人力資源管理培訓(xùn)-績效考核與薪酬設(shè)計

1人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)立目標極大地激活人

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度定向

以人為本

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度內(nèi)涵

系統(tǒng)管理人企業(yè)通過制定系統(tǒng)的職位評估制度、公平合理的薪酬管理制度及合理有效的績效管理制度，以建立與國際接軌、具有市場競爭力的人力資源管理系統(tǒng)，形成一個積極進取、勤奮務(wù)實、蓬勃開展的企業(yè)文化，推動有序高效、有競爭力的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的建立，并最終實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標目前，在企業(yè)人力資源管理實務(wù)中，都強調(diào)“以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案〞。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都是以崗位分析為根底的。9績效管理系統(tǒng)第一局部績效管理系統(tǒng)介紹 第二局部績效管理系統(tǒng)流程

第一局部：績效管理系統(tǒng)介紹績效管理系統(tǒng)－綜述驅(qū)動力調(diào)動全員積極性,發(fā)揮各崗位優(yōu)勢,提高公司績效,實現(xiàn)/創(chuàng)造股東價值載體關(guān)鍵績效指標工作目標設(shè)定能力開展方案步驟:制定績效方案及衡量標準定期進行績效指導(dǎo)和強化年終評估,考核并確定回報措施第二局部：績效管理流程Performance2000andBeyond14步驟一：績效方案及目標設(shè)定績效方案及目標設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)Performance2000andBeyond15績效管理系統(tǒng)第一步即績效方案及目標設(shè)定，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得員工的積極參與以到達其績效目標的過程。因此，在各級部門確定企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績方案之后，各級部門領(lǐng)導(dǎo)和員工一道討論和確認員工個人績效方案績效方案及目標設(shè)定－概述設(shè)定員工績效方案及目標確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及業(yè)績目標設(shè)定分公司的績效方案及目標設(shè)定部門績效方案及目標企業(yè)經(jīng)營業(yè)績方案員工績效方案績效方案及目標設(shè)定－概述I.關(guān)鍵績效指標即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作效果最直接的衡量方式II.工作目標設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效方案時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法III.能力開展方案是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標，完成工作目標的過程中所必須的能力開展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力開展具體實施方案，跟蹤評估能力開展落實情況在進行績效方案及目標設(shè)定步驟中，可以運用關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定兩種工具制定績效方案，并設(shè)定相應(yīng)的指標目標，同時，為了讓員工更好地實現(xiàn)績效指標目標，在績效方案的同時應(yīng)該制定能力開展方案：關(guān)鍵績效指標工作目標設(shè)定能力發(fā)展計劃績效方案及目標設(shè)定

－I.關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標即以定量的指標衡量經(jīng)營活動的量化結(jié)果，一般由客觀計算公式得出，并側(cè)重考察當期績效，最終成果以及對經(jīng)營成果有直接控制力的工作關(guān)鍵績效指標設(shè)定的原那么應(yīng)該依據(jù)“平衡計分卡〞進行設(shè)定，根據(jù)企業(yè)整體績效目標及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級的關(guān)鍵績效指標。

平衡考慮四個方面財務(wù)目標 指標我們怎樣使股東滿意？市場/客戶客戶如何看待我們？目標 指標學(xué)習與發(fā)展我們?nèi)绾芜M步并創(chuàng)造價值？目標 指標內(nèi)部營運我們應(yīng)如何自我超越？目標 指標遠景戰(zhàn)略目標關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動績效方案及目標設(shè)定

－I.關(guān)鍵績效指標

確定關(guān)鍵績效指標的時候，應(yīng)圍繞平衡計分卡的主要因素，提出相應(yīng)的問題，引導(dǎo)不同方面的關(guān)鍵績效指標的建立：財務(wù)市場/客戶內(nèi)部營運學(xué)習與開展公司的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出我們和我們的投資者所希望的價值？我們的目標客戶是否認同并嘉許我們所創(chuàng)造的價值？我們的新價值觀是否為市場所認同？公司在產(chǎn)生利潤和創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流方面是否有效？我們的流程及崗位設(shè)計是否能使我們的員工保存并爭取更多的客戶？我們管理營運過程是否有效？我們管理員工是否有效？我們運用科技以及其他手段提高員工的生產(chǎn)力是否做得有效？提出以下問題，引導(dǎo)建立平衡計分卡的過程內(nèi)部營運方面-產(chǎn)品〔效勞〕質(zhì)量-產(chǎn)品開發(fā)/創(chuàng)新-事故回應(yīng)速度-平安與環(huán)境影響-勞動生產(chǎn)率-產(chǎn)品開發(fā)周期-生產(chǎn)周期-生產(chǎn)方案/銷售額-預(yù)測準確率

