信息系統(tǒng)開發(fā)與管理課件第5章：信息系統(tǒng)的前期準(zhǔn)備

第5章：信息系統(tǒng)的前期準(zhǔn)備5.1開發(fā)方式選擇信息系統(tǒng)開發(fā)外包信息技術(shù)外包（ITOutsourcing）是指組織以合同的方式委托信息技術(shù)服務(wù)商向組織提供部分或全部的信息功能。常見的信息技術(shù)外包涉及信息技術(shù)設(shè)備的引進和維護、通信網(wǎng)絡(luò)的管理、數(shù)據(jù)中心的運作、信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護、備份和災(zāi)難恢復(fù)、信息技術(shù)培訓(xùn)等等。信息系統(tǒng)開發(fā)外包的類型信息系統(tǒng)開發(fā)外包是信息技術(shù)外包的一種類型，它是指組織以合同方式委托開發(fā)方向組織提供部分或全部信息系統(tǒng)。根據(jù)用戶單位參與開發(fā)的深度又可以將信息系統(tǒng)開發(fā)外包分為：聯(lián)合開發(fā)方式委托開發(fā)方式購買套裝軟件方式信息系統(tǒng)開發(fā)外包的優(yōu)勢資源在組織的其他部門中被重新分配，非IT業(yè)務(wù)的投資得到加強，有利于強化組織的核心競爭力，獲得對外界做出有效反應(yīng)的能力；有利于信息技術(shù)人才不足的組織獲取最好最新的技術(shù)，組織內(nèi)部與技術(shù)退化有關(guān)的難題得到解決；由于是信息技術(shù)廠商提供專業(yè)化服務(wù)，信息系統(tǒng)開發(fā)的效率會得到較大提高，開發(fā)的成本也會得到一定的節(jié)約；等等。信息系統(tǒng)開發(fā)外包的過程外包的決策過程是否外包，外包什么？是選擇性外包還是整體性外包？外包商的選擇過程是選擇國內(nèi)的還是選擇國外的外包商，是選擇一個外包商還是選擇多個外包商？選擇外包商的依據(jù)是什么？外包商的管理過程是簽訂一個長期的協(xié)議還是簽訂一個短期的外包協(xié)議？外包過程中的風(fēng)險如何防范？如何對外包商進行監(jiān)控？原先承擔(dān)這些外包業(yè)務(wù)的組織內(nèi)部人員如何處理？組織各部門如何與外包商協(xié)調(diào)工作界面及接口？如何對外包商進行評價和適當(dāng)?shù)募?？信息系統(tǒng)開發(fā)方式的比較5.2合同簽訂和項目啟動不同合同方式的風(fēng)險比較單價合同所謂單價合同，是指給出了所用產(chǎn)品的數(shù)量和型號要求，只需就不同型號產(chǎn)品的單價簽訂合同的方式，實際的結(jié)算則用每種產(chǎn)品的實際用量乘以單價然后將各類產(chǎn)品的費用加總即可得到。這種合同，在信息系統(tǒng)建設(shè)的計算機硬件或網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的采購過程中可能會用到，在軟件開發(fā)合同中使用則需給出初級、中級、高級程序員等各類人員的單日費用報價。合同條款中需注意的問題應(yīng)有成本超支或進度計劃延遲的通知條款。分包商的限制條款。明確企業(yè)的配合義務(wù)條款。有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的條款。有關(guān)保密協(xié)定的條款。有關(guān)付款方式的條款。有關(guān)獎罰的條款。有關(guān)需求變更的條款。有關(guān)糾紛的解決條款。項目組的三種組織結(jié)構(gòu)按職能劃分的模式。例如，分別建立規(guī)劃組、需求分析組、設(shè)計組、實現(xiàn)組、系統(tǒng)測試組、質(zhì)量保證組、維護組等。按子課題（子項目）或子系統(tǒng)劃分的模式。矩陣形模式。在上述三種模式之上，我們建議企業(yè)成立一個業(yè)務(wù)支持小組，成員都由相應(yīng)業(yè)務(wù)人員組成。項目團隊知識地圖項目組成員責(zé)任表其他建立項目組溝通計劃并啟動項目開發(fā)用語和風(fēng)格的規(guī)范化項目管理軟件的采用妥善處理與強勢用戶的關(guān)系強勢用戶在信息系統(tǒng)的開發(fā)過程中，由于擁有開發(fā)方所期待的后期利益這一獨特資源從而處于主動控制的優(yōu)勢地位的用戶。