工商企業(yè)管理-企業(yè)管理中的執(zhí)行力問題及對(duì)策研究

目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 4一、執(zhí)行力概述 5（一）執(zhí)行力的定義 5（二）企業(yè)管理與執(zhí)行力的關(guān)系 5二、A貨運(yùn)代理有限公司管理執(zhí)行力現(xiàn)狀 6（一）公司簡(jiǎn)介 6（二）公司執(zhí)行力現(xiàn)狀 61.A貨運(yùn)代理有限公司組織勝任能力現(xiàn)狀分析 62.A貨運(yùn)代理有限公司組織協(xié)同能力現(xiàn)狀分析 73.A貨運(yùn)代理有限公司資源配置能力現(xiàn)狀分析 84.執(zhí)行力情況 8三、A貨運(yùn)代理有限公司執(zhí)行力存在的問題 9（一）組織結(jié)構(gòu)不健全，交叉管理嚴(yán)重 9（二）過度集權(quán)，決策效率不高 9（三）缺乏有效的溝通，企業(yè)效率較低 10（四）員工素質(zhì)較低，專業(yè)性不高 11（五）缺乏明確的獎(jiǎng)懲制度 11四、A貨運(yùn)代理有限公司管理執(zhí)行力提升對(duì)策 12（一）完善公司的組織架構(gòu)，明確責(zé)、權(quán)、利的分配 121、重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu) 122、明確部門職能及管理層的責(zé)、權(quán)、利，避免交叉管理和過度集權(quán) 12（二）建章立制，提高決策效率 13（三）建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制 13（四）落實(shí)培訓(xùn)，改變思維模式，提升團(tuán)隊(duì)的整體執(zhí)行能力 14（五）獎(jiǎng)罰分明，建立執(zhí)行監(jiān)督小組輪值管理機(jī)制 14結(jié)論 15參考文獻(xiàn): 16

企業(yè)管理中的執(zhí)行力問題及對(duì)策-摘要:執(zhí)行力的不足目前的確是很多企業(yè)的軟肋,因此也有很多人在尋求解決這一問題,提高個(gè)人以及企業(yè)的執(zhí)行力.在一家現(xiàn)化的企業(yè)里，如果沒有一套科學(xué)的管理，沒有過硬的執(zhí)行力，企業(yè)的發(fā)展無從談起。本文作者嘗試通過對(duì)A貨運(yùn)代理有限公司執(zhí)行力的現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析，分析了A貨運(yùn)代理有限公司企業(yè)管理中的執(zhí)行力存在的問題，并從完善公司的組織架構(gòu)，明確責(zé)、權(quán)、利的分配；建章立制，完善企業(yè)管理制度和流程體系；建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制；將科學(xué)的管理工具進(jìn)行流程化、表單化管理；落實(shí)培訓(xùn)，改變思維模式；獎(jiǎng)罰分明，建立執(zhí)行監(jiān)督小組輪值管理機(jī)制五個(gè)方面提出了改進(jìn)對(duì)策，期許對(duì)貨運(yùn)企業(yè)提升管理水平有些許借鑒意義。關(guān)鍵詞：貨運(yùn)企業(yè)管理執(zhí)行力

企業(yè)管理中的執(zhí)行力問題及對(duì)策執(zhí)行力是指有效利用資源，數(shù)量和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的能力的是關(guān)鍵，是企業(yè)將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃轉(zhuǎn)化為利益和結(jié)果。對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力，對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力，對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。在企業(yè)管理中，執(zhí)行力的強(qiáng)弱決定了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度和實(shí)現(xiàn)速度。下面我就實(shí)際工作中執(zhí)行力缺失的現(xiàn)象談一談其缺失的原因及相應(yīng)的提升對(duì)策。一、執(zhí)行力概述（一）執(zhí)行力的定義執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的地位,它是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營能力。執(zhí)行力的定義很簡(jiǎn)單，就是按質(zhì)按量、不折不扣的完成工作任務(wù)。執(zhí)行力既反映了組織（包括政府、企業(yè)、事業(yè)單位、協(xié)會(huì)等）的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過制度、體系、企業(yè)文化等規(guī)范及引導(dǎo)員工的行為。