2022-2023年江蘇省無(wú)錫市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）

2022-2023年江蘇省無(wú)錫市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.以下（）是針對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量模型。

A.CreditMetricsB.VaR模型C.KMV模型D.高級(jí)計(jì)量

2.對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的軟飲料行業(yè)而言，最重要的企業(yè)資源是()。

A.財(cái)務(wù)資源B.企業(yè)文化C.商譽(yù)D.技術(shù)

3.適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.控股公司組織結(jié)構(gòu)

4.實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于（）。

A.產(chǎn)品獨(dú)特化B.產(chǎn)品多樣化C.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化D.市場(chǎng)細(xì)分化

5.甲公司針對(duì)2007年金融危機(jī)爆發(fā)后的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境，重新確定未來(lái)五年以教育培訓(xùn)、房地產(chǎn)、酒店經(jīng)營(yíng)三大業(yè)務(wù)為核心的發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)這三大業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r明確了企業(yè)人、財(cái)、物的配置。這種戰(zhàn)略屬于（）。

A.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B.公司層戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

6.企業(yè)成長(zhǎng)階段一般采取的股利分配政策是（）。

A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.固定增長(zhǎng)股利政策D.剩余股利政策

7.

第

10

題

如果全聚德在日本開店，假如把當(dāng)?shù)氐酿B(yǎng)鴨場(chǎng)收購(gòu)了，那么實(shí)施該并購(gòu)案所采取的戰(zhàn)略是（）。

8.首次提出壟斷優(yōu)勢(shì)理論的是（）。

A.海默B.索思阿德C.弗農(nóng)D.巴克利

9.經(jīng)營(yíng)連鎖超市的W公司，采取在某些小城市率先投入大量資本建立大型超市的戰(zhàn)略。由于小城市的市場(chǎng)空間狹小，不能支撐兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者同時(shí)盈利。因而W公司的競(jìng)爭(zhēng)者只好放棄競(jìng)爭(zhēng)。W公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于()。

A.物理上獨(dú)特的資源B.具有因果含糊性的資源C.具有路徑依賴性的資源D.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源

10.在本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇中，如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng)，企業(yè)有可能與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)展開正面競(jìng)爭(zhēng)，此時(shí)，本土企業(yè)的戰(zhàn)略角色是（）

A.躲閃者B.抗衡者C.防御者D.擴(kuò)張者

11.3月份，某投機(jī)者認(rèn)為丙公司股價(jià)在未來(lái)3個(gè)月內(nèi)可能下跌。此時(shí)，丙公司股價(jià)為每股25美元；而3個(gè)月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價(jià)為23美元，目前售價(jià)為每份2美元。如果該投機(jī)者3月份投入30000美元購(gòu)買看跌期權(quán)，6月份丙公司股價(jià)下跌至21美元，那么其損益是（）。

A.損失30000美元

B.損失5000美元

C.沒有任何損益

D.獲利30000美元

12.下列選項(xiàng)中，屬于后向一體化戰(zhàn)略的是（）。

A.甲汽車制造公司進(jìn)軍生物醫(yī)藥行業(yè)

B.乙酒業(yè)公司建設(shè)自己的專賣店體系

C.丙家電公司將生產(chǎn)的電視機(jī)出口至非洲國(guó)家

D.丁鋼鐵公司購(gòu)買一家鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)

13.甲公司生產(chǎn)穩(wěn)定，市場(chǎng)上價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，毛利和凈利潤(rùn)都在下降。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司可以采取的主要戰(zhàn)略路徑是（）。

A.提高質(zhì)量

B.提高效率

C.加大研發(fā)

D.盡早退出

14.在《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》乃至整個(gè)內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位的是（）。

A.《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》B.《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》C.《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》D.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

15.下列關(guān)于保險(xiǎn)的說(shuō)法中，錯(cuò)誤的是()。

A.商業(yè)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)主要指由于火災(zāi)、爆炸、暴風(fēng)雨及其他風(fēng)險(xiǎn)因素造成的直接損失

B.汽車物理?yè)p失險(xiǎn)主要指汽車的物理?yè)p害和失竊

C.內(nèi)陸航運(yùn)險(xiǎn)主要指通過(guò)內(nèi)陸、水路運(yùn)輸?shù)呢浳飺p失及對(duì)他人的責(zé)任

D.人壽保險(xiǎn)主要指向雇員提供醫(yī)療費(fèi)用給付的團(tuán)體醫(yī)療費(fèi)用保險(xiǎn)

16.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)恼f(shuō)法中，錯(cuò)誤的是（）

A.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分

B.公司可以與銀行簽訂應(yīng)急資本合同應(yīng)對(duì)公司突發(fā)事件造成的資本需求

C.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)是公司戰(zhàn)略的有機(jī)部分，其風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接影響公司整體價(jià)值的提升

D.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄尾桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，但是可以改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度

