóng)超對接，以“服務(wù)百姓”為經(jīng)營宗旨，利用生鮮特色經(jīng)營及物美價(jià)廉的商品正得到越來越多百姓的認(rèn)可。A超市自創(chuàng)辦以來始終保持迅猛發(fā)展勢頭。目前A超市全國開業(yè)門店已超千家，業(yè)務(wù)覆蓋全國29個(gè)省份，共計(jì)571個(gè)城市，門店經(jīng)營面積超750萬平方米。位列2019年中國超市百強(qiáng)第3強(qiáng)、2019年中國連鎖百強(qiáng)第6強(qiáng)，同時(shí)也是中國企業(yè)品牌價(jià)值排行榜第77位，中國500強(qiáng)榜單第248位。（二）A超市營運(yùn)資金管理的動(dòng)因分析1.打造市場驅(qū)動(dòng)型服務(wù)組織在當(dāng)今的市場競爭中，如何適應(yīng)消費(fèi)者的個(gè)性化需求是企業(yè)經(jīng)營決策的重要考量因素。在2019年年度報(bào)告中，董事長張軒松提及要努力發(fā)展產(chǎn)品資源優(yōu)勢，并打造食品供應(yīng)鏈平臺(tái)，通過強(qiáng)化2C端市場能力，拓展2B端業(yè)務(wù)，形成規(guī)模效應(yīng)遞進(jìn)循環(huán)，并保有更大的市場占有率。在業(yè)務(wù)流程方面，A超市將在2020年基本完成職能式部門轉(zhuǎn)向?yàn)榱鞒舔?qū)動(dòng)。而基于渠道視角的營運(yùn)資金管理的本質(zhì)就是將企業(yè)的財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)管理與公司業(yè)務(wù)流程深度融合，做到業(yè)財(cái)一體化，實(shí)現(xiàn)流程驅(qū)動(dòng)。為完成2020年企業(yè)戰(zhàn)略階段性目標(biāo)，將渠道視角引入到公司日常的營運(yùn)資金管理的重要性可見一斑。2017年至2019年公司日均客流量為240萬人次、290萬人次和364萬人次，呈現(xiàn)出17%和26%的高增速趨勢，隨著A超市加緊布局全國市場，未來可以預(yù)示A超市的單日客流流量可能維持較高速的增長態(tài)勢。為了客觀充分地衡量各區(qū)域和各門店的經(jīng)營業(yè)績，引入基于渠道視角的營運(yùn)資金管理考評(píng)體系將有效指導(dǎo)各門店經(jīng)理提升管理效率，將工作的重心放在維護(hù)下游客戶關(guān)系和上游渠道關(guān)系上，形成以客戶訂單為驅(qū)動(dòng)因素的反推式營運(yùn)資金管理模式，進(jìn)而以智能中臺(tái)為基礎(chǔ)打造供應(yīng)鏈平臺(tái)型企業(yè)。2.提高集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營效率龐大的集團(tuán)的正常生產(chǎn)經(jīng)營更依賴營運(yùn)資金的健康周轉(zhuǎn)來維持。根據(jù)筆者統(tǒng)計(jì)，截止2020年12月31日，A超市集團(tuán)旗下依舊存續(xù)的參股控股及聯(lián)營公司共計(jì)95家，子公司及聯(lián)營企業(yè)業(yè)務(wù)類型涵蓋農(nóng)牧漁養(yǎng)殖、食品加工、供應(yīng)鏈管理、物流配送、商品零售、金融服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)及工程施工、信息技術(shù)、商務(wù)服務(wù)等九種主要類型。其中與A超市經(jīng)營活動(dòng)相關(guān)的企業(yè)數(shù)高達(dá)75家，占比高到78.94%?；谇酪暯菍⒐绢愋瓦M(jìn)行劃分可知，采購渠道7家、生產(chǎn)（內(nèi)部經(jīng)營）渠道8家、銷售渠道60家。由此可見，A超市為了提高產(chǎn)品的流通效率，保障業(yè)務(wù)流程通暢，構(gòu)建了較為完善的產(chǎn)品流通鏈。從渠道視角視角出發(fā)，將營運(yùn)資金管理嵌入到公司的業(yè)務(wù)流程中，因此能夠充分發(fā)揮組織內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，提升各渠道間組織的信任和協(xié)調(diào)度，從而提升整體的生產(chǎn)經(jīng)營效率。利用渠道視角可以清晰地劃分各子公司和聯(lián)營公司的職能類型，依據(jù)子公司和聯(lián)營公司的主營業(yè)務(wù)更好的管理整條供應(yīng)鏈上的營運(yùn)資金。在遇到營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)不利時(shí)，能夠幫助企業(yè)更快的找出經(jīng)營瓶頸，對癥下藥，以此提升企業(yè)在市場競爭中的適應(yīng)能力。（三）A超市營運(yùn)資金管理情況分析1.采購渠道營運(yùn)資金管理A超市具有一套基于戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)化采購渠道，不僅為企業(yè)帶來了良好的生鮮產(chǎn)品供貨渠道，也盡可能縮短了生鮮產(chǎn)品的供貨期。A超市的采購流程為：首先與上游供貨商提交本期的供貨需求量，然后在合適的時(shí)間使用自建的配流配送系統(tǒng)將生鮮農(nóng)產(chǎn)品運(yùn)送至冷藏庫或生鮮零售店，最后A超市超市以定期結(jié)算的方式向上游供貨商發(fā)放貨款。