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。（二）企業(yè)管理與執(zhí)行力的關(guān)系公司的好壞發(fā)展與公司的組織執(zhí)行有著重要的聯(lián)系：所有表現(xiàn)出色的公司，尤其是世界上最受尊敬的公司，都不一定會(huì)花更多的時(shí)間在戰(zhàn)略上。但毫無例外的努力表明了卓越的組織績(jī)效。企業(yè)的發(fā)展離不開組織執(zhí)行力，組織執(zhí)行力的強(qiáng)弱直接決定了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度、實(shí)現(xiàn)速度和調(diào)整速度。企業(yè)的發(fā)展靠管理，管理的力度靠執(zhí)行。執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性是不言而喻的。世界著名管理大師德魯克道出了管理的本質(zhì):“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知而在于‘行’。其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就。”一個(gè)企業(yè)，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)在于企業(yè)家的洞察力、員工的執(zhí)行能力。二、A貨運(yùn)代理有限公司管理執(zhí)行力現(xiàn)狀（一）公司簡(jiǎn)介A貨運(yùn)代理有限公司，成立于2010年，業(yè)務(wù)涉及空運(yùn)、海運(yùn)、倉儲(chǔ)/拖車等,以海運(yùn)為主,旨在成為全國最大的貨運(yùn)代理。公司成立時(shí)僅有300余人，短短的六年時(shí)間，現(xiàn)在已有近九百人的規(guī)模，年?duì)I業(yè)額6800萬人民幣。A貨運(yùn)代理有限公司目前快速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)管理上遇到了瓶頸,特別是近兩年人員流動(dòng)率逐月上升.公司一心想提升職工滿意度及歸屬感,但是一面又經(jīng)常變動(dòng)經(jīng)營政策。（二）公司執(zhí)行力現(xiàn)狀1.A貨運(yùn)代理有限公司組織勝任能力現(xiàn)狀分析在整個(gè)組織內(nèi)對(duì)公司，中層管理人員和公司高級(jí)管理層的核心員工進(jìn)行了訪談和了解。筆者發(fā)現(xiàn)A貨運(yùn)代理有限公司組織勝任能力現(xiàn)狀情況如下所述。（1）大多數(shù)高管對(duì)公司的未來發(fā)展缺乏足夠的知識(shí)和可預(yù)測(cè)性，很難清楚地預(yù)測(cè)公司的優(yōu)勢(shì)可以利用。而高層管理者普遍認(rèn)為A貨運(yùn)代理有限公司由于成立年限只有十四年，在資本或資金的積累方面不夠深厚。A貨運(yùn)代理有限公司雖然是國內(nèi)測(cè)試與測(cè)量技術(shù)行業(yè)的龍頭企業(yè)，但與國際優(yōu)秀企業(yè)在技術(shù)儲(chǔ)備等方面依然存在較大差距。但高層管理者自身在裝備制造業(yè)產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)比較豐富，學(xué)歷均為本科及本科以上，專業(yè)技能較強(qiáng)。但在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目時(shí)，高層管理者表示確實(shí)有大量項(xiàng)目外包。（2）與高級(jí)管理人員相比，中層管理人員對(duì)社會(huì)未來發(fā)展的洞察力和遠(yuǎn)見不夠，但對(duì)正常工作中社會(huì)的未來發(fā)展卻缺乏了解。他們對(duì)于組織的勝任力更多的體現(xiàn)在自身的專業(yè)、知識(shí)、技能等與組織的匹配度上。據(jù)筆者對(duì)他們的訪談，發(fā)現(xiàn)A貨運(yùn)代理有限公司的中層管理者大部分是本科以上學(xué)位，在知識(shí)和技能上優(yōu)勢(shì)一般，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)一般。但其表示，公司有大量項(xiàng)目外包，甚至外協(xié)人員多于本企業(yè)員工。（3）基層員工對(duì)于組織的勝任能力，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的相關(guān)知識(shí)、技能和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)上。根據(jù)筆者的采訪，大多數(shù)具有本科和碩士學(xué)位以及一些高等教育畢業(yè)生，基層員工一般都具有相關(guān)的知識(shí)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)踐技能，以及在產(chǎn)品制造研發(fā)領(lǐng)域的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)他們可能會(huì)有所不足，但他們有熱情，熱情和學(xué)習(xí)能力。