第六章-戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法1

第六章戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法及戰(zhàn)略選擇過(guò)程第一節(jié)市場(chǎng)增長(zhǎng)率——相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣法第二節(jié)行業(yè)吸引力——競(jìng)爭(zhēng)能力分析法第三節(jié)生命周期法第四節(jié)戰(zhàn)略選擇過(guò)程

第一節(jié)波士頓矩陣法波士頓矩陣法波士頓矩陣法把一個(gè)公司各種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所處的地位畫(huà)在一張具有四個(gè)區(qū)域的坐標(biāo)圖上。圖中橫坐標(biāo)表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率，代表公司在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上擁有的實(shí)力；縱坐標(biāo)表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，代表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)吸引力；每個(gè)圓圈面積的大小表明了該項(xiàng)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入的多少。它特別適用于多元化經(jīng)營(yíng)的大公司在規(guī)劃各種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)分析其各種業(yè)務(wù)的地位及其相互關(guān)系。一、構(gòu)建市場(chǎng)增長(zhǎng)率—相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣步驟1：將企業(yè)劃分為若干戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）。在矩陣中，“氣泡”用來(lái)表示每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。步驟2：測(cè)量出每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率。市場(chǎng)增長(zhǎng)率=（本期總銷(xiāo)售額-上期總銷(xiāo)售額）÷上期總銷(xiāo)售額×100%步驟3：測(cè)量出每個(gè)戰(zhàn)略單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率。相對(duì)市場(chǎng)占有率=本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷(xiāo)售額÷最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該業(yè)務(wù)本期銷(xiāo)售額步驟4：將每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位填入矩陣中。這是確定每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的步驟。操作方法：首先，繪制縱坐標(biāo)軸——市場(chǎng)增長(zhǎng)率。其次，繪制橫坐標(biāo)軸——相對(duì)市場(chǎng)占有率。再次，繪制“氣泡”。

氣泡的大小=SBU的銷(xiāo)售額或利潤(rùn)÷企業(yè)全部的銷(xiāo)售額或利潤(rùn)步驟5：為所有SBU的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)建矩陣。步驟6：為每一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。二、市場(chǎng)增長(zhǎng)率—相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣分析明星類(lèi)：采取擴(kuò)張戰(zhàn)略金牛類(lèi)：采取穩(wěn)定戰(zhàn)略瘦狗類(lèi)：采取緊縮戰(zhàn)略幼童類(lèi)：采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，或緊縮戰(zhàn)略三、波士頓矩陣的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)1.波士頓矩陣能指出大公司集團(tuán)中每個(gè)分廠在經(jīng)營(yíng)中所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，使總廠了解分廠的任務(wù)與作用，從而能有選擇地和集中運(yùn)用公司有限的資金。2.波士頓矩陣將大公司集團(tuán)的不同分廠都綜合在一個(gè)矩陣圖中，能簡(jiǎn)單明了看清公司集團(tuán)的整體狀況。在其他戰(zhàn)略沒(méi)有發(fā)生變化的前提下，公司可以通過(guò)波士頓矩陣判斷與評(píng)價(jià)各分廠的外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅，內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，明確當(dāng)前面臨的困難與問(wèn)題及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比較理想的投資組合是較多的“明星”和“金?！狈謴S，少數(shù)的“問(wèn)題”分廠和極少數(shù)的“瘦狗”分廠。局限性1.波士頓矩陣按照市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類(lèi)型，相對(duì)來(lái)說(shuō)過(guò)于簡(jiǎn)單。實(shí)際上，市場(chǎng)還存在著難以確切歸入某個(gè)象限中的業(yè)務(wù)。2.波士頓矩陣中市場(chǎng)地位與獲利之間的關(guān)系會(huì)因行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)的不同而會(huì)發(fā)生變化。3.企業(yè)要對(duì)自己一系列經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，僅僅依靠市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。四、新“波士頓矩陣”1983年，美國(guó)波士頓公司又提出一種新的矩陣。在矩陣中，橫軸表示經(jīng)營(yíng)單位所具備的競(jìng)爭(zhēng)地位差別的大小，縱軸表示的是行業(yè)中取得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)途徑的多少。在這個(gè)矩陣中，也有四個(gè)象限，從而也就有四種不同的經(jīng)營(yíng)單位類(lèi)型的戰(zhàn)略。