17.下列關(guān)于敏感性分析法的相關(guān)說(shuō)法中，不正確的是()。

A.若某參數(shù)的小幅度變化能導(dǎo)致效果指標(biāo)的較大變化，則稱此參數(shù)為敏感性因素

B.敏感性分析找不出影響最大、最敏感的主要變量因素

C.敏感性分析最常用的顯示方式是龍卷風(fēng)圖

D.適用于項(xiàng)目不確定性對(duì)結(jié)果產(chǎn)生的影響進(jìn)行的定量分析

18.某企業(yè)的鐵路專用車輛夜間運(yùn)進(jìn)一批原料，但因無(wú)人通知卸貨，第二天貨物又被原封運(yùn)走，這一內(nèi)部控制失范行為與內(nèi)部控制中（）要素最為相關(guān)。

A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動(dòng)C.信息與溝通D.內(nèi)部監(jiān)督

19.丙公司是－家家具銷售公司，公司－直以來(lái)都非常重視客戶。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，公司準(zhǔn)備開發(fā)－套平衡計(jì)分卡用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，為此需要考慮－些與客戶有關(guān)的領(lǐng)先指標(biāo)。下列各項(xiàng)中不屬于領(lǐng)先指標(biāo)的是（）。

A.企業(yè)形象B.客戶關(guān)系C.價(jià)格D.客戶滿意度

20.對(duì)于非金融性質(zhì)的公司來(lái)講，往往對(duì)債務(wù)的利率敏感性超過(guò)其投資的利率敏感性，因此當(dāng)利率上升時(shí)，公司對(duì)外負(fù)債產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)外投資產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系是（）。

A.前者小于后者B.前者等于后者C.前者大于后者D.無(wú)法判斷

21.甲公司是一家生產(chǎn)遮陽(yáng)用品的企業(yè)，2013年，公司在保留原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，進(jìn)入雨具生產(chǎn)業(yè)務(wù)，從風(fēng)險(xiǎn)管理策略的角度看，甲公司采取的策略是()。

A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換C.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖D.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

22.下列關(guān)于企業(yè)資源的說(shuō)法中正確的是（）

A.有形資源是一種十分重要的核心能力來(lái)源

B.企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)

C.無(wú)形資源是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源

D.有價(jià)證券和技術(shù)都屬于企業(yè)的有形資源

23.在企業(yè)組織中，集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。下列各企業(yè)中更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)的是（）A.甲企業(yè)產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為密切

B.乙企業(yè)產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為松散

C.丙企業(yè)產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切

D.丁企業(yè)產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為松散

24.某國(guó)今年的社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理想，國(guó)內(nèi)外消費(fèi)強(qiáng)勁，玩具生產(chǎn)商預(yù)計(jì)在圣誕節(jié)前訂單會(huì)有15%～20%的增長(zhǎng)，因此在第三季度就開始生產(chǎn)各種玩具，以減少在第四季度不能滿足市場(chǎng)需求的壓力。從平衡產(chǎn)能和需求關(guān)系的角度考慮，該生產(chǎn)廠商采用的方法是（）

A.訂單庫(kù)存式生產(chǎn)B.庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)C.資源訂單式生產(chǎn)D.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)

25.甲企業(yè)是專門生產(chǎn)空調(diào)的家電企業(yè)。近期準(zhǔn)備新建多條產(chǎn)品線，并且會(huì)通過(guò)－系列收購(gòu)不斷擴(kuò)張產(chǎn)品線，通過(guò)上述信息判斷，該企業(yè)應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu)類型為（）。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

26.甲公司于2011年3月1日向美國(guó)出口一批價(jià)值十萬(wàn)美元的貨物，當(dāng)天的即期匯率為1美元兌6.61元人民幣，付款期限為5月1日。5月1日當(dāng)天的匯率為1美元兌6.54元人民幣。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司面臨的這種風(fēng)險(xiǎn)是（）。

A.交易風(fēng)險(xiǎn)

B.外幣折算風(fēng)險(xiǎn)

C.基準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)

D.經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

27.東方公司是一家餐館，其經(jīng)理提出，應(yīng)當(dāng)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中招聘一批兼職員工，在餐館舉辦大型活動(dòng)或宴會(huì)的時(shí)候隨叫隨到，而平時(shí)則不需要這些兼職員工，那么這種平衡產(chǎn)能與需求的方法是()。

A.資源訂單式生產(chǎn)B.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)C.庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)D.資源生產(chǎn)式生產(chǎn)

28.假設(shè)VaR的三個(gè)參數(shù)如下：外匯頭寸持有期為1天，置信水平為99%，貨幣單位為美元，VaR計(jì)量結(jié)果為100萬(wàn)美元。下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是（）。

A.VaR度量的是正常條件下最糟糕的情況

B.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi)，有1天價(jià)值減少會(huì)超過(guò)100萬(wàn)美元

C.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi)，有99天價(jià)值減少會(huì)超過(guò)100萬(wàn)美元

D.預(yù)期在100個(gè)普通的交易日內(nèi)，在其中的99天，其外匯頭寸的價(jià)值將減少，但不會(huì)超過(guò)100萬(wàn)美元

29.甲企業(yè)是國(guó)內(nèi)－家家電生產(chǎn)企業(yè)，在國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)趨于飽和的情況下，開始向周邊的東南亞國(guó)家市場(chǎng)擴(kuò)張，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這些國(guó)家存在如下情況：目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力，存在大量的價(jià)格敏感用戶，這些消費(fèi)者對(duì)品牌并不是很關(guān)注，但很多國(guó)際家電企業(yè)都已經(jīng)注意到了這個(gè)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)開始加劇。根據(jù)以上信息，請(qǐng)判斷甲企業(yè)在進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)時(shí)最適合的戰(zhàn)略是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

30.

