關(guān)于家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的思考

關(guān)于家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的思考

改革開放30年后，中國的中小企業(yè)成為中國經(jīng)濟的重要組成部分。目前,隨著經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生的深刻變化,中國的家族企業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型的節(jié)點,傳承問題、治理問題、增長問題和可持續(xù)發(fā)展問題是現(xiàn)階段所有家族企業(yè)無法回避的共性難題。我國家族企業(yè)如何掃除這些障礙以實現(xiàn)基業(yè)長青,值得學術(shù)界和企業(yè)界的共同關(guān)注。正是在這樣的背景下,以“家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型”為主題的第六屆“創(chuàng)業(yè)與家族企業(yè)成長”國際研討會于2010年10月28~29日在杭州隆重召開。來自美國、加拿大、中國大陸、中國香港和中國臺灣等多個國家和地區(qū)知名學府的百余名學者參加了此次會議。大會共收到論文78篇,到會的專家學者就“創(chuàng)業(yè)與傳承”、“家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與現(xiàn)代化管理”、“家族企業(yè)公司治理”、“家族企業(yè)案例研究”和“理論探討與方法論”等專題展開了深入討論。下面結(jié)合此次研討會提交的論文,簡要探討我們對中國家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型問題的思考,求教于廣大讀者。除了注明之處,本文所引用的國內(nèi)外學者的觀點均來自本次研討會的論文集。(一)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原因家族企業(yè)本身所具有的初創(chuàng)成本低、家族成員可信度高、內(nèi)部凝聚力強等特點,使它表現(xiàn)出極大的活力。如果只看到家族企業(yè)中的裙帶關(guān)系和家族沖突,忽視這類企業(yè)在我國經(jīng)濟中重要貢獻,顯然是一種成見。特別是在市場經(jīng)濟體系還不完善的改革開放初期的中國,有限信任基礎(chǔ)上的合作局限在血緣、親緣和地緣為紐帶的網(wǎng)絡(luò)內(nèi),人格化交易本身也是一種現(xiàn)實的選擇。不過,隨著我國家族企業(yè)走過初創(chuàng)期,同時市場交易規(guī)則逐漸被認可和遵從,人們的信任半徑空前擴展,非人格化交易極大提升了法制基礎(chǔ)上的市場容量,分工的細密性促使家族企業(yè)僅依托家族本身資源的經(jīng)營模式越來越不能滿足發(fā)展的需要。因此,面對日趨復雜多變的外部市場環(huán)境,中國家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型勢在必行。中國家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型,主要是基于以下4個方面的原因。一是增長的需要。家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候,就面臨突破的瓶頸,或繼續(xù)局限在資源來源于家族內(nèi)部的傳統(tǒng)模式,或者依托社會資本,吸收家族外部的金融財務(wù)資本、人力資本和關(guān)系資本,實現(xiàn)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。二是傳承的需要。近年來,第一代成功企業(yè)家正在悄悄地功成身退,中國的家族企業(yè)陸續(xù)進入換代高峰。三是國際化的需要。在經(jīng)濟全球化的背景下,中國的家族企業(yè)必須走出去才能更好地生存和發(fā)展。四是可持續(xù)發(fā)展的需要。與現(xiàn)代發(fā)達市場經(jīng)濟國家的企業(yè)相比,中國的家族企業(yè)壽命偏短,“富不過三代”一直是困擾中國家族企業(yè)成長發(fā)展的重大難題。轉(zhuǎn)型需要企業(yè)在長期經(jīng)營方向、運營模式以及相應(yīng)的組織方式、資源配置方式方面發(fā)生整體性轉(zhuǎn)變,從而得以重塑競爭優(yōu)勢、提升社會價值。