表2-12015-2019年A超市采購渠道營運(yùn)資金績效分析表單位：百萬元年份評(píng)價(jià)指標(biāo)2015年2016年2017年2018年2019年原材料7.405.7913.1720.8213.27低值易耗品1/298.5996.97115.58123.39144.25預(yù)付賬款1,182.711,253.021,673.612,004.622,251.55應(yīng)付賬款5,132.735,848.217,043.398,653.7711,349.73應(yīng)付票據(jù)采購渠道營運(yùn)資金總額-3,893.33-4,540.92-5,298.82-6,566.63-9,012.79全年銷售收入42,144.8349,231.6558,591.3470,516.6584,876.96采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（天）-33.26-33.20-32.56-33.52-38.23數(shù)據(jù)來源：根據(jù)A超市2015-2019年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)整理根據(jù)表2-1可知，在2015-2019年五年的時(shí)間內(nèi)，A超市的采購渠道規(guī)模在不斷擴(kuò)大，應(yīng)付賬款的項(xiàng)目余額遠(yuǎn)大于原材料、低值易耗品和預(yù)付賬款之和。應(yīng)付賬款的增加一方面是由于公司近年來經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，使得A超市與更多的供應(yīng)商簽訂購訂合同，另一方面是因?yàn)槠髽I(yè)在市場和渠道中的核心地位，不斷加持企業(yè)的信用融資能力。因此可以通過延長應(yīng)付賬款賬期的方式補(bǔ)足企業(yè)的營運(yùn)資金。采購渠道營運(yùn)資金總額和采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)常年維持負(fù)數(shù)，說明營銷渠道非但沒有占用公司內(nèi)部的營運(yùn)資金，反而充分利用了外部資金維持采購渠道的資金周轉(zhuǎn)。根據(jù)A超市各年財(cái)報(bào)顯示，應(yīng)付賬款賬齡主要集中在一年到期的應(yīng)付賬款，說明公司依然具有良好的償債能力以維持渠道關(guān)系。由此可以看出，A超市的采購渠道營運(yùn)資金管理績效良好，減輕公司采購渠道營運(yùn)資金的負(fù)擔(dān)的同時(shí)，塑造良好的還款形象加強(qiáng)了渠道關(guān)系。A超市的議價(jià)能力還體現(xiàn)在整個(gè)生鮮市場，通過不斷增強(qiáng)的品牌實(shí)力，A超市正在占用越來越多的優(yōu)質(zhì)資源。對比同行業(yè)數(shù)據(jù)能夠提剔除行業(yè)波動(dòng)的影響，更加客觀反映案例公司的經(jīng)營狀況。本文選取了54家同業(yè)上市公司本文通過國泰安數(shù)據(jù)庫初步篩取71家同業(yè)上市公司，后經(jīng)處理，去除退市警告和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不完整的企業(yè)，最終以5本文通過國泰安數(shù)據(jù)庫初步篩取71家同業(yè)上市公司，后經(jīng)處理，去除退市警告和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不完整的企業(yè)，最終以59家企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)測算同行業(yè)數(shù)據(jù)。圖2-1同行業(yè)采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期對比圖由圖2-1所示，同行業(yè)采購渠道營運(yùn)資金管理績效在和A超市一同經(jīng)歷比較平穩(wěn)的三年之后，分別向兩個(gè)方向發(fā)展。原因是生鮮零售行業(yè)經(jīng)歷幾年的快速發(fā)展，失去了政策紅利支持后，市場頭部效應(yīng)逐漸顯露。大量的生鮮零售企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善被證券交易所掛上退市風(fēng)險(xiǎn)警告，漸漸失去的供應(yīng)鏈核心地位和議價(jià)能力。而集資本優(yōu)勢和經(jīng)營管理優(yōu)勢的A超市不斷擴(kuò)充自己在全國的業(yè)務(wù)版圖，加大投入的同時(shí)提升企業(yè)采購渠道營運(yùn)資金管理績效水平。2.內(nèi)部經(jīng)營渠道營運(yùn)資金管理由于生鮮零售業(yè)的特殊性，內(nèi)部經(jīng)營渠道并非是A超市的核心業(yè)務(wù)渠道，但是作為采購渠道和營銷渠道的中間環(huán)節(jié)，內(nèi)部經(jīng)營渠道的管理能力的高低將直接影響A超市兩個(gè)核心業(yè)務(wù)的管理水平。