第

5

題

控制活動(dòng)可分為三個(gè)類別，然而它們之間有時(shí)可能出現(xiàn)重疊。其中這三個(gè)類別不包括（）。

二、多選題(20題)31.戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)性影響。體現(xiàn)在()。

A.有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況

B.有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”

C.有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)

D.利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)

32.戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征包括()。

A.它重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富

B.它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值的

C.它通過(guò)企業(yè)提高業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí)

D.它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)

33.甲公司是一家手機(jī)制造商，于今年一月宣布與乙網(wǎng)上商城達(dá)成戰(zhàn)略合作，將通過(guò)該商城率先推出丙系列智能手機(jī)新品。同時(shí)甲公司還宣布與國(guó)外丁公司進(jìn)行合作研發(fā)，共同推出新一代智能手機(jī)。由此可以判斷，甲公司采用的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型包括（）

A.技術(shù)交流協(xié)議B.產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議C.合作研究開發(fā)協(xié)議D.生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議

34.乙公司擬開辦航空業(yè)務(wù)并將其基地設(shè)在印度尼西亞，以使企業(yè)多元化發(fā)展。在分析該戰(zhàn)略提案時(shí)，乙公司需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，其可使用的分析工具有()。

A.BCG矩陣分析B.4P分析C.PEST分析D.5力模型分析

35.

第

32

題

下列各項(xiàng)中，屬于組織變革時(shí)遇到的障礙的有（）。

36.由于企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)的一大部分是與項(xiàng)目采取的矩陣式組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題有關(guān)，因此，管理層應(yīng)當(dāng)將注意力放在識(shí)別這些問(wèn)題并制定策略加以處理上，可選擇的辦法有（）

A.安排項(xiàng)目外包B.矩陣管理下的團(tuán)隊(duì)建設(shè)C.設(shè)立強(qiáng)大的變動(dòng)控制程序D.遵循良好的計(jì)劃和控制原則

37.下列屬于戰(zhàn)略方法中應(yīng)急方法特點(diǎn)的有()。

A.最終目標(biāo)不明確

B.戰(zhàn)略變化過(guò)程通常是零散的、直觀的

C.有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性

D.其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中逐漸形成的

38.

第

42

題

（）通過(guò)平衡計(jì)分卡確定了創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略重要性。

39.下列屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的要素的有()。

A.確定風(fēng)險(xiǎn)承受度B.識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)C.風(fēng)險(xiǎn)分析D.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

40.內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔有()。

A.風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣文檔B.流程圖文檔C.審批權(quán)限表文檔D.內(nèi)部審計(jì)文檔

41.甲公司為某國(guó)一家燈具企業(yè)，經(jīng)營(yíng)一直保持穩(wěn)健，現(xiàn)金流量也保持適中。該公司管理層從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，決定對(duì)現(xiàn)有債務(wù)進(jìn)行重組，以改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。下列選項(xiàng)中適合該公司的方式是()。

A.進(jìn)行企業(yè)分拆B(yǎng).申請(qǐng)管理命令C.債務(wù)轉(zhuǎn)換為股份以降低債務(wù)比例D.將到期債務(wù)轉(zhuǎn)換為長(zhǎng)期貸款

42.下列屬于鉆石模型的要素的有（）

A.生產(chǎn)要素B.需求條件C.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)D.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)

43.利益相關(guān)者管理理論是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者為平衡各個(gè)利益相關(guān)者的利益要求而進(jìn)行的管理活動(dòng)。利益相關(guān)者理論的要點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下（）方面

A.股東并不是唯一的所有者，他們只能擁有企業(yè)的一部分

B.并不只是股東承擔(dān)剩余風(fēng)險(xiǎn)

C.真正為企業(yè)的生存和發(fā)展操心的，是與企業(yè)厲害關(guān)系更為密切的經(jīng)理人員和廣大職工

D.從產(chǎn)權(quán)角度論證了其＂新所有權(quán)觀＂的合理性

44.下列各項(xiàng)中，屬于審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)有()。

A.批準(zhǔn)外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬

B.監(jiān)察和評(píng)估內(nèi)部審計(jì)職能在企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中的有效性

C.對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核

D.在內(nèi)部審計(jì)完成后，依據(jù)有關(guān)工作目標(biāo)、已實(shí)施審計(jì)程序、意見及建議編制審計(jì)報(bào)告

45.