公司的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中，細(xì)小的事情都是由基層員工去解決，所以其解決問題的能力和效率受到限制，甚至在合作方面，還需要磨合?；鶎訂T工發(fā)現(xiàn)公司有大量外協(xié)人員，外協(xié)人員的工資還高于公司內(nèi)部人員。總之，A貨運(yùn)代理有限公司在中國具有良好的組織能力，但與同行業(yè)的國際公司存在差距。A貨運(yùn)代理有限公司的高級(jí)管理層擁有豐富的知識(shí)，技能和經(jīng)驗(yàn)，但中層和本地員工需要更多的培訓(xùn)。他們都表示公司的大量項(xiàng)目外包，公司內(nèi)外協(xié)人員都多于內(nèi)部員工，這反映出A貨運(yùn)代理有限公司有待提升自身的組織勝任能力，爭(zhēng)取內(nèi)部消化項(xiàng)目。2.A貨運(yùn)代理有限公司組織協(xié)同能力現(xiàn)狀分析受訪者通過在組織協(xié)同方面采訪A貨運(yùn)代理有限公司的核心員工，中層管理人員和高級(jí)管理人員，與上述訪談保持一致。筆者發(fā)現(xiàn)A貨運(yùn)代理有限公司組織協(xié)同的現(xiàn)狀如下。通過對(duì)A貨運(yùn)代理有限公司高級(jí)管理層的采訪，眾所周知，當(dāng)公司計(jì)劃開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，其項(xiàng)目人員將明確界定不同部門和機(jī)構(gòu)的職責(zé)，權(quán)利和利益。參與該項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)。電子版計(jì)劃說明。但是，在項(xiàng)目期間遇到了各種問題。例如，如果采購部門沒有按時(shí)購買，項(xiàng)目推遲，銷售部門和技術(shù)部門溝通較少，客戶的需求不會(huì)傳達(dá)給技術(shù)部門以促進(jìn)學(xué)習(xí)，研發(fā)。首先，中層經(jīng)理說，為項(xiàng)目選擇合適的人力資源是一個(gè)嚴(yán)重的問題，即使對(duì)于項(xiàng)目的一部分，也沒有合適的候選人或成功或失敗的關(guān)鍵職位。項(xiàng)目失敗和員工知識(shí)。如果技能與項(xiàng)目的需求不符或不協(xié)調(diào)，則需要分包工作人員。其次，中層管理者還發(fā)現(xiàn)，公司的信息管理系統(tǒng)跟不上項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的需求。公司所維護(hù)的信息系統(tǒng)功能也不夠強(qiáng)大，難以滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)需求的全方位管理和信息的共享和數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)；除此之外，信息系統(tǒng)的信息內(nèi)容不夠新，也不夠全面。而項(xiàng)目是根據(jù)市場(chǎng)、外界環(huán)境變化和其他需要所變化，需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐。最后，中層管理者和基層員工都反映一個(gè)現(xiàn)象，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，會(huì)因?yàn)橐恍┬∈虑椋霈F(xiàn)部門之間或團(tuán)隊(duì)之間不配合的情況。甚至由于一個(gè)模糊的界定，相關(guān)部門之間會(huì)互相推脫，把工作推到別的部門，合作性意識(shí)不強(qiáng)。總之，盡管A貨運(yùn)代理有限公司的高級(jí)管理層制定了明確而詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，但它反映了A貨運(yùn)代理有限公司對(duì)人員協(xié)調(diào)，信息系統(tǒng)協(xié)調(diào)以及協(xié)調(diào)和協(xié)調(diào)的關(guān)注實(shí)施項(xiàng)目的過程。組織的協(xié)同能力在一定程度上會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)展和成果。3.A貨運(yùn)代理有限公司資源配置能力現(xiàn)狀分析通過對(duì)公司在不同級(jí)別員工（如A貨運(yùn)代理有限公司的基層員工，中層管理人員和高級(jí)管理人員）的資源分配能力的訪談，作者了解公司的情況，A貨運(yùn)代理有限公司的資源分配和受訪者同意上述內(nèi)容相同。作者發(fā)現(xiàn)，關(guān)于公司資源分配能力的現(xiàn)狀如下。