根據(jù)國際家族企業(yè)研究權(quán)威,加拿大卡爾加里大學JessH.Chua教授的觀點,中國家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型包含推行職業(yè)化管理、重新界定家族企業(yè)的邊界、擴大利益相關(guān)者的范圍、走創(chuàng)業(yè)家族之路四個方面的內(nèi)容。(二)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級需要黨組織的人才支撐當前我國大多數(shù)家族企業(yè)內(nèi)部實行的是家族式的管理模式,按照企業(yè)所有者和管理者的主觀經(jīng)驗以及企業(yè)內(nèi)部成員之間存在的血緣、親緣等關(guān)系形成一整套規(guī)范準則。家族式管理的主要特征表現(xiàn)為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)重合、管理權(quán)威制度以及親情規(guī)則。在家族企業(yè)的初創(chuàng)階段,家族式管理有利于樹立領(lǐng)導者的權(quán)威,基于共同利益和目標而形成更強的凝聚力,能夠在降低管理成本的同時有效地回避來自管理層內(nèi)部的風險,對家族企業(yè)的發(fā)展起到了很大的促進作用。不過,隨著市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展和經(jīng)濟日益全球化,家族企業(yè)在具備一定規(guī)模、尋求擴大發(fā)展的時候,家族式管理往往成為限制企業(yè)發(fā)展的制度因素。由于家族內(nèi)部的資源有限,單純在家族成員中選擇人才會使得選擇面越來越窄,可用人才越來越少。家族成員分布在企業(yè)的各層次部門,會有意無意地形成文化和情感上帶有優(yōu)越感和相對封閉的“家人”圈子。而這種“家人”圈子會形成一種對“外人”的排斥作用,難以吸引和留住外來人才。管理者也容易陷入一種角色沖突之中,不自覺地在“家人”和“外人”之間實施兩種標準,不能處理好工作關(guān)系。許多家族企業(yè)在發(fā)展初期依靠決策的獨斷性獲得了成功。但這種經(jīng)驗決策是企業(yè)家憑借個人經(jīng)驗得出的,一般都沒有進行科學的論證。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后,企業(yè)家因為心理、知識等各方面的準備不足而變得力不從心,增加了決策風險。推行職業(yè)化管理是家族企業(yè)做大做強的必然要求。目前,家族企業(yè)的職業(yè)化管理尚無一個統(tǒng)一的定義。有的學者從人的角度定義家族企業(yè)的職業(yè)化管理。例如,如果組織內(nèi)的會計人員、人事總監(jiān)、工程師等關(guān)鍵職位是由專業(yè)人士擔任,那么這個家族企業(yè)是職業(yè)化管理。有的學者從內(nèi)容的角度定義家族企業(yè)的職業(yè)化管理。例如,如果一家家族企業(yè)具備激勵性薪酬機制或人力資源部,那么這家家族企業(yè)是職業(yè)化管理。還有的學者認為,如果一家家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人是由非家族成員擔任的,那么這家企業(yè)是職業(yè)化管理。一般說來,推行職業(yè)化管理指的是通過組織變革實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理的過程。職業(yè)經(jīng)理人接受過正規(guī)的教育培訓,從而具備專業(yè)管理的知識和技能;擁有職業(yè)倫理和道德規(guī)范,是相關(guān)職業(yè)團體的成員;出于使命感而全身心地投入到管理工作,信仰為公眾服務(wù)。職業(yè)化管理能夠大大降低管理的隨意性和偏私性,增強管理者和員工之間的規(guī)則共識度,提高企業(yè)內(nèi)部的運作效率。職業(yè)化管理還可以為企業(yè)帶來新的管理經(jīng)驗和經(jīng)營理念,促進企業(yè)戰(zhàn)略決策的科學性和民主性,增強企業(yè)抗風險的能力。職業(yè)經(jīng)理人是職業(yè)化管理的執(zhí)行者,優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的短缺制約了我國家族企業(yè)推行職業(yè)化管理。家族企業(yè)難以留住經(jīng)理人員是造成管理資源短缺的部分原因,經(jīng)理人員自愿離職的比例非常高。優(yōu)秀經(jīng)理人員的離職不僅會給家族企業(yè)的運作效率帶來負面的影響,而且還使得相當多的家族企業(yè)難以持續(xù)成長。