第

27

題

某國(guó)發(fā)生軍事政變以后，政府出于國(guó)家利益考慮，沒收了外國(guó)一家公司的財(cái)產(chǎn)。從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，這種風(fēng)險(xiǎn)屬于（）。

46.下列可采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換和風(fēng)險(xiǎn)控制等方法來(lái)應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)類型有（）。

A.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C.政治風(fēng)險(xiǎn)D.法律風(fēng)險(xiǎn)

47.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施的有（）。

A.賣斷B.管理層收購(gòu)C.資本再調(diào)配D.企業(yè)私有化

48.衍生產(chǎn)品是其價(jià)值決定于－種或多種基礎(chǔ)資產(chǎn)或指數(shù)的金融合約，下列屬于衍生產(chǎn)品的有（）。

A.遠(yuǎn)期合約B.期貨C.互換交易D.融資租賃

49.跨國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的戰(zhàn)略原因包括（）。A.A.開拓市場(chǎng)B.尋求提高生產(chǎn)效率C.尋求知識(shí)和專門技術(shù)D.尋求政治庇護(hù)

50.下列各項(xiàng)中，屬于決定產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙高低主要因素的有（）。

A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.產(chǎn)品價(jià)格高低C.產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)D.資本需求

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.2010年2月份，號(hào)稱重慶首個(gè)大型文化摩爾的重慶經(jīng)典概念書城悄然關(guān)門。從2006年12月28日開業(yè)算起，重慶經(jīng)典概念書城苦心經(jīng)營(yíng)了三年時(shí)間。根據(jù)了解，公司在2009年1月開始，重慶經(jīng)典概念書城就基本上沒有進(jìn)新書了，為撤場(chǎng)做準(zhǔn)備。同時(shí)，書城對(duì)存留的圖書打折促銷，先是八折，后來(lái)改成一律五折，10月以后，對(duì)于批量淘書的大客戶，給予更加優(yōu)惠的折扣，數(shù)以車計(jì)的圖書被逐漸運(yùn)走?！瓣P(guān)門是遲早的事?！敝貞c經(jīng)典概念書城為民企四川經(jīng)典書城控股成立,在原現(xiàn)代書城的地址上于2006年12月正式開張，計(jì)劃將其打造成重慶首個(gè)大型文化摩爾。對(duì)于重慶經(jīng)典概念書城的敗因，業(yè)內(nèi)人士分析稱，首先，網(wǎng)絡(luò)對(duì)傳統(tǒng)閱讀習(xí)慣的沖擊，公司沒有做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，導(dǎo)致經(jīng)典概念書城虧損嚴(yán)重，最終關(guān)門。其次，公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能，也是導(dǎo)致公司最終關(guān)門的原因。通過(guò)以上案例，回答下列問(wèn)題

（1）該公司倒閉的原因？

（2）該公司應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施？

（3）簡(jiǎn)要說(shuō)明應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)的各種措施？

52.運(yùn)用鉆石模型理論，分析影響國(guó)內(nèi)智能手機(jī)本土企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)要素

53.乙公司是一家大型餐飲連鎖企業(yè)，其使命為“在世界上任何一個(gè)社區(qū)都成為我們的員工最好的雇主，在每一家餐廳為我們的顧客提供專業(yè)優(yōu)秀的服務(wù)”。該公司在全球多個(gè)國(guó)家設(shè)有分店，且分店數(shù)量一直以較快的速度擴(kuò)張。該公司經(jīng)營(yíng)狀況良好，但利潤(rùn)水平卻不高。通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)主要原因是費(fèi)用支出過(guò)大。針對(duì)每年居高不下的費(fèi)用支出，公司決策層決定在全公司各個(gè)部門實(shí)行預(yù)算管理。要求每個(gè)部門在考慮未來(lái)實(shí)際支出需要的基礎(chǔ)上重新編制本部門的預(yù)算，并在年底時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報(bào)酬直接掛鉤。通過(guò)這種方式，公司績(jī)效得到了明顯改善。

2007年以來(lái)，受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，公司經(jīng)營(yíng)遇到了困難，尤其是在資金方面。為防止資金鏈斷裂，2008年公司決定在未來(lái)三年內(nèi)逐步撤出一些經(jīng)營(yíng)不好的地區(qū)，降低分店數(shù)量，減輕資金壓力。

問(wèn)題：

（1）該公司2008年開始采用的戰(zhàn)略屬于什么類型？具體包括幾種類型？

（2）該公司采取的預(yù)算管理辦法中，主要采取的是哪種預(yù)算編制辦法？該種預(yù)算編制辦法有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

54.運(yùn)用SWOT分析法對(duì)上汽大眾進(jìn)行分析

55.世界上第－瓶可口可樂于l886年誕生于美國(guó)．距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者．成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國(guó)”的贊譽(yù)。但是，就在可口可樂如日中天之時(shí)，竟然有另外－家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢(shì)，這就是百事可樂公司。

百事可樂為了和可口可樂形成鮮明的對(duì)比。其商標(biāo)設(shè)計(jì)彰顯了其獨(dú)特的特色和定位?？煽诳蓸愤x用的是紅色。在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca—Cola”字樣，白色在紅底的襯托下，有－種悠然的跳動(dòng)之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍(lán)色，在純自的底色上是近似于中國(guó)行書的藍(lán)色字體“PepsiCola”藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進(jìn)取之態(tài)。眾所周知，藍(lán)色是精致、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志．

高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍(lán)色為公司的主色調(diào)，被稱為“藍(lán)色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)－。

由于飲料行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)．百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下。

另外．百事可樂在中國(guó)廣州成立百事亞洲飲料有限公司．并購(gòu)了天府可樂和北冰洋飲料公司．成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司，對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置了更為有效的壁壘。

要求：

(1)根據(jù)資料判斷百事可樂在發(fā)展中，采取了何種戰(zhàn)略?