首先，根據(jù)對(duì)高級(jí)管理人員的訪談，發(fā)現(xiàn)A貨運(yùn)代理有限公司的某些部門正在浪費(fèi)勞動(dòng)力，物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源等相關(guān)資源。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的物質(zhì)和財(cái)力資源。然后，根據(jù)對(duì)中層管理者的訪談，了解到A貨運(yùn)代理有限公司在軟、硬件資源配置方面能夠滿足當(dāng)前科研任務(wù)和工作的實(shí)際需求。但是大部分中層管理者表示部門團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和工作在資金和人力方面還需要公司的一些支持。特別是資金方面，有時(shí)候會(huì)因?yàn)椴少彶块T不能按時(shí)采購到貨，而拖后了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。除此之外，公司所聘用的外協(xié)人員的工資水平普遍都高于同水平的公司員工的工資水平。最后，根據(jù)對(duì)基層人員的訪談，了解到A貨運(yùn)代理有限公司在申請(qǐng)優(yōu)秀硬件資源上要求較多，申請(qǐng)流程復(fù)雜。并且根據(jù)基層人員的回答，公司內(nèi)部個(gè)別部門確實(shí)存在一些閑置或者工作不飽和的工作人員，而有些部門人手不夠的情況；當(dāng)前的工資水平比較低，基本上沒有外協(xié)人員拿得多?？傊珹貨運(yùn)代理有限公司在資本，勞動(dòng)力和物質(zhì)資源等資源分配方面存在一定的不合理性。雖然不同層次的員工角度不同，但都反映了A貨運(yùn)代理有限公司資源配置能力的現(xiàn)狀。資源配置提升了，才能使公司更高效、快速的運(yùn)轉(zhuǎn)。4.執(zhí)行力情況通過采訪基層員工，中層管理人員和公司高管的戰(zhàn)略控制能力，并了解A的戰(zhàn)略控制能力，受訪者是一致的。筆者發(fā)現(xiàn)A貨運(yùn)代理有限公司戰(zhàn)略控制能力現(xiàn)狀情況如下所述。首先，根據(jù)對(duì)高層管理者的訪談，A貨運(yùn)代理有限公司會(huì)根據(jù)不同種業(yè)務(wù)制定不同的控制方法，但不是每次控制都有制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。高管們也會(huì)不定時(shí)的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施情況以及項(xiàng)目的完成情況，以保證按時(shí)完成，或在出現(xiàn)問題時(shí)有時(shí)間及時(shí)糾正。然后，根據(jù)對(duì)中層管理人員的訪談，發(fā)現(xiàn)A貨運(yùn)代理有限公司將為較大的活動(dòng)（對(duì)公司更重要的項(xiàng)目）制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，衡量評(píng)估策略的實(shí)施或項(xiàng)目的完成，并在那里將是緊急備案，對(duì)小型活動(dòng)或項(xiàng)目沒有這樣的重視。最后，對(duì)基層員工的訪談，發(fā)現(xiàn)A貨運(yùn)代理有限公司并沒有像高層管理者所反映的?；鶎尤藛T并未發(fā)現(xiàn)公司對(duì)于活動(dòng)或項(xiàng)目有不同的控制方法，也不了解控制的標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)急備案等。與此同時(shí)，基層人員也反映出公司的績(jī)效評(píng)估體系和獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)勵(lì)措施不合理。有些員工在工作到很晚時(shí)沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)，但有些員工沒有完成任務(wù)，但沒有受到懲罰。綜上所述，A各個(gè)層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略控制能力的評(píng)述均不一樣。相對(duì)而言，高級(jí)管理層對(duì)公司的戰(zhàn)略控制能力有較好的評(píng)價(jià)，而中層和基層則指出了公司戰(zhàn)略控制過程中的不足之處。不同層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略控制的不同認(rèn)識(shí)說明公司的戰(zhàn)略控制實(shí)施的并不明顯，效果并不佳。三、A貨運(yùn)代理有限公司執(zhí)行力存在的問題通過到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研及與相關(guān)人員訪談與總結(jié)分析，A貨運(yùn)代理有限公司主要存在以下問題：（一）組織結(jié)構(gòu)不健全，交叉管理嚴(yán)重實(shí)際調(diào)查中，A貨運(yùn)代理有限公司的組織架構(gòu)圖與公司實(shí)際的運(yùn)作并不一致。