表2-22015-2019年A超市內(nèi)部經(jīng)營渠道營運(yùn)資金績效分析表單位：百萬元年份評(píng)價(jià)指標(biāo)2015年2016年2017年2018年2019年在產(chǎn)品低值易耗品1/298.5996.97115.58123.39144.25其他應(yīng)收款390.851,010.121,034.70803.34881.99應(yīng)付職工薪酬334.48407.75445.96458.40561.96其他應(yīng)付款891.951,108.851,656.272,698.373,395.75內(nèi)部經(jīng)營渠道營運(yùn)資金總額-786.29-458.00-1,009.74-2,291.74-3,003.59全年銷售收入42,144.8349,231.6558,591.3470,516.6584,876.96內(nèi)部經(jīng)營渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（天）-6.72-3.35-6.20-11.70-12.74數(shù)據(jù)來源：根據(jù)A超市2015-2019年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)整理由表2-2可知，A超市沒有在產(chǎn)品的明細(xì)科目，其原因是A超市作為批發(fā)零售企業(yè)從采購商獲取的生鮮產(chǎn)品直接視為可以完工的產(chǎn)成品用于銷售，并不需要加工再生產(chǎn)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。在內(nèi)部經(jīng)營渠道績效分析中兩個(gè)比較重要的科目是其他應(yīng)收款和其他應(yīng)付款。根據(jù)A超市年度報(bào)表顯示，公司其他應(yīng)付款的主要科目包括設(shè)備及工程款、員工限制性股票認(rèn)繳款、預(yù)提門店租金等費(fèi)用、投資款、押金保證金等，均屬于與公司內(nèi)部經(jīng)營相關(guān)的暫收款項(xiàng)。2015-2019年A超市內(nèi)部經(jīng)營渠道營運(yùn)資金管理績效狀況如下圖2-2所示。圖2-22015-2019年A超市內(nèi)部經(jīng)營渠道營運(yùn)資金管理績效狀況由圖2-2所示，A超市內(nèi)部經(jīng)營渠道營運(yùn)資金的流動(dòng)性整體處于逐漸提升的態(tài)勢，由2015年的-6.72天變化為2019年的-12.74天，但是變化趨勢波動(dòng)較大，2016年出現(xiàn)了小幅的下挫，2017-2018年周轉(zhuǎn)速度迅速提升，而2019年增速重新放緩。3.營銷渠道營運(yùn)資金管理加強(qiáng)營銷渠道的運(yùn)作能力是A超市的戰(zhàn)略核心，在2015年A超市制定了五年發(fā)展戰(zhàn)略中提及在五年的時(shí)間內(nèi)完成職能部門轉(zhuǎn)向?yàn)榱鞒舔?qū)動(dòng)?；谇酪暯堑臓I運(yùn)資金管理提倡公司結(jié)合自身業(yè)務(wù)流程，以客戶訂單反推企業(yè)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)，通過減低全渠道的營運(yùn)資金占用，進(jìn)而改善企業(yè)的資金管理績效。表2-32015-2019年A超市營銷渠道營運(yùn)資金績效分析表單位：百萬元年份評(píng)價(jià)指標(biāo)2015年2016年2017年2018年2019年庫存商品3,874.304,712.915,363.786,707.218,148.42產(chǎn)成品9.048.40開發(fā)產(chǎn)品-261.34381.68381.68389.62委托代銷商品應(yīng)收賬款125.27317.78769.251,586.622,878.39應(yīng)收票據(jù)預(yù)收款項(xiàng)1,083.091,371.921,694.372,101.432,785.73應(yīng)交稅費(fèi)262.32251.95305.14371.43365.49營銷渠道營運(yùn)資金總額2,663.213,676.554,470.206,202.658,265.22銷售收入42,144.8349,231.6558,591.3470,516.6584,876.96營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（天）22.7526.8827.4731.6735.06如表2-3所示，伴隨著營業(yè)收入的大幅增長，反映在營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期上的變化程度明顯小于資金占用總額的變化程度。從單一指標(biāo)的角度看，庫存商品、預(yù)收款項(xiàng)和應(yīng)收款款項(xiàng)是營銷渠道中的重要項(xiàng)目。由于生鮮零售業(yè)庫存商品的特殊確認(rèn)方式，外加尤其是近三年A超市行業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，儲(chǔ)備大量的生鮮零售產(chǎn)品以應(yīng)對企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營需要，從短期的角度分析，儲(chǔ)備的大量庫存商品雖然加大了營銷渠道周轉(zhuǎn)的壓力，但也確實(shí)是行業(yè)特征和企業(yè)規(guī)模所決定才不得已而為之。