分散化。分散化經(jīng)營(yíng)單位具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別較小。經(jīng)營(yíng)單位所處的行業(yè)有如下特點(diǎn)：不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)；進(jìn)入這個(gè)行業(yè)和退出這個(gè)行業(yè)具有較低的障礙；在產(chǎn)品或市場(chǎng)中存在較多的可區(qū)分的活動(dòng)。根據(jù)上述特點(diǎn)以及經(jīng)營(yíng)單位的自身弱點(diǎn)，最適合的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略。專(zhuān)門(mén)化。專(zhuān)門(mén)化的經(jīng)營(yíng)單位具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別也較大。類(lèi)似差異化戰(zhàn)略大量化。大量化的經(jīng)營(yíng)單位具有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種行業(yè)中所具有的取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑不是很多。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略死胡同。“死胡同”的經(jīng)營(yíng)單位既沒(méi)有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也缺乏實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。處于這種地位的經(jīng)營(yíng)單位，類(lèi)似于波特戰(zhàn)略中的“夾在中間”，即企業(yè)的戰(zhàn)略處于非常模糊的境地，因此，企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變才能擺脫困境。第二節(jié)行業(yè)吸引力——競(jìng)爭(zhēng)能力分析法早在20世紀(jì)70年代初，美國(guó)通用電器公司在應(yīng)用波士頓矩陣分析公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)就發(fā)現(xiàn)，除市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率以外，還有許多在分析中不容忽視的重要內(nèi)容。因此，提出了另一種分析方法：行業(yè)吸引力——競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣，也稱通用矩陣（GE矩陣），或成為吸引力矩陣。一、行業(yè)吸引力——競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的基本結(jié)構(gòu)GE矩陣實(shí)質(zhì)上就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實(shí)力歸結(jié)在一個(gè)矩陣內(nèi)，并以此進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)分析。行業(yè)吸引力取決于外部因素，如市場(chǎng)容量、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、行業(yè)盈利能力等。通常分為高、中、低三個(gè)檔次。這些外部因素是不可控的。競(jìng)爭(zhēng)能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)可控因素，如制造能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、研究與開(kāi)發(fā)能力、財(cái)力、質(zhì)量和管理素質(zhì)等。通常分為高、中、低三個(gè)檔次。二、行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的應(yīng)用步驟第一步：確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法。選擇5等級(jí)的里克特等級(jí)度量法，然后對(duì)每一等級(jí)賦予一定的分值。第二步：計(jì)算行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)能力的等級(jí)值。第三步：確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的位置。假定行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力的高、中、低三個(gè)等級(jí)的分界點(diǎn)為3.0和1.5，即分值在1.5以下者為低，處于3.0-1.5之間者為中，高于3.0者為高。第四步：確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略三、行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的局限性等級(jí)值計(jì)算的主觀性。如權(quán)重的確定、評(píng)分的大小，都是以經(jīng)理人員或戰(zhàn)略研究人員的偏好做出的，這樣，就使最終結(jié)論的科學(xué)性大打折扣。行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)的模糊性，沒(méi)有明確的比較對(duì)象。這種比較對(duì)象的模糊性，常常導(dǎo)致結(jié)果的模糊性。戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。四、荷蘭皇家——?dú)づ剖凸镜恼咧笇?dǎo)矩陣領(lǐng)先地位發(fā)展領(lǐng)先地位資金源泉不斷強(qiáng)化密切關(guān)注發(fā)展分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退不再投資（盡快清算）弱中強(qiáng)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力無(wú)吸引力吸引力中等吸引力強(qiáng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)前景第三節(jié)生命周期分析法軟弱可維持有利強(qiáng)勁主導(dǎo)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣一、行業(yè)生命周期—企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣生命周期法由亞瑟·科特爾咨詢公司提出。該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位兩個(gè)參數(shù)來(lái)確定公司中各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位所處的地位。