失敗領袖的七個習慣

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apple是依靠連鎖加盟的形式銷售，銷售渠道與佳得樂根本不同。史密斯伯格最終被董事會炒了魷魚。原文經(jīng)許可摘自SydneyFinkelstein所著WhySmartExecutivesFail:AndWhatYouCanLearnfromThem一書，該書由企鵝出版集團旗下Portfolio出版。作者2003年登記版權。劉艷群譯。SydneyFinkelstein為達特茅斯大學塔克商學院的教授。前事不忘，后事之師在收購了著名的教育軟件企業(yè)Learning公司后，由于CEO吉爾·巴拉德的錯誤，美泰玩具損失了幾百萬美金。巴拉德離任后，新CEO鮑勃·?？颂兀˙obEckert）將Learning公司出售給了GoresTechnology集團。Gores公司的總裁阿萊士·高爾斯（AlexGores）與他的團隊采取了以下做法，整治了在美泰、Learning以及其他一些經(jīng)歷了失敗的公司盛行的不當做法。結果在75天之內(nèi)，Learning公司就實現(xiàn)了盈利。改變觀念，正確思考現(xiàn)實。在接收Learning公司后，高爾斯向有關客戶需求和公司投資方式的傳統(tǒng)觀念發(fā)起了挑戰(zhàn)。他說："這些員工本來聰明絕頂，但從來沒有人要求他們?nèi)ニ伎迹河卸嗌兕櫩蜁J可并確定購買這種新產(chǎn)品？結果，大把大把的錢都被花在一些毫無現(xiàn)實價值的項目上。"拋開幻想，全面正視現(xiàn)實。針對組織得意自滿之處，以前所未有的方式挑戰(zhàn)員工。將重點轉向批判性思考、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。員工會因此而變得更加誠實，企業(yè)也會形成開放式的文化。開始更有效地管理信息。針對員工不注意的地方，對其做深層了解，掌握其中動態(tài)。自滿常常是因信息缺失而致。高爾斯是個追根刨底的人，他尋求的是硬性數(shù)據(jù)和可靠的信息。改變不成功的領導方式。針對各員工群體之間缺乏溝通、協(xié)作寥寥的情況，高爾斯在組織內(nèi)設立了團隊。他創(chuàng)建了一個對話的論壇，培育了開放式的企業(yè)文化。他發(fā)現(xiàn)員工并不對任何創(chuàng)意提出質(zhì)疑，很多決策都不是在深思熟慮后做出的。于是，他向員工授權，同時賦予他們責任。你是否走到了失敗的邊緣？本文講述的這些失敗的故事都包含著一個重要的教訓：必須及早注意到災難即將到來的預警信號。當然，經(jīng)營失敗沒有顯著的先期特征，也不會有什么及時響起的"警報"提醒你去挽救企業(yè)。但是總有一些線索可循。不管你是公司的一個普通經(jīng)理，還是董事會的成員，或者一個潛在的收購方，抑或是一個投資者，都必須密切注意這些線索。對于這些角色來說，知道如何識別預示著企業(yè)失敗的關鍵信號，是非常重要的。以下問題是對主要警戒信號的總結，根據(jù)這些"癥狀"，你就可以估計出麻煩的嚴重程度。每個問題都向你展示了企業(yè)不同的一面。不必要的復雜□組織結構是否錯綜復雜？□針對一個相當簡單的問題，公司制定的應對戰(zhàn)略看上去是不是顯得有些無謂的復雜？□公司的會計制度是不是太過復