那么是什么因素促使經(jīng)理人產(chǎn)生離職傾向,這些因素又是如何影響經(jīng)理人的離職傾向?中山大學的黃嘉欣、儲小平和謝俊以262位中國民營企業(yè)經(jīng)理人問卷調(diào)查結(jié)果進行實證研究,探討了經(jīng)理人的工作嵌入對離職傾向的作用機制。結(jié)果顯示工作嵌入與經(jīng)理人的離職傾向呈負相關(guān)關(guān)系,經(jīng)理人的心理所有權(quán)在工作嵌入與離職傾向之間起完全的中介作用。因此,我國民營企業(yè)可以通過強化組織內(nèi)的嵌入要素來留住優(yōu)秀的經(jīng)理人,例如讓他們以管理團隊方式承擔更多的挑戰(zhàn)性工作、對他們給予更多的授權(quán)和非正式互動的機會、給他們以合理的報酬和晉升來提升離職的機會成本等。此外,我國的民營企業(yè)還要注意通過企業(yè)內(nèi)部社會網(wǎng)絡(luò)促進信息分享、強化經(jīng)理人對工作的適應(yīng)性以及正式和非正式的獎賞來提升經(jīng)理人的心理所有權(quán)感知,促使其自我概念和企業(yè)組織的融合,從而讓經(jīng)理人愿意留在企業(yè)發(fā)揮作用。(三)公司對于外包結(jié)構(gòu)的認識企業(yè)的邊界指的是企業(yè)以其核心能力為基礎(chǔ)所形成的經(jīng)營范圍。在一個企業(yè)里面,企業(yè)的邊界決定了哪些經(jīng)營活動應(yīng)該由企業(yè)自身來完成,哪些經(jīng)營活動應(yīng)該通過外包方式來完成。交易費用經(jīng)濟學(TCE)從交易費用的角度分析了企業(yè)的邊界問題。具體來講,企業(yè)的邊界取決于企業(yè)內(nèi)部組織的交易費用與外部采購活動的交易費用的比較。當經(jīng)營活動的邊際交易費用大于邊際組織費用時,企業(yè)的規(guī)模便擴大;當經(jīng)營活動的邊際交易費用小于邊際組織費用時,企業(yè)的規(guī)模便縮小。因此,外部采購的交易費用與企業(yè)組織運作費用的均衡點便是企業(yè)的有效邊界。那么,家族企業(yè)和非家族企業(yè)的企業(yè)邊界決策是否存在差異,即保留在企業(yè)內(nèi)部和外包出去的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)是否不同?Memili、Chrisman和Chua等人(forthcoming)對此進行了一系列研究。他們首先從理論上分析了家族企業(yè)和非家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的區(qū)別如何影響家族企業(yè)的外包決策,以及家族企業(yè)在什么條件下選擇外包。與非家族企業(yè)相比,家族企業(yè)有助于培養(yǎng)難以取代的專用性人力資本,在評價家族成員的績效方面更有優(yōu)勢,在評估外包生產(chǎn)活動的交易成本時更加規(guī)避風險。這些因素導致家族企業(yè)采用外包時交易成本增加,因此家族企業(yè)外包的可能性低于非家族企業(yè)。如果家族企業(yè)容易找到與自己存在血緣關(guān)系的供應(yīng)商,重視經(jīng)濟目標過于非經(jīng)濟目標,控制權(quán)集中度越低,那么這些家族企業(yè)外包時的交易成本較低,會更傾向于采用外包。他們還通過對美國297家家族企業(yè)和297家非家族企業(yè)2007年的問卷調(diào)查數(shù)據(jù)對上述命題進行了實證檢驗。他們認為,交易成本對家族企業(yè)的治理決策產(chǎn)生顯著的影響,并最終影響家族企業(yè)的經(jīng)營績效,因此這一研究有助于指導家族企業(yè)業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人有效做出治理決策。家族企業(yè)需要通過分拆緊縮或兼并擴張來重構(gòu)企業(yè)邊界,使內(nèi)部經(jīng)營活動能夠持續(xù)創(chuàng)造價值。中山大學的宋麗紅、李新春和張書軍考察了家族企業(yè)的分家現(xiàn)象?！胺旨摇币辉~一向為企業(yè)家所忌諱,許多人認為它是家族不合、家業(yè)衰敗的代名詞。一些學者也認為正是分家造成中國的家族企業(yè)長不大,活不長。他們選取了國內(nèi)多個有過分家經(jīng)歷的家族企業(yè)案例進行研究,發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)分家并不必然意味著企業(yè)衰落,因此應(yīng)該以一種客觀的態(tài)度審視家族企業(yè)的分家問題。當家族成員捆綁在一起的成本大于各自分開經(jīng)營的成本時,家族企業(yè)分家就成為一種調(diào)整企業(yè)邊界的行為,可以有效緩解內(nèi)部沖突并促進創(chuàng)業(yè)家族的擴展。