(2)根據(jù)并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的產(chǎn)業(yè)相同與否判斷，百事可樂并購(gòu)天府可樂和北冰洋飲料公司屬于何種并購(gòu)類型，并列舉并購(gòu)的動(dòng)機(jī)。

56.連鎖模式的旅店大致分為兩大類，一類是簡(jiǎn)陋價(jià)廉的低檔旅店，主要以低價(jià)吸引顧客；另一類是中高檔旅店，價(jià)格較高但能提供更好的睡眠環(huán)境。目前的顧客只能二選其一，要么花費(fèi)少而消費(fèi)簡(jiǎn)單的服務(wù)，要么花高價(jià)享受高等服務(wù)。旅捷公司的創(chuàng)立則提出了關(guān)于旅店的新概念。公司摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，根據(jù)價(jià)值工程原理，這些無(wú)謂的成本對(duì)客戶并無(wú)必要，這提示公司可以大幅降低裝修成本。公司憑借節(jié)省下來(lái)的開銷用到顧客最看重的地方，甚至將這些方面的標(biāo)準(zhǔn)提到高檔旅店的標(biāo)準(zhǔn)，而其價(jià)格只稍高一點(diǎn)。旅捷公司的出現(xiàn)填補(bǔ)了市場(chǎng)空白，市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大。

要求：

請(qǐng)運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，分析旅捷公司為什么能獲得這樣的業(yè)績(jī)。

57.萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋的公司。其經(jīng)營(yíng)的運(yùn)動(dòng)鞋包括健身鞋、跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋，在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場(chǎng)：耐克，銳步和吉爾。這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是1210萬(wàn)美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4．3億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場(chǎng)。然而，一部分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹，該公司之所以能夠在巨頭壟斷的情況下占據(jù)較高的市場(chǎng)份額，除了整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)的原因之外，與它自身的高度專業(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式也有著密不可分的關(guān)系。要求：(1)根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?(2)采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件?(3)采取該戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些?

58.甲公司是一家以生產(chǎn)干巾和紙巾而發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國(guó)內(nèi)該行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)百億人民幣。雖然該行業(yè)是高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，但該企業(yè)憑借著“傳統(tǒng)渠道”優(yōu)勢(shì)——即在終端銷售點(diǎn)(如小賣部)，全國(guó)有35萬(wàn)家，龐大的銷售隊(duì)伍，達(dá)1萬(wàn)人，加上產(chǎn)品質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，所以該企業(yè)每年增長(zhǎng)率都達(dá)30%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這家企業(yè)擁有一個(gè)比較好的管理隊(duì)伍。由于家庭生活用紙屬手快速消費(fèi)品，該企業(yè)擁有寬裕的現(xiàn)金流，凈現(xiàn)金流達(dá)幾十億元。該企業(yè)近期改變以前單一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的理念，通過(guò)資本市場(chǎng)運(yùn)作，控股一家食品企業(yè)，該企業(yè)以生產(chǎn)果凍、薯片等這類小食品為主。在購(gòu)買的當(dāng)天，該公司的股票立即下跌了12%，振蕩幅度超過(guò)20%。許多投資者認(rèn)為“一家生產(chǎn)紙巾的企業(yè)，怎么能管理好生產(chǎn)食品的企業(yè)。技術(shù)完全不相干”“會(huì)給消費(fèi)者認(rèn)為，一邊從口入，一邊從屁股出，，等議論。但該企業(yè)老總非常有信心，因?yàn)槠髽I(yè)擁有各種優(yōu)勢(shì)可支持食品行業(yè)的發(fā)展，且食品的品牌與原有品牌一樣，還是原來(lái)公司生產(chǎn)。在第=年，該食品企業(yè)銷售額上漲了50%。同時(shí)該企業(yè)也購(gòu)買了一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)洗手液、洗發(fā)水、沐浴露及女士化妝品，幾年以來(lái)，該化妝品企業(yè)一直虧損。該企業(yè)另外建立了一套班子來(lái)進(jìn)行管理，以解決問(wèn)題。

要求：

通過(guò)以上案例，請(qǐng)回答以下題：

(1)企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型有哪幾種?

(2)上述企業(yè)的多元化屬于哪一種戰(zhàn)略類型?

(3)簡(jiǎn)述企業(yè)多元化的原因。

59.(本小題8分。)

已知2012年A公司甲產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售額為2400萬(wàn)元，A公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是8公司，B公司的市場(chǎng)銷售額為2100萬(wàn)元，甲產(chǎn)品近年的平均市場(chǎng)增長(zhǎng)率為15％。假設(shè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率分別以10％和100％作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。

要求：

(1)對(duì)A公司的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并指出A公司對(duì)該產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略措施；(2)A公司預(yù)計(jì)2014年后甲產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入成熟期發(fā)展階段，預(yù)計(jì)2014年甲產(chǎn)品總體市場(chǎng)銷售規(guī)模將達(dá)到1．2204億元，市場(chǎng)成長(zhǎng)率為6．22％。A公司為此制定了主要針對(duì)B公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，計(jì)劃2014年公司的絕對(duì)市場(chǎng)占有率達(dá)到37％，擠占B公司的市場(chǎng)份額，使其市場(chǎng)銷售額最多只能達(dá)到3500萬(wàn)元左右。對(duì)A公司2014年的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并結(jié)合第(1)問(wèn)分析A公司自2012年以來(lái)針對(duì)甲產(chǎn)品的戰(zhàn)略路線。