也就是說實(shí)際的運(yùn)行當(dāng)中，并沒有依照組織架構(gòu)圖構(gòu)建公司組織部門,各部門經(jīng)理在實(shí)際的工作中基本上是以總經(jīng)理的指示為準(zhǔn)。如果這個(gè)工作完成了，就不知道該做些什么.而總經(jīng)理下達(dá)工作指示時(shí)，想到誰就安排給誰。有時(shí)候，同一項(xiàng)工作同時(shí)下達(dá)給了三個(gè)人，或多項(xiàng)工作同時(shí)下達(dá)給一個(gè)人。這種情況下，經(jīng)常出現(xiàn)A部門的客人B部門在操作,B部門的客人A部門或是C部門在操作,造客戶投訴公司人員變換太頻繁,操作流程太多變,不夠?qū)I(yè).沒有清晰的部門職能和明確的分工，導(dǎo)致嚴(yán)重的交叉管理、工作分配不均，無法充分調(diào)動(dòng)企業(yè)資源。（二）過度集權(quán)，決策效率不高企業(yè)的決策過于集權(quán)，如：銷售經(jīng)理沒權(quán)利報(bào)價(jià)，訂單不論大小，都要要總經(jīng)理同意；費(fèi)用報(bào)銷，金額不論大小，也要總經(jīng)理簽批；采購付款，不管多少，還是要總經(jīng)理審核等。適度的集權(quán)，有利于提升公司的決策效率，便于統(tǒng)籌全局，但過度集權(quán)，會(huì)為企業(yè)帶來很多弊端，如：企業(yè)生產(chǎn)一線或其他基層組織，層層請(qǐng)示、層層匯報(bào)后，才能確定如何開展工作，會(huì)嚴(yán)重影響決策的時(shí)效性。由于企業(yè)制定政策的決策過程不科學(xué)，基本上是總經(jīng)理說什么就是什么，導(dǎo)致政策經(jīng)常變動(dòng)。鄧小平說過：“穩(wěn)定才能發(fā)展”，習(xí)近平總書記也說：“不要瞎折騰”。一個(gè)國家的發(fā)展，要求穩(wěn)定壓倒一切。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，同樣需要穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，員工更需要穩(wěn)定。企業(yè)朝令夕改，就會(huì)讓員工無法安心工作，不知道該怎么做才好。A貨運(yùn)代理有限公司的發(fā)展規(guī)劃也是一天可以變更十幾次，確實(shí)是沒法確?？焖佟⒏咝У膱?zhí)行。另外，由于過度集權(quán)，中基層干部沒有任何的自主權(quán)，而只是政策執(zhí)行者，會(huì)慢慢消磨掉他們的積極性和創(chuàng)造力，組織會(huì)變得越來越僵化，缺乏靈活性。（三）缺乏有效的溝通，企業(yè)效率較低在世界經(jīng)理人網(wǎng)站于2005年10月31日至11月28日舉行的一項(xiàng)關(guān)于執(zhí)行力的調(diào)查中，有1828位網(wǎng)站用戶參與了調(diào)查，其中47.98%的參與者認(rèn)為最能有效提升執(zhí)行力的因素是良好的溝通。企業(yè)的日常管理工作中，最關(guān)鍵的一項(xiàng)工作就是：有效溝通，包括與上級(jí)的溝通、與平級(jí)部門的溝通、與下屬的溝通。以確保信息的及時(shí)傳遞，確保及時(shí)、有效完成各項(xiàng)工作。A貨運(yùn)代理有限公司當(dāng)前的溝通方式以郵件為主,缺乏有效的溝通渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制。各部門本位主義嚴(yán)重，害怕承擔(dān)責(zé)任，偶爾開工作會(huì)議，也是或者各說各話、相互指責(zé)，或者完全不理會(huì)。各部門的工作，也是各自安排，各做各的（如采購、生產(chǎn)、銷售各自為政，制定生產(chǎn)或銷售計(jì)劃時(shí)，互不溝通）?？偨?jīng)理也極少過問各部門工作進(jìn)度。開會(huì)定的決議事項(xiàng)，會(huì)后無人追蹤的情況下，基本無人執(zhí)行。有追蹤的情況下，基本是“誰追蹤，誰執(zhí)行”的怪象。其次，缺乏必要的溝通技巧。管理人員與下屬員工的溝通方式，基本靠吼。片面的認(rèn)為員工是下屬，就應(yīng)該單純的服從，只負(fù)責(zé)執(zhí)行就行了。日常工作中，極少關(guān)注員工的情緒。缺乏有效的溝通渠道和溝通機(jī)制，導(dǎo)致各部門工作無法統(tǒng)一、有效的執(zhí)行。（四）員工素質(zhì)較低，專業(yè)性不高A貨運(yùn)代理有限公司員工素質(zhì)普遍較低，35歲以上人員合計(jì)占比41%，人員年齡較大，不易于接受新事物；大學(xué)本科以上學(xué)歷較低，合計(jì)低于10%，不利于企業(yè)綜合管理能力的提升.表1A貨運(yùn)代理目前員工學(xué)歷情況年齡段人數(shù)比學(xué)歷38-4415%高中以下35-3846%高中-大專28-3424%本科25-2815%研究生或相關(guān)物流專業(yè)資料來源：(人力資源部門提供)中低層管理不會(huì)使用辦公軟件，更不懂如何使用管理工具來提升工作效率，如何提升下屬的執(zhí)行力。