隨著領(lǐng)軍人物領(lǐng)導力的衰退,家族企業(yè)需要新生代家族成員將個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力。在第一、二代,各種企業(yè)家能力集中于一人之身,到了第三代,綜合于一身的各種企業(yè)家的能力轉(zhuǎn)化成由不同的家族成員分別履行不同的企業(yè)家職能,并且使這些職能有效交叉配置,希望形成了整體的組織能力。但,就是因為整體組織能力整合的困難,使得在換代過程中,極容易引起圍繞著控制權(quán)變更的權(quán)利爭奪,導致企業(yè)邊界的變化。一方面,隨著代際傳承和股東人數(shù)的增加,家族企業(yè)的股權(quán)逐漸被稀釋,利益分配格局的共識度降低,原有的戰(zhàn)略理念也很難成為共識。這時,如果沒有對規(guī)則及時地優(yōu)化,或者為了保護各自的利益,或者為了堅持自己的經(jīng)營理念和經(jīng)營戰(zhàn)略,各房各支之間、家族管理者和公司元老、職業(yè)經(jīng)理人之間等等的利益相關(guān)者會卷入企業(yè)控制權(quán)之爭。儲小平和倪婧分享了德國著名家族企業(yè)科德寶集團(FreudenbergGroup)的案例,該家族企業(yè)非常好地協(xié)調(diào)了家族控制權(quán)、董事會和監(jiān)事會之間的合理配置,家族成員的優(yōu)秀代表只是進入監(jiān)事會而避免進入負責企業(yè)經(jīng)營的董事會,由此,由合伙人委員會、管理委員會和監(jiān)事會的三權(quán)分立機制代替以個人企業(yè)家能力為核心的集權(quán)運營機制,并成為企業(yè)持續(xù)成長的制度基礎(chǔ)。在基于資源觀(RBV)是企業(yè)邊界理論中,企業(yè)資源被劃分為競爭性資源和非競爭性資源兩類。競爭性資源指的是可以通過交易從外部獲得的企業(yè)生產(chǎn)所需的資源,購買這些資源的費用至少和企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本持平。非競爭性資源指的是無法通過交易從外部獲得,或者在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本更低的資源。因此,企業(yè)的邊界是由企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過長期積累所形成的非競爭性資源的規(guī)模以及通過交易從外部購買或企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)競爭性資源之間的相對成本所共同決定的。企業(yè)的非競爭性資源是一個存量概念,在企業(yè)的成長過程中不斷積累,企業(yè)的邊界相應(yīng)延伸。不過當其他企業(yè)通過模仿或創(chuàng)新也形成了類似的核心能力時,企業(yè)原有的核心能力就成為可替代的、甚至是行業(yè)必備的能力,真實的核心能力可能會縮小,企業(yè)的邊界也相應(yīng)收縮。家族企業(yè)擴張時需要在外部并購和內(nèi)部積累之間做出選擇。大型的家族企業(yè)如果采取并購的成長方式,就可以克服短期內(nèi)企業(yè)邊界調(diào)整的時滯效應(yīng)對企業(yè)發(fā)揮核心能力的制約,實現(xiàn)企業(yè)資源的協(xié)同效應(yīng),從而發(fā)揮最大潛力。中小型的家族企業(yè)自身核心能力有限,內(nèi)部化的經(jīng)營活動不多,企業(yè)邊界的變化幅度不大,潛在的租金也較少,因此適宜采取內(nèi)部積累的成長方式實現(xiàn)企業(yè)的擴展。事實上,中小型的家族企業(yè)受自身人力物力財力所限,也很難有其它的成長方式可以選擇。(四)家族控制效應(yīng)對公司治理的影響20世紀60年代末期,企業(yè)經(jīng)營奉行“股東至上”的英美等國,經(jīng)濟遇到了前所未有的困難,因為這種治理模式使經(jīng)理人員始終處于短期目標的壓力之下,往往無暇顧及企業(yè)的長遠發(fā)展。利益相關(guān)者理論(stakeholdertheory)是對傳統(tǒng)的股東至上理論的挑戰(zhàn)而產(chǎn)生的。與傳統(tǒng)的股東至上理論的主要區(qū)別在于,利益相關(guān)者理論認為任何一個企業(yè)的發(fā)展都離不開各種利益相關(guān)者的參與,企業(yè)不僅要為股東利益服務(wù),同時還要保護其他利益相關(guān)者的利益。利益相關(guān)者(stakeholder)也是從股東(stockholder)一詞套用而來的概念。