A超市的預(yù)收款項(xiàng)逐年增加，根據(jù)公司財(cái)報(bào)顯示，預(yù)收款項(xiàng)絕大部份是一年內(nèi)到期的消費(fèi)卡預(yù)收款。由于公司面對的消費(fèi)群體大部分是消費(fèi)者，而生鮮品屬于居民生活的剛需品，A超市良好的商業(yè)信用和市場形象使得消費(fèi)者愿意提前預(yù)支消費(fèi)款，用以方便下一次消費(fèi)購物，消費(fèi)者預(yù)交的購物款也緩解了企業(yè)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)壓力。圖2-32015-2019年A超市營銷渠道營運(yùn)資金管理績效狀況如圖2-3所示，A超市的營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)處于平穩(wěn)增長的態(tài)勢，雖然在逐年增加，但依托于公司逐年大幅增長的銷售收入所帶來了大量的經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量，A超市依舊處于營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)可控的程度。A超市的戰(zhàn)略是滿足消費(fèi)者的差異化需求，未來不可避免的會(huì)進(jìn)一步加大庫存商品的投入，但面對的是居民百姓的剛性生活需求，只要合理管控庫存商品和物流系統(tǒng)，A超市依舊具有強(qiáng)大的資金回籠能力。4.經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金管理企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)包括采購、生產(chǎn)（內(nèi)部經(jīng)營）、營銷三個(gè)環(huán)節(jié)，本文將通過以上三種渠道就營運(yùn)資金在A超市經(jīng)營活動(dòng)的分布情況做進(jìn)一步分析。營運(yùn)資金在各個(gè)渠道的變化趨勢如圖2-4所示。圖2-4A超市各渠道營運(yùn)資金變化趨勢從圖2-4可知，A超市經(jīng)營活動(dòng)整體的營運(yùn)資金情況較為平穩(wěn)，且處于逐漸向好的態(tài)勢，說明公司內(nèi)部的營運(yùn)資金管理狀況良好。由此說明，A超市能夠充分利用渠道資源，借助自身的商業(yè)信用和渠道地位，維持自身生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而不額外占用自有的營運(yùn)資金。2015-2019年A超市經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金結(jié)構(gòu)分布情況如表所示。表2-4A超市經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金結(jié)構(gòu)分布2015年2016年2017年2018年2019年采購渠道193%343%288%247%240%生產(chǎn)渠道39%35%55%86%80%營銷渠道-132%-278%-243%-234%-220%數(shù)據(jù)來源：根據(jù)A超市2015-2019年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)整理由表2-4可知，A超市在2017-2019年各個(gè)渠道的營運(yùn)資金占用情況基本維持穩(wěn)定，采購渠道和營銷渠道的營運(yùn)資金基本處于互補(bǔ)的態(tài)勢，說明企業(yè)以客戶需求為導(dǎo)向的流程驅(qū)動(dòng)模式已經(jīng)基本發(fā)揮其作用。資金結(jié)構(gòu)分布情況只有在2015-2016年有較大的波動(dòng)，增幅超過150%，雖然營銷渠道消耗的大量的資金，但同時(shí)又有采購渠道占用上游供應(yīng)商的資金對A超市經(jīng)營互動(dòng)營運(yùn)資金進(jìn)行補(bǔ)充。說明A超市在進(jìn)行營運(yùn)資金運(yùn)作時(shí)具有良好的管理策略和管理能力。A超市近五年來的經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金利用率總體處于不斷下降的趨勢，2019年的經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金利用率僅用0.11。究其原因，一是因?yàn)閺?017年企業(yè)利用富余資金加快全國銷售門店的布局，該戰(zhàn)略的基本投入和建成后的日常投入并不能在短期內(nèi)利用現(xiàn)金凈流入創(chuàng)造投資回報(bào)，反而需要企業(yè)為維持銷售門店和冷鏈運(yùn)輸開展日?；顒?dòng)，持續(xù)不斷的投入營運(yùn)資金；其次，隨著生鮮零售業(yè)行業(yè)競爭的加劇，很多擁有資本支持的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也加緊布局了社區(qū)團(tuán)購和前置倉業(yè)務(wù)，從而相當(dāng)程度上削減了A超市的盈利能力，所以形成了A超市擁有強(qiáng)大營運(yùn)資金吸納能力卻不產(chǎn)生經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流的尷尬局面。