生命周期理論認(rèn)為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期四個(gè)階段。生命周期分析法以生命周期曲線為依據(jù)。生命周期曲線投入成長(zhǎng)成熟衰退度銷(xiāo)售量資金流利潤(rùn)金額0生命周期曲線企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位（縱軸）確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位往往是根據(jù)下列綜合考慮定性判斷的，如該經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)占有率、資金利潤(rùn)率、投資、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、成本領(lǐng)先地位、技術(shù)領(lǐng)先地位、附加價(jià)值率等。一般情況下，企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位有以下五種：主導(dǎo)地位。指的是企業(yè)享有獨(dú)占的或受到保護(hù)的領(lǐng)先地位。在一個(gè)行業(yè)中有主導(dǎo)地位的企業(yè)至多只有一個(gè)，或者沒(méi)有。它具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨(dú)立于競(jìng)爭(zhēng)者而做出。強(qiáng)勁地位。指的是企業(yè)能按照本身的意愿做出戰(zhàn)略選擇，不需要考慮同行業(yè)其他企業(yè)將如何反應(yīng)，且相對(duì)市場(chǎng)份額超過(guò)1.5，但未達(dá)到主導(dǎo)地位。也并不是所有的行業(yè)都有占有強(qiáng)勁地位的企業(yè)。有利地位。指的是企業(yè)享有某些方面的優(yōu)勢(shì)，特別在一個(gè)較分散的行業(yè)中，企業(yè)因具有某些方面優(yōu)勢(shì)而處于相對(duì)有利地位?？删S持地位。指的是企業(yè)出現(xiàn)某些落戶現(xiàn)象，但經(jīng)過(guò)努力可以克服，把力量集中使用（如集中于某種產(chǎn)品或某個(gè)市場(chǎng)層面）仍可保持盈利。軟弱地位。指的是企業(yè)或是由于太弱小，難以持久地生存和盈利；或者是由于經(jīng)營(yíng)失誤導(dǎo)致地位的嚴(yán)重削弱。它具有過(guò)渡性質(zhì)，或是得到改善，或是變?yōu)闊o(wú)法生存。二、生命周期法的戰(zhàn)略建議以行業(yè)成熟度為橫坐標(biāo)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位為縱坐標(biāo)組成的具有20個(gè)單元的生命周期矩陣，按照亞瑟·科特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇：發(fā)展類(lèi)選擇性發(fā)展類(lèi)收獲或恢復(fù)類(lèi)放棄類(lèi)三、生命周期法的局限性生命周期曲線的抽象性行業(yè)演變的單一性生命周期的不可控性生命周期不同階段適用戰(zhàn)略模式化第四節(jié)戰(zhàn)略選擇過(guò)程戰(zhàn)略選擇過(guò)程是某一戰(zhàn)略方案的決策過(guò)程。擬定和評(píng)價(jià)可供選擇的戰(zhàn)略方案，是進(jìn)行這個(gè)戰(zhàn)略決策過(guò)程必不可少的先決條件。在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過(guò)程提供給戰(zhàn)略決策者的是若干種可行方案。在這種情況下，決策者要考慮多種因素，進(jìn)行多方面的權(quán)衡。通常情況下，影響戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的因素主要有以下幾點(diǎn)：企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴程度管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系中層管理人員和職能人員的影響戰(zhàn)略選擇過(guò)程的影響因素1.企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴程度任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境中，而環(huán)境受股東、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、政府和社區(qū)的影響，企業(yè)的生存對(duì)這些因素的依賴程度影響著戰(zhàn)略選擇過(guò)程。企業(yè)對(duì)外部依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小。2.管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度管理者不同的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度會(huì)導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略選擇。如果管理者是風(fēng)險(xiǎn)偏好型的，往往選擇進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目；如果管理者是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型的，他們可能采取防御性的或穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，而拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，傾向于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)。3.企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過(guò)程的起點(diǎn)，這就使得新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案受到企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的影響，這體現(xiàn)了過(guò)去戰(zhàn)略對(duì)新戰(zhàn)略的傳承性。這種戰(zhàn)略的傳承性或慣性有其優(yōu)點(diǎn)，便于新戰(zhàn)略的實(shí)施，但如果過(guò)去的戰(zhàn)略有重點(diǎn)缺欠或環(huán)境條件發(fā)生了巨大變化，則將使企業(yè)陷入危險(xiǎn)。因此，在戰(zhàn)略選擇中應(yīng)該對(duì)這種傳承性保持警惕，既要吸收其有利的方面，也要避免不利的方面，必要時(shí)要做相應(yīng)的人事調(diào)整，以克服這種慣性。4.企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系經(jīng)驗(yàn)表明，在大多數(shù)企業(yè)中