財務(wù)方面-利潤率-收入增長/組成-資產(chǎn)回報率-毛利率-股票市值學(xué)習與開展方面-員工滿意度-重要員工的保有率-關(guān)鍵技能的開展-繼任方案-領(lǐng)導(dǎo)能力的開展客戶方面-市場份額-新客戶的增加-現(xiàn)有客戶的保有率-客戶的利潤率-客戶滿意程度-品牌形象/識別-新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)相互聯(lián)系的指標績效方案及目標設(shè)定－

I.關(guān)鍵績效指標舉例績效方案及目標設(shè)定

－II.工作目標設(shè)定了解公司戰(zhàn)略目標,部門使命

進行崗位分析,了解崗位職責寫出主要工作職責描述

分析客戶對這些職責的期望對關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域設(shè)定衡量標準工作目標設(shè)定的通常步驟為：如有特殊工程,對特殊工程設(shè)定衡量標準公司決策層決定公司開展戰(zhàn)略決定年度經(jīng)營方案審校批準各職能部門的職責參與審批工作目標設(shè)定及衡量標準員工和經(jīng)理人確定每個崗位的主要職責確定每個崗位的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域進行工作目標設(shè)定公司人事部明確制定職位說明書收集、匯總工作目標設(shè)定負責核對工作目標設(shè)定的正確性績效方案及目標設(shè)定－II.工作目標設(shè)定在進行工作目標設(shè)定的過程中，不同的層面充當不同的角色：在績效方案時，制定能力開展方案可以幫助企業(yè)：制定員工開展的整體框架，加強企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以具體的技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，落實到行動上作為一種工具，在評估員工表現(xiàn)與所需開展的領(lǐng)域方面，采用統(tǒng)一的管理方法將企業(yè)開展與個人開展的目標、內(nèi)容與行動相互結(jié)合同時，制定能力開展方案也可以幫助個人：了解需要開展什么樣的專業(yè)與管理能力明確在何時、采取何種行動來開展這些能力明確如何判斷個人已具備這些能力形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的個人能力開展績效方案及目標設(shè)定

－III.能力開展方案Performance2000andBeyond23確定所需開展的能力制定行動方案，列明：－如何開展〔如：培訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)工程〕－何時開展－如何評估是否實現(xiàn) 〔如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果/工程表現(xiàn)評估結(jié)果〕跟蹤并指導(dǎo)能力開展方案的實施通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人關(guān)鍵績效指標與工作目標的設(shè)置，確定所需開展的個人能力通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動方案，開展個人能力，完成關(guān)鍵績效指標與工作目的通過對個人行為的觀察與對能力開展方案實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力開展的狀況進行反響和指導(dǎo)。以下是設(shè)定能力開展方案的一般步驟：績效方案及目標設(shè)定

－III.能力開展方案績效方案及目標設(shè)定－員工績效方案企業(yè)使命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標員工績效管理衡量績效結(jié)果獎勵與開展核心價值交叉矩陣業(yè)務(wù)目標分公司目標部門目標員工將企業(yè)與小組的工作目標融入績效方案之中企業(yè)的業(yè)務(wù)方案是自上而下的資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的目標績效方案及目標設(shè)定

－員工績效方案Performance2000andBeyond26

步驟二：績效指導(dǎo)和強化績效方案及目標設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)Performance2000andBeyond27既定績效目標日常工作經(jīng)理和員工共同對績效進行跟蹤相互提供和接受反響和指導(dǎo)公司績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導(dǎo)及強化是指經(jīng)理與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們到達或超越已制定的績效方案完成績效指導(dǎo)及強化－概述經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為：鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況事先指導(dǎo)開展工作工作回憶進一步改進下一道工序開展工作解決問題下一道工序發(fā)現(xiàn)問題