60.八佰伴曾是日本最為成功的超級(jí)市場(chǎng)，在20世紀(jì)90年代全盛時(shí)期，八佰伴在全球16個(gè)國(guó)家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚(yáng)名。l997年9月，八佰伴宣布破產(chǎn)，向法院申請(qǐng)“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時(shí)八佰伴的負(fù)債額達(dá)到l613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致八佰伴破產(chǎn)的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經(jīng)營(yíng)非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，在急速成長(zhǎng)過(guò)程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產(chǎn)、飲食、食品加工和娛樂等輔業(yè)。然而，隨著金融風(fēng)暴的沖擊，集團(tuán)的這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn)，這些輔業(yè)都為八佰伴帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)。

第二，八佰伴低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國(guó)內(nèi)地的零售點(diǎn)由零擴(kuò)展到50多家，在擴(kuò)展的過(guò)程中，它明顯地低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，加上八佰伴當(dāng)時(shí)遇上國(guó)家宏觀調(diào)控，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主席的夢(mèng)想，只好通過(guò)信貸維持?jǐn)U張。面對(duì)較預(yù)期差的回報(bào)及不斷擴(kuò)大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開發(fā)海外新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。由于Et本市場(chǎng)零售業(yè)飽和，強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，八佰伴采取了積極開發(fā)海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略，但卻低估了開發(fā)新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)的巴西經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，最后慘淡收?qǐng)觥?0世紀(jì)90年代初，八佰伴開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國(guó)消費(fèi)者當(dāng)時(shí)還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國(guó)消費(fèi)能力還處于比較低的水平，加上遇到中國(guó)宏觀調(diào)控和國(guó)內(nèi)合資伙伴已核準(zhǔn)資金不能如期到位等問(wèn)題，引致資金回報(bào)率不斷下落，辛苦經(jīng)營(yíng)了十多年的八佰伴終于以清盤結(jié)束業(yè)務(wù)。

要求：

結(jié)合上述資料，簡(jiǎn)述企業(yè)倒閉的不同類型及其原因。

四、綜合題(3題)61.簡(jiǎn)要分析甲公司與大型建材零售企業(yè)合作的類型(如能細(xì)分，則需要細(xì)分)，并簡(jiǎn)要分析在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中采用該種類型的動(dòng)因。