但隨著A超市逐漸完善在全國的門店布局，企業(yè)與新技術(shù)的不斷融合，單一門店的邊際成本在逐步降低，投資回報(bào)逐步顯現(xiàn)，未來將會(huì)看到A超市營運(yùn)資金利用率的觸底反彈。三、A超市的營運(yùn)資金管理策略（一）重視渠道建設(shè)，減少采購和營銷渠道資金占用1.建立長期合作同盟，提升采購渠道把控能力隨著商業(yè)環(huán)境的改變，渠道把控能力正在發(fā)揮越來越大的作用。A超市跨過批發(fā)商直接與生鮮原產(chǎn)地建立聯(lián)系，積極同上游的供貨商簽訂戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并開展長期供應(yīng)合作，其作用不僅僅體現(xiàn)在商品的議價(jià)能力和配送的實(shí)效性上，更在于與原產(chǎn)基地建立起穩(wěn)定的渠道關(guān)系。因此，A超市可以做到把控企業(yè)的采購渠道，保證商品流、信息流、資金流運(yùn)轉(zhuǎn)穩(wěn)定。企業(yè)在新的競爭環(huán)境之下已經(jīng)不單是一個(gè)獨(dú)立的單位，而是整條產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)，因此企業(yè)要非常重視渠道關(guān)系的建設(shè)。對于生鮮零售業(yè)而言，把控企業(yè)的采購渠道是把控整個(gè)生產(chǎn)流程的重要前提，而構(gòu)建良好的采購渠道關(guān)系往往需要大量資本和時(shí)間的投入。現(xiàn)在企業(yè)在采購過程中，往往把供貨價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量作為選擇采購商的首要考量因素。而基于新競爭環(huán)境下的企業(yè)定位，企業(yè)應(yīng)該本著渠道關(guān)系建設(shè)的思想審慎進(jìn)行供應(yīng)商選擇和商品采購。優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商不僅能夠及時(shí)為企業(yè)供應(yīng)所需要的商品，還能夠依托穩(wěn)定的渠道關(guān)系賦能供應(yīng)鏈，合理調(diào)配營運(yùn)資金在各渠道的分布，緩解整條供應(yīng)鏈上各個(gè)單位的營運(yùn)資金壓力。合作同盟有時(shí)也并不一定是縱向合作，尤其是對于一些發(fā)展起步較晚，經(jīng)營體量較小且資本能力不足的企業(yè)，一味尋求跨越批發(fā)商尋求優(yōu)質(zhì)低價(jià)的供貨源，反而會(huì)為企業(yè)增加大量的采購成本，從而威脅到企業(yè)的短期生存。企業(yè)可以采用聯(lián)合采購的方式開展橫向的合作聯(lián)盟，間接的構(gòu)建渠道關(guān)系，提升自身企業(yè)對于采購渠道的把控能力，從而獲得較為優(yōu)質(zhì)的進(jìn)貨渠道和較為高效的配送服務(wù)。2.采用多批少量的采購模式，合理控制產(chǎn)品損耗生鮮零售業(yè)的固有特點(diǎn)決定，只要企業(yè)能夠控制產(chǎn)品耗損率就能夠大幅改善企業(yè)經(jīng)營狀況。而冷鏈物流建設(shè)往往需要長期、大量的資本投入，其經(jīng)營績績效不僅受到布局決策的影響，還受到經(jīng)營策略的影響，很不利于企業(yè)短期的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)。尤其對于處于發(fā)展期的公司而言，大量資本被長期占用和極大的不確定性可能會(huì)影響到公司的短期生存能力。企業(yè)應(yīng)該采取多批次、少批量的采購模式，即JIT模式。相比與傳統(tǒng)的制造企業(yè)而言，生鮮零售企業(yè)沒有生產(chǎn)這一重要環(huán)節(jié)，所以大量的產(chǎn)品損耗都發(fā)生在存貨管理不當(dāng)或者生鮮產(chǎn)品積壓變質(zhì)等方面。JIT模式就是通過追求零庫存的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)的庫存數(shù)量，減少存貨占用的營運(yùn)資金。生鮮零售企業(yè)如果能夠合理利用準(zhǔn)時(shí)采購法，和上游戰(zhàn)略供應(yīng)商溝通好配送時(shí)間和配送規(guī)模，做到即供即銷，這樣不僅省去了建設(shè)冷鏈物流所需要的大量資本和精力，還減少存貨成本，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的營運(yùn)資金管理績效。當(dāng)然，生鮮產(chǎn)品屬于快銷品，生鮮零售業(yè)一味追求零庫存管理可能并不一定完全有利于生鮮企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。存貨如果過少的話，可能就無法及時(shí)補(bǔ)足，從而無法滿足消費(fèi)者需求。為了盡可能避免存貨不足給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形成的制約，企業(yè)可以選擇聯(lián)合庫存管理模式和供應(yīng)鏈庫存管理模式。