股東作為企業(yè)股份的持有者,對企業(yè)具有所有者權(quán)益,因此企業(yè)的每一項活動都與股東有利害關(guān)系。由此推廣,凡是與企業(yè)產(chǎn)生利益關(guān)系并發(fā)生雙向影響的個人和團體,便都是企業(yè)的利益相關(guān)者。利益相關(guān)者的活動能夠影響或改變企業(yè)的目標,并受到企業(yè)實現(xiàn)其目標過程的影響。家族企業(yè)本身由“家族”和“企業(yè)”合二為一的特性增加了利益相關(guān)者的復雜性,需要區(qū)分出內(nèi)部家族股東、內(nèi)部非家族股東、家族員工和非家族員工等利益相關(guān)者。家族企業(yè)的發(fā)展離不開各種利益相關(guān)者的支持。家族企業(yè)需要對這些利益相關(guān)者進行分類管理,即針對不同類型的利益相關(guān)者分別采取不同的管理原則、方法和手段,使利益相關(guān)者對企業(yè)的滿意度和支持度得以最大限度地提升,為企業(yè)的長遠發(fā)展創(chuàng)造有利條件。家族股東內(nèi)部、家族管理者內(nèi)部以及家族股東與家族管理者之間不同的家族控制模式影響公司治理效率,參與家族治理的所有家族成員的規(guī)模也會影響家族控制效應(yīng)。上海財經(jīng)大學的賀小剛、李婧和陳蕾利用我國家族上市公司的數(shù)據(jù),分別對業(yè)主控制和家族共同控制(包括核心家庭控制、遠親家族控制和復合型控制)的效率進行了實證檢驗。研究結(jié)論表明,家族控制比外部人控制更有效率,但業(yè)主控制相對于家族成員共同控制而言并不有利于提高公司的治理效率。在家族共同控制中并不是所有的控制模式都具有同等的效率,核心家庭成員控制相對而言能夠創(chuàng)造更優(yōu)的治理效率,且遠親家族成員控制股權(quán)反而消極地影響到公司的治理效率。家族成員的規(guī)模對家族控制效應(yīng)起到重要的制約作用,遠親家族成員和復合型家族成員人數(shù)越多,則公司治理效率就越低;核心成員人數(shù)也不是越多越有效,在管理權(quán)控制中核心成員規(guī)模效應(yīng)顯著為負,在股權(quán)與管理權(quán)的委托代理關(guān)系之間核心家庭成員的規(guī)模效應(yīng)才顯著為正。家族企業(yè)在發(fā)展過程中不僅受到家族管理者的制約,還受到在目標和利益上不一致的非家族職業(yè)經(jīng)理人的影響。然而現(xiàn)實的情況是,家族企業(yè)的薪酬體系更加注重對家族管理者的激勵,忽略了非家族職業(yè)經(jīng)理人的作用。杭州電子科技大學的陳林榮通過選取2007年我國228家家族類上市公司,對公司治理與家族高管薪績問題進行實證分析。研究結(jié)果表明,家族高管的薪績敏感度低,獨立董事在一定條件下可以提高家族高管薪績敏感度,但以家族高管的高薪酬為代價。因此,家族類上市公司應(yīng)進一步加強公司治理,特別是要增強獨立董事制度的獨立性,發(fā)揮其在公司高管薪酬制度制定方面的積極作用,防止控股家族利用控制權(quán)的優(yōu)勢給自己定很高的薪酬反而減少對公司績效的敏感度,削弱了薪酬制度的激勵作用,甚至成為控股家族很隱蔽的掠奪外部中小股東利益的手段。浙江大學的李紀明和杜薇薇以60家上市家族企業(yè)2006~2009年數(shù)據(jù)為樣本,實證檢驗了家族企業(yè)的高管控股和薪酬差距對企業(yè)代理成本的影響,并進一步分析了管理者背景對高管持股和薪酬差距激勵效果的調(diào)節(jié)作用。研究結(jié)果表明,對高管人員實行股利分配以及薪酬差距的激勵形式對降低代理成本的作用很明顯。另一方面,雖然管理者家族化程度對高管控股激勵措施調(diào)節(jié)作用不大,但卻對薪酬差距激勵措施存在反向的調(diào)節(jié)作用,管理者的家族化程度越高,薪酬差距對于降低代理成本的效果越差,也就是說薪酬差距對職業(yè)經(jīng)理人的激勵效果比家族管理者更加明顯。因此,今后家族企業(yè)應(yīng)該適當提高職業(yè)經(jīng)理人的薪酬水平,發(fā)揮薪酬差距對職業(yè)經(jīng)理人的激勵作用。(五)家族跨代創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神培育的關(guān)聯(lián)機制家族企業(yè)往往起源于以家庭或家族為單位的創(chuàng)業(yè)活動。而成功的家族企業(yè)在其成長過程中會逐漸轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)業(yè)家族(entrepreneurialfamily)。