62.資料一公牛自1995年創(chuàng)立之初，迅速找到自身定位，立志創(chuàng)造“制造永不壞的插座”，產(chǎn)品推出之后，使得消費(fèi)者感受到前所未有的使用體驗(yàn)，公牛集團(tuán)自此開始秉持科技化、現(xiàn)代化的生產(chǎn)模式。1997年，公牛在行業(yè)內(nèi)第一個(gè)獲得國(guó)家長(zhǎng)城認(rèn)證，從此奠定了行業(yè)內(nèi)好品質(zhì)的品牌形象。1998年，公牛開發(fā)了行業(yè)內(nèi)首個(gè)按鈕式設(shè)計(jì)的開關(guān)插座，斷電更方便、使用更安全。2001年，公牛經(jīng)過(guò)市場(chǎng)和中國(guó)質(zhì)檢協(xié)會(huì)的認(rèn)證，獲得“全國(guó)質(zhì)量穩(wěn)定合格產(chǎn)品”的榮譽(yù)稱號(hào)。2007年，公牛也是首個(gè)獲得“中國(guó)馳名商標(biāo)”的轉(zhuǎn)換器品牌。2008年，公牛參與并制定新國(guó)標(biāo)文件，首創(chuàng)新國(guó)標(biāo)組合孔，并獲得國(guó)家專利。2009年，公牛榮獲了“2009年度中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新單項(xiàng)獎(jiǎng)，年度最佳渠道整合創(chuàng)新獎(jiǎng)”。同年，更是建成了經(jīng)過(guò)美國(guó)最具權(quán)威的安全試驗(yàn)和鑒定的機(jī)構(gòu)——UL國(guó)際專業(yè)認(rèn)證組織評(píng)定的高標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)實(shí)驗(yàn)室。截至2009年，已經(jīng)獲得國(guó)家專利155項(xiàng)。2010年，公牛全面整合，不僅專注產(chǎn)品的生產(chǎn)方面，更是將制度、管理規(guī)范化、系統(tǒng)化，這些富有前瞻力的舉措使得公牛更加穩(wěn)健的發(fā)展。2011年，攜手明星甄子丹先生，推出了一系列的廣告推廣活動(dòng)。2011年，隨著科技發(fā)展節(jié)奏加快，人們的生活用電需求日益增加，公牛在行業(yè)內(nèi)率先推出了更加高科技的插座產(chǎn)品。2012年，公牛插座系列更是連續(xù)兩年獲得了消費(fèi)者最信賴的品牌。至2013年，公牛已經(jīng)累計(jì)獲得了國(guó)家專利313項(xiàng)。2014年，公牛集團(tuán)正式進(jìn)軍LED產(chǎn)業(yè)，秉承品質(zhì)為先的一貫追求，以“愛眼”理念自主研發(fā)LED照明產(chǎn)品，形成包括愛眼LED閱讀燈、燈帶、球泡燈、筒射燈等在內(nèi)的產(chǎn)品陣列，為家裝健康照明提供多樣化選擇。2016年，公牛又提出“數(shù)碼精品戰(zhàn)略”，從為家電產(chǎn)品服務(wù)向?yàn)閿?shù)碼產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)階轉(zhuǎn)型，推出了包括移動(dòng)電源、抗折斷數(shù)據(jù)線等一大批數(shù)碼產(chǎn)品精品。在這一過(guò)程中，公牛依照從“核心業(yè)務(wù)”向相鄰或相近產(chǎn)業(yè)鏈延伸的方式，將產(chǎn)品一步一步向更豐富更多樣的方向拓展。這使公牛在保持主要業(yè)務(wù)穩(wěn)定上升的同時(shí)，具備了更多的發(fā)展可能性。公牛集團(tuán)在全國(guó)各地有著較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。近年來(lái)公牛與經(jīng)銷商的關(guān)系也發(fā)生了本質(zhì)上的變化。渠道開始變得扁平化、區(qū)域精細(xì)化，每個(gè)區(qū)域只設(shè)一級(jí)經(jīng)銷商，直接對(duì)接該區(qū)域零售門店的客戶。同時(shí)，一個(gè)經(jīng)銷商一般只負(fù)責(zé)一個(gè)市或縣。如此一來(lái)，便避免了一個(gè)經(jīng)銷商服務(wù)多個(gè)縣市帶來(lái)的資源和能力的分散，扁平化結(jié)構(gòu)也能更快響應(yīng)門店需求。對(duì)于線上渠道，公牛也在積極探索中。其與萬(wàn)科鏈家裝飾、有住網(wǎng)、蘑菇裝修等互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作。據(jù)悉，2017年“雙十一”，公牛以站內(nèi)推廣、短視頻營(yíng)銷、KOL傳播等方式，帶來(lái)了大批潛在用戶。近年來(lái)國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行調(diào)控，新房的供給量較最初有一定的減少，勢(shì)必會(huì)影響公牛開關(guān)的銷量。電工領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)還隨著眾多跨界大品牌的介入而變得更激烈、更殘酷，這些大品牌企業(yè)在行業(yè)和市場(chǎng)上擁有一定規(guī)模實(shí)力、品牌知名度、渠道市場(chǎng)等，跨界大品牌強(qiáng)勢(shì)啟動(dòng)電工業(yè)務(wù)后，勢(shì)必對(duì)那些中小電工企業(yè)形成更大的沖擊，其市場(chǎng)份額或被進(jìn)一步壓縮。資料二2005年，公牛創(chuàng)新性地將快銷品的銷售方式運(yùn)用到插座上，將制造業(yè)與服務(wù)業(yè)相融合，改“坐商”為“行商”。通過(guò)各地經(jīng)銷商對(duì)區(qū)域內(nèi)的零售店進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，銷售商把插座裝進(jìn)卡車?yán)铮鱾€(gè)網(wǎng)點(diǎn)鋪貨、一家一家派送，迅速打開了全國(guó)市場(chǎng)，把幾十萬(wàn)家零售店的銷量牢牢握在了自己手里?，F(xiàn)在，公牛的銷售渠道已遍布全國(guó)300多個(gè)城市，開拓出80多萬(wàn)個(gè)終端銷售店鋪，并成功將公牛產(chǎn)品銷往美國(guó)、歐洲、東南亞、南亞、非洲等海外市場(chǎng)。借助渠道優(yōu)勢(shì)，公牛成長(zhǎng)為一個(gè)家喻戶曉的品牌。與此同時(shí)，公牛集團(tuán)所利用的是通用型原材料，通用型原材料均由國(guó)內(nèi)廠家生產(chǎn)，進(jìn)貨和運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)等方面的成本都比較低；公牛還建立了專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，客服部均由經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的專業(yè)人員負(fù)責(zé)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)較為完善，并承諾質(zhì)保10年。在2004年，工廠正式遷入慈溪觀海衛(wèi)工業(yè)園，成功轉(zhuǎn)型為規(guī)范化專業(yè)制造型的企業(yè)集團(tuán)，這使公牛有了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好地保障企業(yè)的發(fā)展。2012年，公牛集團(tuán)通過(guò)多年的市場(chǎng)調(diào)研，認(rèn)為目前對(duì)裝潢需求量高的是年輕人，對(duì)開關(guān)的美觀化要求很高，而且未來(lái)中國(guó)的家裝潮流將重點(diǎn)集中于現(xiàn)代簡(jiǎn)約、歐式奢華、中式典雅、清新田園四種，因此公牛將眼光放到了少有人問(wèn)津的裝飾開關(guān)領(lǐng)域，并且震撼推出了第一代公牛裝飾開關(guān)。作為墻壁開關(guān)行業(yè)一個(gè)全新的細(xì)分品類，公牛裝飾開關(guān)特意針對(duì)四種主流家裝風(fēng)格進(jìn)行相應(yīng)設(shè)計(jì)，無(wú)疑會(huì)進(jìn)一步貼合消費(fèi)者個(gè)性化、風(fēng)格化的家裝需求，實(shí)現(xiàn)墻壁細(xì)節(jié)上的優(yōu)雅動(dòng)人。公牛集團(tuán)決定將美化裝飾和實(shí)用開關(guān)具有的兩類互補(bǔ)性功能結(jié)合起來(lái)。公牛裝飾開關(guān)是采用IMR技術(shù)，首次賦予墻壁開關(guān)不同的色彩與紋理而制成的裝飾開關(guān)產(chǎn)品，將美觀和實(shí)用兩種功能結(jié)合。公牛裝飾開關(guān)還獨(dú)創(chuàng)“專利懸擺技術(shù)”，使開關(guān)能夠連續(xù)開、關(guān)80000次，使用壽命超出國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)一倍。相比較西門子等國(guó)外大品牌，公牛裝飾開關(guān)價(jià)格有著明顯的優(yōu)勢(shì)。資料三在同行業(yè)公司紛紛謀求資本運(yùn)作的情況下，公牛作為老牌廠商卻遲遲沒有動(dòng)靜。直到2018年2月，公牛集團(tuán)才最終確定了保薦機(jī)構(gòu)國(guó)金證券，并向?qū)幉ㄗC監(jiān)局遞交了IPO申請(qǐng)。2018年10月，公牛集團(tuán)的招股書姍姍來(lái)遲。根據(jù)信息披露，外加外界的分析，家族的關(guān)聯(lián)交易、巨額募資的合理性以及變相降低管理費(fèi)用等都是其阻礙IP0進(jìn)程的因素。其中較為明顯的是向“董監(jiān)高”低息貸款從而降低管理費(fèi)用。公牛集團(tuán)曾經(jīng)制定過(guò)一個(gè)員工購(gòu)房借款管理制度，符合借款條件的員工可向公司申請(qǐng)購(gòu)房借款，公司對(duì)各級(jí)別員工設(shè)定了借款最高限額，一般借款年限最長(zhǎng)為6年，員工可以選擇提前還款。盡管公牛集團(tuán)并未披露具體的篩選條件，但根據(jù)招股書可以看出，符合借款條件的員工基本是“董監(jiān)高”。在報(bào)告期內(nèi)，共有5人向公司借款購(gòu)房，這5人的身份分別是公牛集團(tuán)的董事兼副總裁、監(jiān)事、副總裁、董事兼副總裁兼董秘、職工監(jiān)事。5人的借款額均為50萬(wàn)元，年利率為3．8％。而我國(guó)當(dāng)前的房貸基準(zhǔn)利率最低也在4．34％(6個(gè)月)以上，商業(yè)銀行實(shí)際執(zhí)行的房貸利率更高。公牛集團(tuán)此舉，無(wú)異于是給“董監(jiān)高”的變相福利。在這種操作下，公牛集團(tuán)向“董監(jiān)高”支付的薪酬，還能否體現(xiàn)其真實(shí)的工資水平，就存在一定的疑問(wèn)了。要求：(1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)公牛集團(tuán)進(jìn)行分析；(2)依據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場(chǎng)邊界的基本法則(開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略的路徑)，簡(jiǎn)要分析公牛集團(tuán)如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的家裝開關(guān)領(lǐng)域，開創(chuàng)了新的生存與發(fā)展空間；(3)從設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合方面，簡(jiǎn)要分析公牛營(yíng)銷策略；(4)根據(jù)價(jià)值鏈的基本活動(dòng)，簡(jiǎn)要分析公牛集團(tuán)在2005年開發(fā)插座上的優(yōu)勢(shì)；(5)簡(jiǎn)要分析公牛集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略；(6)簡(jiǎn)要分析公牛集團(tuán)內(nèi)部治理中所存在的問(wèn)題。