兩種模式都是事先獲取商品的所有權(quán)，以便企業(yè)可以及時(shí)的調(diào)配倉庫里的存貨，以滿足消費(fèi)者的需求量，兩者不同點(diǎn)在于存貨暫時(shí)存放的位置不同。企業(yè)可以根據(jù)與供應(yīng)商之間的物理距離、同業(yè)倉庫的飽和庫存量等因素綜合考量，從而選擇適合公司當(dāng)前發(fā)展的庫存模式。通過改變企業(yè)存貨管理策略，采用JIT模式和第三方庫存管理模式等，企業(yè)營運(yùn)資金管理績效水平也會(huì)隨著企業(yè)存貨積壓的減少而提升。3.推行雙渠道營銷模式，拓展和維系客戶關(guān)系如今生鮮零售企業(yè)面對的競爭態(tài)勢，不簡單的是由賣方市場轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方市場轉(zhuǎn)變，更需要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起和壯大?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)依托大量的數(shù)據(jù)和理性的分析，做到了高速周轉(zhuǎn)和精準(zhǔn)服務(wù)。傳統(tǒng)生鮮零售企業(yè)的優(yōu)勢就在與客戶進(jìn)行更為感性的信息交互，并通過提供商品增值服務(wù)的方式優(yōu)化客戶體驗(yàn)，但是生鮮零售業(yè)依舊需要主動(dòng)擁抱競爭環(huán)境的變化，積極做出改變。A超市不僅擁有“超級(jí)物種”這樣的線下零售經(jīng)營模式，通過為提供線下增值服務(wù)提升消費(fèi)者體驗(yàn)，也有像“云超”這樣的線上品牌，積極為服務(wù)客戶提供線上選購、配送到家業(yè)務(wù)。生鮮零售業(yè)的企業(yè)可以結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，布局零售APP、微信小程序等線上服務(wù)方式。依托線上銷售平臺(tái)，利用線上線下相結(jié)合的方式，企業(yè)可以更加準(zhǔn)確高效的獲取市場數(shù)據(jù)，充分了解用戶需求，從而實(shí)現(xiàn)訂單反推企業(yè)采購，進(jìn)而反推供應(yīng)商的生產(chǎn)經(jīng)營，達(dá)到全渠道營運(yùn)資金優(yōu)化的效果。對于資金不充裕的企業(yè)可以選擇依托大型的網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)，提前試水線上營銷，不僅能夠提前積攢經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，了解消費(fèi)者需求偏好，同時(shí)也避免因?yàn)檫\(yùn)作不當(dāng)為企業(yè)帶來大量的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。營銷環(huán)節(jié)是生鮮零售業(yè)資金回籠，提升營運(yùn)資金管理績效，促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的核心。無論是線上還是線下，在買方市場的大背景下，能否及時(shí)地滿足消費(fèi)者的差異化需求將是生鮮零售業(yè)的下一片競爭戰(zhàn)場。A超市結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣拖M(fèi)者偏好采用依地區(qū)而定的差異化經(jīng)營策略，這就啟示企業(yè)應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好，采購符合當(dāng)?shù)厝诵枨蟮漠a(chǎn)品，通過加強(qiáng)客戶粘性和信賴度穩(wěn)定企業(yè)客源收入。（二）賦能全產(chǎn)業(yè)鏈渠道，拓展?fàn)I運(yùn)資金管理功能1.加快部門信息化建設(shè)，提高渠道信息傳遞效率無論是客戶訂單反推供應(yīng)商生產(chǎn)，還是利用業(yè)財(cái)一體化提升企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營效率，都需要企業(yè)擁有一套完整的信息化系統(tǒng)。生鮮零售企業(yè)一般會(huì)將公司的重心放在產(chǎn)品的采購和商品的銷售等方面，而忽視了企業(yè)的信息化建設(shè)重要性和戰(zhàn)略性。企業(yè)加強(qiáng)信息化建設(shè)并不單單是引入一套ERP系統(tǒng)或是購買幾套專用設(shè)備。生鮮零售企業(yè)應(yīng)該通過信息化手段在公司內(nèi)部各部門之間建立起溝通的橋梁，尤其是財(cái)務(wù)部門與采購部門、銷售部門之間的聯(lián)系。這樣財(cái)務(wù)部門就可以實(shí)時(shí)跟進(jìn)各部門的工作情況，及時(shí)分析各渠道營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)情況和盈利情況，并在必要的情況下提醒相關(guān)的業(yè)務(wù)部門做出相應(yīng)的調(diào)整，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息和渠道信息的價(jià)值。