還有很多員工不會(huì)使用信息化工具，且其對(duì)公司政策的理解能力有限，已然制約了企業(yè)的執(zhí)行力水平。在這樣的特殊情況下，公司希望在后續(xù)的招聘工作中有所調(diào)整，多招物流或相關(guān)專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生。（五）缺乏明確的獎(jiǎng)懲制度沒有規(guī)矩，不成方圓。一個(gè)企業(yè)若缺乏完善的規(guī)章制度和流程，無異于火車沒有軌道，交通沒有紅綠燈。而A貨運(yùn)代理有限公司目前完全處于“裸奔”的狀態(tài)，風(fēng)險(xiǎn)極大,連一些基本的制度和流程都沒有。如薪酬制度、崗位職責(zé)、財(cái)務(wù)流程、訂單流程.薪酬制度在近半年以來,已調(diào)整過兩次,公司原本是本著為員工著想,希望員工收入提升,但是頻繁變動(dòng)造成大部分員工對(duì)公司沒有信心,總是會(huì)擔(dān)心是不是下個(gè)月又會(huì)有改革了.且每次變動(dòng)前后的宣導(dǎo)也不到位,以致新政策出來后,有的員工還不知道有這么回事.關(guān)于崗位職責(zé)也是,不能做到各司其職,同部門內(nèi)或是部門與部門之間都有這樣的情況發(fā)生.在出現(xiàn)一點(diǎn)問題,就會(huì)相互托脫.這完全不利于提高員工主人翁意識(shí)和工作積極性.在實(shí)際的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，員工普遍反饋，做多不如做少，做少不如不做，因?yàn)锳貨運(yùn)代理有明確的獎(jiǎng)懲制度，導(dǎo)致做多做少一個(gè)樣，做得多錯(cuò)的多，被批評(píng)的多，反而不如做的少的，甚至于不如不做的好。當(dāng)工作執(zhí)行出了問題時(shí)，要么是沒有任何處罰，要么是處罰了，但處罰不及時(shí)，或處罰沒有進(jìn)行公告。獎(jiǎng)勵(lì)也是同樣的狀況，員工做的好，沒有及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，導(dǎo)致員工積極性越來越差。人是有惰性的，人性是趨利避害的，員工不知道工作做好了能獲得什么樣的益處，但知道做不好也沒有什么壞處，加上做事越多的員工越容易受到其他人的排擠，公司又缺乏相應(yīng)的制度來“懲惡揚(yáng)善”，其結(jié)果就是公司的執(zhí)行力大打折扣，而且容易滋生腐敗。四、A貨運(yùn)代理有限公司管理執(zhí)行力提升對(duì)策號(hào)稱執(zhí)行力大帥的富士康集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘說過：走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律?？梢妶?zhí)行力對(duì)于企業(yè)的重要性，可以說企業(yè)的路能走多遠(yuǎn)，很大程度上取決于執(zhí)行力的強(qiáng)弱，執(zhí)行力是企業(yè)管理的核心。針對(duì)A貨運(yùn)代理有限公司當(dāng)前存在的執(zhí)行力問題，建議從以下六個(gè)方面來提升公司的整體執(zhí)行力：（一）完善公司的組織架構(gòu)，明確責(zé)、權(quán)、利的分配公司業(yè)務(wù)速度快，沒有建立起管理深度，但不加控制的高速增長(zhǎng)，決策集中化，缺乏制度、預(yù)算、政策和合理的結(jié)構(gòu)，公司會(huì)因組織或管理弱化爆發(fā)危機(jī)。所以從組織架構(gòu)和管理機(jī)制入手，規(guī)劃好企業(yè)的管理框架。1、重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)目前公司組織架構(gòu)圖與公司實(shí)際運(yùn)作不一致，部門定位不明確，職能交叉明顯。公司的快速發(fā)展對(duì)效率、協(xié)同作戰(zhàn)的要求很高，組織架構(gòu)要配合企業(yè)整合流程和資源，所以建議采用職能型組織架構(gòu)，根據(jù)企業(yè)下一步發(fā)展要求，更新公司組織架構(gòu)，保證突出主要職能，層級(jí)分明：加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理部門力量（計(jì)劃、采購、銷售）建議成立PMC部門，重新梳理并定位各個(gè)部門職責(zé)。待企業(yè)打好管理基礎(chǔ)，可以由職能型組織調(diào)整為事業(yè)部制。2、明確部門職能及管理層的責(zé)、權(quán)、利，避免交叉管理和過度集權(quán)責(zé)、權(quán)、利是否清晰，直接影響執(zhí)行力的效果。鑒于公司目前部門職能不清晰、分工不明確、過度集權(quán)的情況，從明確部門職能入手，首先組織編寫部門職能說明書，然后制定關(guān)鍵崗位的崗位工作指導(dǎo)書，給各層級(jí)員工相匹配的授權(quán)，規(guī)范各部門的職能、各層級(jí)的應(yīng)承擔(dān)的具體責(zé)任、權(quán)限以及相對(duì)應(yīng)的的利益分配。