這里的用戶是指組織層面的用戶，即企業(yè)、政府部門或事業(yè)單位等組織，一般是行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)或政府機構(gòu)，或者資金充裕，或者對業(yè)務(wù)熟悉程度強，對實施方具有很強的管控能力。強勢用戶加強自身項目控制能力建立適用于本組織的項目實施方法論；組織專門的配合團隊，甚至安排某些人員脫產(chǎn)對開發(fā)方的工作進行全力配合；制定并提供項目未來的長期規(guī)劃；設(shè)立問題管理程序；組織測試或驗收系統(tǒng)；組織雙方共同分析評估已有成果。強勢用戶加強乙方項目控制能力要求開發(fā)方派一定人員駐用戶方工作；要求開發(fā)方制定明確的項目計劃；組織定期碰頭會；以身作則做好自己負(fù)責(zé)的項目工作，使開發(fā)方產(chǎn)生潛在的心理壓力；要求雙方進行短期集中突擊工作，達(dá)到在短期內(nèi)高質(zhì)量完成階段性成果的目的；對開發(fā)方進行培訓(xùn)；在系統(tǒng)建設(shè)的各個階段，均可要求開發(fā)方高級管理人員一定程度的參與；設(shè)立獎懲機制。乙方加強自身應(yīng)對強勢用戶能力開發(fā)方主動提交明確的項目計劃；開發(fā)方主動要求駐用戶方工作；開發(fā)方主動提交每周/每月報告，以確保用戶方及時了解項目的進展情況；開發(fā)方主動要求召開階段性成果展示會，并且盡量保證己方高層管理人員參與；開發(fā)方通過電話/電子郵件等方式，主動與用戶方進行溝通；開發(fā)方主動組織與用戶方的交流或聚會。5.3業(yè)務(wù)流程規(guī)范化和優(yōu)化企業(yè)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)化。代碼標(biāo)準(zhǔn)化。業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化。業(yè)務(wù)流程圖是以一項相對獨立的管理業(yè)務(wù)為單位，用標(biāo)準(zhǔn)圖例和簡單的文字說明將其業(yè)務(wù)內(nèi)容、步驟和要求繪制出來。業(yè)務(wù)流程圖繪制過程示意圖BPM業(yè)務(wù)流程管理（businessprocessmanagement，BPM）業(yè)務(wù)流程規(guī)范化（businessprocessnormalization，BPN）業(yè)務(wù)流程改進（businessprocessimprovement，BPI）業(yè)務(wù)流程再造（businessprocessreengineering，BPR）BPI和BPR如果屬于劇烈式變革，或者說要根據(jù)信息系統(tǒng)的功能進行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，那我們將其稱做企業(yè)流程重組（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR），相對應(yīng)的將漸進式的改進我們稱之為企業(yè)流程改進（BusinessProcessImprovement，簡稱BPI）。企業(yè)流程改進（BPI）的ECRS改進四原則：E（E1iminate：排除、取消）C（Combine：合并）R（Rearrange：重排）S（Simplify：簡化）

業(yè)務(wù)流程改進的四原則BPRBPI是漸進式的變革，而BPR則是劇烈式的變革。漸進式變革代表了一系列持續(xù)的改進。這些改進維持著組織的一般平衡，并且通常只影響組織的部分業(yè)務(wù)。與之相反，劇烈式變革打破了組織的原有框架，通常產(chǎn)生一個新的平衡，因為整個組織都進行了變革。業(yè)務(wù)流程再造就是為了獲取可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來進行衡量的戲劇性的成就，而對組織業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和關(guān)鍵性的再設(shè)計。這個定義中包含了“根本性”、“關(guān)鍵性”、“戲劇性”和“流程”這樣4個關(guān)鍵詞?！