有價(jià)值的數(shù)據(jù)不僅僅存在于公司內(nèi)部，更存在于全渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)上。進(jìn)入萬物互聯(lián)的大數(shù)據(jù)時(shí)代，相關(guān)技術(shù)的普及使得挖掘這些信息并為企業(yè)所用成為可能。生鮮零售企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)分析和處理數(shù)據(jù)的能力，注重?cái)?shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性，分析數(shù)據(jù)背后的潛藏規(guī)律，從而把握客戶端需求的大致方向，指導(dǎo)企業(yè)更好的安排下一步的采購和生產(chǎn)活動(dòng)。同時(shí)，基于渠道視角的營運(yùn)資金管理要求企業(yè)不單單將信息作為企業(yè)內(nèi)部資源，更要求企業(yè)做到全渠道單位共享，這就要求企業(yè)或主導(dǎo)，或加入整條供應(yīng)鏈的信息化建設(shè)中。各單位之間財(cái)務(wù)信息口徑的統(tǒng)一，將極大提升各單位之間信息傳遞的效率和處理信息的能力，從而能使得供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)對市場的變化及時(shí)作出反應(yīng)，進(jìn)而提升全渠道各單位的營運(yùn)資金管理績效水平。2.金融創(chuàng)新與營運(yùn)資金管理結(jié)合，開拓供應(yīng)鏈融資現(xiàn)實(shí)的市場競爭環(huán)境是，處于劣勢的企業(yè)往往需要向強(qiáng)勢的企業(yè)提供商業(yè)信用維持渠道關(guān)系，通過預(yù)付賬款的方式獲取穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)。這就更激化了因供需雙方地位懸殊造成的資金分配不均的矛盾，放大了供應(yīng)鏈中小企業(yè)的發(fā)展瓶頸和資金缺口。供應(yīng)鏈融資突破單一企業(yè)的局限，通過優(yōu)勢互補(bǔ)，從而起到降低全渠道財(cái)務(wù)成本的作用。為緩解供需雙方商業(yè)信用供給之間的矛盾，企業(yè)可以有效利用供應(yīng)鏈融資的方式進(jìn)行緩解。處于供應(yīng)鏈核心地位的企業(yè)通過構(gòu)建與上下游穩(wěn)定的合作關(guān)系，可以將其自身的信用優(yōu)勢沿供應(yīng)鏈向上下游企業(yè)延伸，提升整條供應(yīng)鏈的整體融資能力，進(jìn)而加強(qiáng)整條供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)效率。具有一定區(qū)域優(yōu)勢的生鮮零售企業(yè)應(yīng)該積極成為供應(yīng)鏈融資的依托，依靠自身優(yōu)秀的信息和強(qiáng)大的資金實(shí)力，為上下游弱勢企業(yè)起到反擔(dān)保的作用，為整條供應(yīng)鏈提供信用支持。對于中小規(guī)模的生鮮零售企業(yè)，則應(yīng)該積極謀求與核心企業(yè)在供應(yīng)鏈融資方面的合作，這樣不僅能夠突破金融機(jī)構(gòu)授信額度的限制，還能加強(qiáng)與核心企業(yè)的業(yè)務(wù)溝通并強(qiáng)化基于戰(zhàn)略互惠的合作關(guān)系。（三）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程，提升營運(yùn)資金管理效果1.完善資金管理制度，建立營運(yùn)資金預(yù)算凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。生鮮零售企業(yè)營銷渠道直接面對消費(fèi)者，且絕大多數(shù)都支持移動(dòng)支付功能，所以生鮮零售企業(yè)一般不會(huì)有很高的應(yīng)收賬款，反而會(huì)持有大量的貨幣資金。如果企業(yè)沒有建立良好的資金管理制度和營運(yùn)資金預(yù)算制度，不僅不利于公司的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)，而且會(huì)使得企業(yè)錯(cuò)失大量的投資機(jī)會(huì)，帶來大量的機(jī)會(huì)成本。首先，生鮮零售業(yè)的財(cái)務(wù)部門要制定最佳的現(xiàn)金持有量方案，在保障經(jīng)營活動(dòng)正常開展的情況下，利用資金進(jìn)行適宜期限的投資，從而最大限度的壓縮資金的占用成本。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該建立有效的管理監(jiān)控體系，生鮮零售企業(yè)往往面對巨大的現(xiàn)金流量，為保障企業(yè)營運(yùn)資金的使用安全，可以通過借助ERP等系統(tǒng)，實(shí)施對資金使用過程的全監(jiān)控。為進(jìn)一步強(qiáng)化營運(yùn)資金使用的合理性和科學(xué)性，企業(yè)應(yīng)該安排專人負(fù)責(zé)營運(yùn)資金的預(yù)算管理。