形成“人人有事做，事事有人管，層層授權(quán)、層層負(fù)責(zé)”的管理機(jī)制，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，交叉管理，避免出現(xiàn)有責(zé)無權(quán)或有權(quán)無責(zé)的現(xiàn)象，最大限度地發(fā)揮人才的自我價(jià)值，提高管理效率，不斷強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力。（二）建章立制，提高決策效率一個(gè)企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何規(guī)劃資源、如何制定規(guī)則。企業(yè)要想保住辛辛苦苦打下的江山，就必須完成由直覺型管理和職位型管理的轉(zhuǎn)變過程，實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃與內(nèi)生的穩(wěn)定增長(zhǎng)。要不斷地夯實(shí)基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)、預(yù)算、組織結(jié)構(gòu)、分工流程、人力資源及職責(zé)、激勵(lì)機(jī)制，所有這一切都需要細(xì)致入微地關(guān)注，需要訓(xùn)練，需要自律。即使企業(yè)處于起步、初創(chuàng)階段，沒有能力構(gòu)建完善的管理制度和流程，但一些基礎(chǔ)的關(guān)鍵制度和流程必須要具備。從流程及制度架構(gòu)組織的完善，內(nèi)部管理制度的建立，打造企業(yè)的執(zhí)行力?？茖W(xué)的管理制度是企業(yè)執(zhí)行力的保證，完善的管理制度和流程，可以提高企業(yè)的管理效率、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。鑒于此，第一階段，通過從訂單執(zhí)行、合同簽訂、應(yīng)收、應(yīng)付、采購、倉儲(chǔ)、招聘任用、薪酬福利八個(gè)方面，制定關(guān)鍵的、日常的管理制度和流程，奠定管理基礎(chǔ)。第二階段，從ISO體系入手，通過體系認(rèn)證，完善整個(gè)供應(yīng)鏈的制度和流程，推動(dòng)企業(yè)的規(guī)范化建設(shè)。制度和流程就像是火車的軌道、爬山的階梯，在管理制度和流程中，給每個(gè)部門、每個(gè)崗位的職能都進(jìn)行了定位：扮演什么角色、主導(dǎo)人是誰、配合人是誰、跟進(jìn)人是誰，每個(gè)節(jié)點(diǎn)對(duì)應(yīng)的人應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任、具有什么權(quán)限、在什么時(shí)間完成，都進(jìn)行了明確、清晰的規(guī)定。不管員工請(qǐng)假、辭職也好，崗位調(diào)動(dòng)也罷，確保每個(gè)接手其工作的人，拿到文件就知道事情該怎么辦。通過建章立制，讓制度和流程成為唯一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，讓各層級(jí)員工具有一致的做事方法，統(tǒng)一的工作流程，以形成合力，提升企業(yè)整體執(zhí)行力。（三）建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制一個(gè)企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，關(guān)乎企業(yè)的管理能否有效執(zhí)行。管理工作，需要大量的溝通、協(xié)調(diào)?？绮块T工作如何開展？需要溝通協(xié)調(diào)?？缏毮芄ぷ髟趺捶止ぃ啃枰獪贤▍f(xié)調(diào)?？缌鞒虡I(yè)務(wù)資源怎么分配？也需要溝通協(xié)調(diào)。如何調(diào)動(dòng)各個(gè)部門、各層級(jí)員工的積極性，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效的整合，就取決于企業(yè)是否具有有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。首先，會(huì)議是常用的溝通管理工具。如利用班組會(huì)議追蹤前日工作情況（產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、紀(jì)律）、溝通當(dāng)日工作安排、宣導(dǎo)公司政策；利用產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議溝通訂單情況、采購情況、庫存情況、生產(chǎn)排單情況及問題、對(duì)策的溝通、討論；利用經(jīng)營會(huì)議追蹤公司目標(biāo)達(dá)成狀況，各部門的工作進(jìn)度。規(guī)范公司的會(huì)議管理，可以確保會(huì)議達(dá)到協(xié)調(diào)矛盾以取得共識(shí)、加快決策速度、培養(yǎng)人才的作用。其次，從制度上完善公司的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。