績效指導(dǎo)及強化－I.經(jīng)常性指導(dǎo)中期回憶的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能到達或超越既定的績效指標及工作方案，具體步驟如下：啟動數(shù)據(jù)收集程序數(shù)據(jù)收集的角色分配召開中期回憶會議收集工作目標完成效果評價收集關(guān)鍵績效指標相關(guān)數(shù)據(jù)人事部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工的績效完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后由人事部門匯總。人事部門負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責業(yè)務(wù)指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人事部門。財務(wù)類和市場、營運類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負責提供。學(xué)習和開展類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供。整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷年終完成績效方案的可能性，對下屬人員的行為方式及能力情況進行初步評估。人事部門組織有關(guān)部門對績效方案完成情況進行全面的綜合分析，并對個人的業(yè)績完成情況作出階段性評估結(jié)論，上下級人員間召開中期回憶會議。績效指導(dǎo)及強化－II.中期回憶Performance2000andBeyond30步驟三：績效評估及回報績效方案及目標設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)Performance2000andBeyond31績效評估及回報－概述進行年終評估與考核將考核結(jié)果與回報掛鉤公司績效管理系統(tǒng)的第三步即績效評估及回報，該過程是將實際績效與方案的績效目標進行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分數(shù)或給予排序,根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報的過程制定員工開展目標人事部門牽頭組織，各部門予以配合根據(jù)事先確定的指標及標準進行考核可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式與薪酬掛靠非薪酬回報跟蹤能力開展行動方案落實情況制定進一步開展的方向

績效評估及回報－績效評估績效評估流程及方式：人力資源部下發(fā)評估表格員工自評直接上級評估人力資源部，財務(wù)部，相關(guān)業(yè)務(wù)部門收集相關(guān)績效指標結(jié)果人力資源部核定最后分數(shù)及績效級別公司領(lǐng)導(dǎo)核準績效評估結(jié)果績效評估的周期為一年一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標，每半年收集一次工作目標實現(xiàn)結(jié)果。注：對于銷售人員可以采用更多的評估次數(shù)，例如每月或每季度評估一次直接上級的上級審閱評估的結(jié)果并和評估雙方達成一致意見

績效評估及回報－績效評估根據(jù)績效方案時對于不同的層面設(shè)定的關(guān)鍵績效指標，工作目標以及能力開展方案，在一定的階段應(yīng)該分別對于不同的指標進行評估：階段第四季度第三季度第二季度第一季度123456789101112通報關(guān)鍵績效指標評估結(jié)果

進行工作目標考評

根據(jù)以上的流程安排，公司績效管理的整體時間安排將如以下圖所示：

公司績效管理系統(tǒng)－總結(jié)績效方案績效指導(dǎo)績效評估及獎勵1112123456789101112123確定部門績效指標確定公司績效指標設(shè)定員工個人績效指標季度績效指導(dǎo)和反響季度績效指導(dǎo)和反響季度績效指導(dǎo)和反響績效方案過程制定預(yù)算過程準備年度績效評估年度績效評估會議確定根本工資及獎金員工自評批準績效評估結(jié)果35薪酬管理系統(tǒng)

第一局部 策略性薪酬管理系統(tǒng)介紹第二局部 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計方法第三局部 薪酬管理

第一局部：策略性薪酬管理系統(tǒng)介紹策略性薪酬管理系統(tǒng)－目的●吸引，保存和鼓勵有才干的員工以到達組織的目標

●為建立和支付薪資提供一個可靠的根底

●分別關(guān)注關(guān)鍵問題

-崗位價值(相關(guān)的崗位價值)

-價值實現(xiàn)(績效衡量)

●為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序

●幫助管理部門溝通薪資政策

策略性薪酬管理系統(tǒng)－特性具有內(nèi)部公正性

具有外部競爭力

可承受的

合法的

淺顯易懂的/易于推廣的

易于管理的

靈活的

適合企業(yè)的策略性薪酬管理系統(tǒng)－簡介經(jīng)營戰(zhàn)略固定薪資變動薪資職位分析/

能力分析崗位評估主要績效指標確認等級架構(gòu)/

職位基準設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)核心能力與專業(yè)能力確認績效管理系統(tǒng)人力資源策略薪酬理念薪酬福利組成,市場比較薪酬福利系統(tǒng)第二局部：薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計－準備公司薪酬理念內(nèi)部等級每個職位和等級的員工數(shù)實際的薪資數(shù)據(jù)預(yù)計薪資增長率相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)根本薪資固定收入變動薪資。。。。。。

檢查薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計準備的明細單薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計－目的建立公平分配薪資的體系

保證公司的薪資系統(tǒng)具有競爭性

為薪資決策提供管理工具

薪資結(jié)構(gòu)的目的：薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計－程序3.確定固定工資中位值和級差4.確定固定工資帶寬2.建立和調(diào)整市場薪資曲線

1.收集和分析市場數(shù)據(jù)5.決定變開工資占固定工資的比例薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

－1.收集和分析市場數(shù)據(jù)

￥￥￥ABC公司￥￥￥市場薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

－2.確定和調(diào)整市場薪資曲線

...............................................................薪資(貨幣價值)