生鮮零售企業(yè)應(yīng)該從全局出發(fā)，構(gòu)建一個(gè)有效的、科學(xué)的預(yù)算體系，較為精準(zhǔn)地完成營運(yùn)資金預(yù)算的編制，科學(xué)地對營運(yùn)資金進(jìn)行余缺調(diào)劑。同時(shí)，負(fù)責(zé)人應(yīng)該及時(shí)跟進(jìn)相關(guān)制度的執(zhí)行過程，合理安排下一步的資金調(diào)配。2.建立考評(píng)與激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)員工積極性A超市有一套獨(dú)創(chuàng)的分戰(zhàn)區(qū)經(jīng)營策略，將全國的門店劃分到7個(gè)不同的戰(zhàn)區(qū)，并在每個(gè)季度對戰(zhàn)區(qū)總和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考評(píng)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)以業(yè)務(wù)考核為主，同時(shí)兼顧科技素養(yǎng)、管理技巧和溝通技巧。A超市作為全國性的連鎖零售超市，通過設(shè)立戰(zhàn)區(qū)的方式加強(qiáng)對各個(gè)分店的管理，但其績效考評(píng)的原則應(yīng)該值得每個(gè)生鮮零售企業(yè)學(xué)習(xí)。生鮮零售企業(yè)在對員工進(jìn)行考評(píng)時(shí)生鮮零售應(yīng)該根據(jù)自身戰(zhàn)略需要和門店布局情況制定符合自身發(fā)展的績效評(píng)價(jià)體系，考評(píng)體系不僅僅要關(guān)注員工所完成的經(jīng)營業(yè)績，同時(shí)還應(yīng)該通過考評(píng)機(jī)制，指引公司員工的發(fā)展，培養(yǎng)公司所需要的優(yōu)秀人才。A超市同時(shí)推行合伙人制度和賽馬制度相結(jié)合的方式，按月組織合伙人以上人員復(fù)盤經(jīng)營情況，制定不同序列的賽馬方案，踐行“高標(biāo)準(zhǔn)、高激勵(lì)、高淘汰”機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自主管理、自主決策。生鮮零售業(yè)屬于靈活性較高的行業(yè)，市場行情可能會(huì)在季節(jié)性波動(dòng)的基礎(chǔ)上，依據(jù)供需關(guān)系等因素發(fā)生變化，生鮮零售企業(yè)應(yīng)該給予店面負(fù)責(zé)人一定的自主經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，以便于店面能夠根據(jù)市場變化及時(shí)作出調(diào)整。實(shí)施賽馬制度也可以在不喪失對下屬分店管控權(quán)的同時(shí)，充分激發(fā)公司內(nèi)部員工的積極性，從而推動(dòng)公司整體業(yè)績的提升。綜上所述，生鮮零售業(yè)在制定績效考評(píng)和內(nèi)部管理制度的同時(shí)，不僅要兼顧公司長期發(fā)展和短期盈利，還要充分調(diào)動(dòng)員工積極性。3.建立客戶信用制度，維持營運(yùn)資金穩(wěn)定A超市采用較為嚴(yán)格的信用政策，近五年應(yīng)收賬款的賬齡主要集中在一年內(nèi)到期，這不僅為企業(yè)帶來穩(wěn)定的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)效率，同時(shí)利用賒銷的方式也提升了下游客戶的接納程度，維護(hù)了渠道關(guān)系。A超市之所以能夠貫徹執(zhí)行嚴(yán)格的信用政策，是因?yàn)槠髽I(yè)在整條供應(yīng)鏈上的絕對核心地位，但多數(shù)的生鮮零售企業(yè)并沒有能和A超市相比的絕對話語權(quán)。所以企業(yè)在選擇信用政策的時(shí)候首先要充分考慮自身所處的行業(yè)地位和執(zhí)行難度，同時(shí)建立客戶信用數(shù)據(jù)庫。適當(dāng)寬松的信用政策為客戶提供了更為豐富的付款方式，自然會(huì)增加客戶的好感度，間接為企業(yè)帶來營業(yè)收入的增加。其次，生鮮零售企業(yè)應(yīng)該對賬期內(nèi)的應(yīng)收賬款實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)合理評(píng)估欠賬企業(yè)未來回款能力。與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該配備與信用政策相匹配的催收政策，加強(qiáng)產(chǎn)品銷售后的資金回籠管理，并通過每年的應(yīng)收賬款回款情況相應(yīng)的調(diào)整對應(yīng)單位的信用政策和信用額度，對于信用良好的企業(yè)可以選擇進(jìn)一步放寬信用額度限制，對于信用不佳的企業(yè)采取更加謹(jǐn)慎的信用政策。通過對應(yīng)收賬款更加科學(xué)合理的管控，可以緩解其他單位資金周轉(zhuǎn)不力的問題，同時(shí)也兼顧到自身的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)。因此企業(yè)不僅可以通過應(yīng)收賬款加強(qiáng)對渠道關(guān)系的管控，同時(shí)兼顧自身企