設(shè)立總經(jīng)辦，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)部門日常工作；設(shè)立PMC，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理工作。遇到重大項(xiàng)目推動(dòng)，可以設(shè)立項(xiàng)目推動(dòng)小組，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃、協(xié)調(diào)。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，善用以上對(duì)策都能有效的解決企業(yè)存在的溝通協(xié)調(diào)問題。（四）落實(shí)培訓(xùn)，改變思維模式，提升團(tuán)隊(duì)的整體執(zhí)行能力通過培訓(xùn)，讓各層級(jí)員工了解企業(yè)的政策和規(guī)劃，掌握崗位所必須的技能?？梢耘囵B(yǎng)員工的規(guī)則意識(shí)、執(zhí)行意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，提升其工作能力。當(dāng)企業(yè)制定新的政策、新的制度、流程時(shí)，接著就要進(jìn)行不斷的宣傳和培訓(xùn)，不斷向各層級(jí)員工灌輸企業(yè)的新政策、新制度，逐步讓各層級(jí)員工，改變思維模式。執(zhí)行力是可以培訓(xùn)出來的。結(jié)合輪崗、跨部門合作、會(huì)議、考核、專項(xiàng)項(xiàng)目行動(dòng)，訓(xùn)練提升員工的工作能力，發(fā)現(xiàn)人才、組織人才，建立企業(yè)的人才庫，把對(duì)的人放在對(duì)的位置，以打造具有強(qiáng)執(zhí)行力的高效團(tuán)隊(duì)。（五）獎(jiǎng)罰分明，建立執(zhí)行監(jiān)督小組輪值管理機(jī)制建立企業(yè)的獎(jiǎng)罰制度，是為了明確什么該做，什么不該做。不做或做不好的后果是什么，有什么不足；做得好的結(jié)果會(huì)怎樣，有什么好處。處罰的目的是懲前毖后，起到教育、警示的作用；所謂重獎(jiǎng)之下必有勇夫，獎(jiǎng)的目的是樹立標(biāo)桿，起到引導(dǎo)、示范的作用。所以只有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明，才能為公司政策的執(zhí)行保駕護(hù)航。同時(shí)，對(duì)于執(zhí)行力較差的企業(yè)，有必要成立執(zhí)行督導(dǎo)小組。執(zhí)行督導(dǎo)小組由各部門主管組成，定期召開會(huì)議，對(duì)公司的政策執(zhí)行落實(shí)情況進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)改進(jìn)。企業(yè)制定的所有計(jì)劃，必須有明確的完成時(shí)間、完成標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人、跟進(jìn)人。執(zhí)行督導(dǎo)小組的leader由各部門主管輪流擔(dān)任，執(zhí)行力再差人，至少在他擔(dān)任督導(dǎo)小組leader時(shí)，也要確保自己負(fù)責(zé)工作切實(shí)完成后，才敢召開內(nèi)部審計(jì)會(huì)議。所以執(zhí)行監(jiān)督小組輪值管理機(jī)制既能確保公司政策的執(zhí)行，又同時(shí)避免山頭主義和本位主義，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。結(jié)論良好的企業(yè)管理執(zhí)行力，可以使企業(yè)適應(yīng)改革發(fā)展的需要，增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，確保企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要。本文以A貨運(yùn)代理公司為切入點(diǎn)，來研究提升A貨運(yùn)代理公司執(zhí)行力的對(duì)策，并為其提供了具體的實(shí)施方案。在編寫過程中，首先通過查閱大量文件，獲得貨代企業(yè)執(zhí)行能力的相關(guān)概念。然后，以貨運(yùn)代理公司為研究對(duì)象，分析內(nèi)外部環(huán)境。最后，A貨代公司根據(jù)公司的實(shí)際情況實(shí)施。強(qiáng)制推廣戰(zhàn)略是為中國貨運(yùn)代理業(yè)的發(fā)展提供參考和借鑒。無論是任何公司或行業(yè)，最重要的是要有明確的戰(zhàn)略定位并找到自己的特色。對(duì)于內(nèi)陸地區(qū)的中小貨代企業(yè)，必須了解自身的劣勢(shì)，同時(shí)探索和發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服當(dāng)前的困境，找到適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn):[1]唐榮甜.