案拘浴彼伎肌案拘浴笔钦f，在再造過程中，組織人員必須就組織自身以及組織的運營方式提出幾個最根本性的問題，即：“為什么我們要做我們正在做的事情？”“為什么我們要用現(xiàn)在的工作方式做事情？”提出這些根本的問題就是要使人們對他們管理組織的方法所基于的不成文的規(guī)則與假設(shè)以及所從事的業(yè)務(wù)進行觀察和思考，通過觀察和思考，往往會發(fā)現(xiàn)這些沿襲下來的規(guī)則和假設(shè)已經(jīng)是過時的，甚至是錯誤的，因而是不適用的，而所從事的業(yè)務(wù)是沒有競爭力的，是沒必要再做的?！瓣P(guān)鍵性”再設(shè)計“關(guān)鍵性”再設(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)和一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，保留具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對組織的運行和業(yè)務(wù)進行重新構(gòu)造，而不是對組織進行改良、增強或調(diào)整?！皯騽⌒浴毙Ч麡I(yè)務(wù)流程再造不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進。如果一個組織的業(yè)績距應(yīng)達(dá)到的水平只差10%，那么這個組織就不必實施業(yè)務(wù)流程再造，因為許多傳統(tǒng)方法，從激勵員工隊伍到建立質(zhì)量保證計劃，都可能給組織帶來10%的改進。只有當(dāng)組織需要徹底改變時，才應(yīng)實施業(yè)務(wù)流程重組。小的改善只需要逐步調(diào)整就可以取得；“戲劇性”的成就則需要消除一切陳舊事物而代之以嶄新的內(nèi)容。以“流程”為導(dǎo)向?qū)嵺`表明，在實施業(yè)務(wù)流程再造中，應(yīng)該強調(diào)的是“流程”。雖然這個“流程”最重要，但它也是許多人感到最頭痛和最難辦的，因為：一方面“流程”總是要跨越部門，“流程”的改變會引起組織內(nèi)的混亂，大多數(shù)組織的領(lǐng)導(dǎo)人并不以流程為中心，他們往往把注意力集中于任務(wù)、工作、人員和組織結(jié)構(gòu)而不是“流程”；另一方面，流程又總是與業(yè)務(wù)分不開的，不同的業(yè)務(wù)對應(yīng)著不同的流程。而非核心業(yè)務(wù)的認(rèn)定同樣會引起組織內(nèi)的混亂。5.4開發(fā)模式選擇C/S（client/server）模式開發(fā)成本較高，C／S結(jié)構(gòu)對客戶端軟硬件要求較高；尤其是軟件的不斷升級，對硬件要求不斷提高，增加了整個系統(tǒng)的成本。移植困難，不同開發(fā)工具開發(fā)的應(yīng)用程序，一般來說互不兼容，不能搬到其它平臺上運行。不同客戶機安裝不同的子系統(tǒng)軟件，用戶界面風(fēng)格不一，使用繁雜，不利于推廣使用。由于每個客戶機都安裝了相應(yīng)的應(yīng)用程序，所以維護復(fù)雜，升級麻煩，比如升級，則每個客戶機的軟件都要更新。C/S模式的缺點B/S（browser/server）模式使用簡單：由于用戶使用單一的Browser軟件，基本上無需培訓(xùn)即可使用。易于維護：由于應(yīng)用程序都放在Web服務(wù)器，軟件的開發(fā)、升級與維護只在服務(wù)器端進行，減輕了開發(fā)與維護的工作量。保護企業(yè)投資：B／S模式采用標(biāo)準(zhǔn)的TCP／IP、HTTP協(xié)議，可以與企業(yè)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)很好地結(jié)合。對客戶端硬件要求低：客戶機只需安裝一種Web的瀏覽器軟件。信息資源共享程度高：由于Intranet的建立，Intranet上的用戶可方便地訪問系統(tǒng)外資源，Intranet外用戶也可訪問Intranet內(nèi)資源。擴展性好：B／S模式可直接連入Internet，具有良好的擴展性。B/S模式的優(yōu)點B/S與C/S的混合模式結(jié)構(gòu)圖我們還可以將上述兩種模式的優(yōu)勢結(jié)合起來，形成B/S與C/S的混合模式。對于面向