創(chuàng)業(yè)家族形成的標志是出現(xiàn)圍繞家族的企業(yè)家群體,無論這些企業(yè)家是以家族企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)企業(yè)家形式還是以核心企業(yè)周圍的企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)形式。經(jīng)濟全球化的到來和世界市場一體化的發(fā)展導致經(jīng)濟環(huán)境復雜多變。今天能創(chuàng)造價值的商業(yè),明天可能就不會了。因此,創(chuàng)業(yè)導向是中國的家族企業(yè)可持續(xù)成長的必由之路?？绱鷦?chuàng)業(yè)作為家族企業(yè)代際傳承與持續(xù)創(chuàng)業(yè)相融合的核心概念,是創(chuàng)業(yè)家族持續(xù)地進行創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革和公司創(chuàng)業(yè)行為的一個理論刻畫。從創(chuàng)業(yè)視角來看,家族企業(yè)代際傳承背后的實質(zhì)是創(chuàng)業(yè)家族通過跨代創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)財富的持續(xù)創(chuàng)造。這說明在創(chuàng)業(yè)家族中,培養(yǎng)和傳承企業(yè)家精神重于維系企業(yè)的控制權(quán)和財富。目前,我國大部分家族企業(yè)正處于或臨近第一代和第二代共同創(chuàng)業(yè)和傳承的階段,如何在跨代創(chuàng)業(yè)過程中培育下一代家族成員的企業(yè)家精神,從而突破成長中的困境,實現(xiàn)代際傳承和持續(xù)的財富創(chuàng)造,是極富現(xiàn)實意義的理論問題。中山大學的梁強、李新春和謝子龍通過具有22年創(chuàng)業(yè)歷程的匹克體育用品有限公司的案例,研究了家族跨代創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神培育之間的關(guān)聯(lián)機制。匹克已發(fā)展到跨代傳承階段,即創(chuàng)始人許景南和他的兩個兒子共同管理和權(quán)力交接階段。根據(jù)匹克的創(chuàng)業(yè)成長階段和家族介入情況,可以發(fā)現(xiàn)兩次具有標志性意義的戰(zhàn)略變革。一次是年,次子許志達進入匹克后,負責拓展服裝業(yè)務(wù)和實施專賣店的銷售模式,是與父親共同創(chuàng)業(yè)時期的首次跨代創(chuàng)業(yè)實踐過程。另外一次是2002年,長子許志華進入匹克后進行了第二次跨代創(chuàng)業(yè),推行全新的品牌營銷和國際化戰(zhàn)略,這是父子3人跨代創(chuàng)業(yè)過程。匹克在跨代創(chuàng)業(yè)過程中有效地培育了第二代創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神。一方面,下一代創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神培育受到原生家族文化的影響。兩兄弟有很多開拓性的想法,許景南都持鼓勵態(tài)度。許景南每年都會舉行幾次正式的家族會議,宣布一些關(guān)于企業(yè)以及個人的發(fā)展計劃。三父子也經(jīng)常在一些非正式場合進行溝通。另一方面,家族創(chuàng)業(yè)實踐能夠有效地培育和歷練下一代創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神。兩兄弟的個人成長與家族創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程相融合,他們的童年時期大部分都是在家與工廠之間度過,與很多員工為友并參加公司里面的一些活動,甚至出席在一些商務(wù)社交場合。許景南逐漸認識到兩兄弟之間個性和能力的差異,并賦予二人在后期家族創(chuàng)業(yè)實踐中擔負不同的創(chuàng)業(yè)職責。因此,家族環(huán)境中的自主發(fā)展、有效溝通和共同愿景以及創(chuàng)業(yè)實踐中的權(quán)責清晰、創(chuàng)業(yè)技能和家族資源的積累,都是培育企業(yè)家精神的有效機制。美國路易斯維爾大學的趙劍華和浙江大學管理學院陳凌通過寧波方太廚具有限公司的案例,說明中國的家族企業(yè)如何通過跨代創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)代際傳承和產(chǎn)業(yè)