相對崗位等級市場薪資曲線滯后政策--結(jié)構(gòu)與方案年度初期的競爭性薪資相匹配開始結(jié)束方案年度確定公司結(jié)構(gòu)政策：富競爭性的薪資結(jié)構(gòu)

薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

－2.確定和調(diào)整市場薪資曲線

領(lǐng)先政策--結(jié)構(gòu)與方案年度末競爭性薪資相匹配富競爭性的薪資結(jié)構(gòu)開始結(jié)束方案年度

薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

－2.確定和調(diào)整市場薪資曲線

領(lǐng)先-滯后政策--結(jié)構(gòu)與方案年度中期的競爭性薪資相匹配開始結(jié)束方案年度富競爭性的薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

－2.確定和調(diào)整市場薪資曲線

2000年實際薪資增長率

: 13%2001年預(yù)計薪資增長率: 10%薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

－2.確定和調(diào)整市場薪資曲線

薪資結(jié)構(gòu)政策的舉例說明職等薪資的中位值反響了合格在職人員的總體薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的根底]中位值級差指兩個職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比?！裰形恢导壊钸^大：員工晉升的本錢較高●中位值級差過小：使得晉升員工不能得到相應(yīng)的獎勵中位值級差

%RMB100,000115,000134,550161,460196,981245,226較高職等的中位值公式=-------------------------------------1x100%較低職等的中位值()薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

－3.確定固定工資中位值和級差

建立中位值和中位值級差的舉例說明公式: 較低職等的中位值：除以(1+中位值級差)

較高職等的中位值：乘以(1+中位值級差)

建立中位值和中位值級差的舉例說明〔續(xù)〕薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

－3.確定固定工資中位值和級差

各職級薪資的最大值與最小值之差即為職級薪資的帶寬。根據(jù)職位職級所涉及技能與職責的復(fù)雜程度，薪資帶寬也有所不同。如果職位所涉及的技能與職責能在較短時間得以掌握，那么此職級薪資的帶寬較窄。而管理人員等較高的職位所需學(xué)習時間較長，繼續(xù)提升的時機也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。[]范圍寬度%最大值最小值()-1x100公式

:-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值=最小值2+范圍寬度

=2中位值()最大值=()1+范圍寬度最小值決定中位值帶寬的舉例說明薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

－4.確定固定工資帶寬薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

－4.確定固定工資帶寬薪資(貨幣價值)相對崗位價值acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范圍寬度或深度重疊中位值e-f,f-g:中位值級差按照每個員工的年度績效表現(xiàn)，確定其獎金占固定工資的比例。變開工資占固定工資的比例依照員工的績效水平進行調(diào)整，一般隨著員工職等的上升及績效水平的上升而不斷增加。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

－5.確定變開工資占固定工資比例職等段級別最低值目標值最優(yōu)值6543211918,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%職等績效水平第三局部：薪酬管理薪酬管理薪資比率

員工薪資在帶寬內(nèi)

員工薪資在帶寬外

根據(jù)崗位或等級變動調(diào)整薪資

考慮:薪資比率

a.控制薪資比率：薪資比率是實際薪資與中位值的比率，以百分數(shù)表示。所以它可以表示實際薪資與薪資的競爭比率。公式:=外部競爭比率*(實際薪資比市場薪資)市場平均薪資公司平均薪資公司中位值公司平均薪資=內(nèi)部競爭比率(實際薪資比結(jié)構(gòu))*亦為市場指數(shù)舉例:RMB10000RMB10000=1.00A:RMB9000RMB10000=0.90B:RMB11000RMB10000=1.10C:薪資比率(續(xù))a.控制薪資比率：如何闡釋薪資比率外部競爭比率薪資比率值實際薪資低于市場比率說明公司的薪資處于落后的狀態(tài)低于

1.00高于

1.001.00內(nèi)部競爭比率在結(jié)構(gòu)中仍有較大的上提空間實際薪資低于中位值實際薪資高于中位值也許中位值須做調(diào)整(也必須考慮到其他因素)實際薪資與市場比率相當實際薪資高于市場比率反映了公司支付的薪資高于市場上同等崗位理想的情形實際薪資與中位值相當員工的薪資在帶寬內(nèi)(續(xù))

帶寬中的位置：帶寬中的位置是個人的薪資在總范圍中的位置公式

:最大值-最小值目前薪資-最小值員工的薪資在帶寬內(nèi)(續(xù))

X100%a.帶寬中的位置：: 最小值=RMB8000

中位值