63.簡(jiǎn)述企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的定位，并簡(jiǎn)要分析華瑞公司投入巨資研發(fā)3D視頻產(chǎn)品屬于哪種類型。

參考答案

1.B【答案】B

【解析】計(jì)算匯率風(fēng)險(xiǎn)的模型主要是VaR模型。

2.C對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的軟飲料行業(yè)，商譽(yù)決定了能夠贏得顧客信任的企業(yè)形象，這將很大程度上影響顧客的購(gòu)買選擇，因此可以說(shuō)商譽(yù)是最重要的企業(yè)資源。綜上，本題應(yīng)選C。

3.B【答案】B

【解析】職能制組織結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股公司組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)；矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于以項(xiàng)目、產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)。

4.C【答案】C

【解析】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，以低成本獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)以低單位產(chǎn)品價(jià)格為那些對(duì)價(jià)格較為敏感的用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

5.B總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。甲公司重新確定發(fā)展規(guī)劃，明確人、財(cái)、物的配置屬于公司層戰(zhàn)略。

6.D【答案】D

【解析】那些處于成長(zhǎng)階段，不能輕松獲得其他融資來(lái)源的企業(yè)比較常見使用剩余股利政策。

7.D后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)。

8.A【答案】A

【解析】海默首次提出壟斷優(yōu)勢(shì)理論。

9.D具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源是指企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場(chǎng)空間有限不能與其競(jìng)爭(zhēng)的情況。例如，企業(yè)在市場(chǎng)上處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，其戰(zhàn)略是在特定的市場(chǎng)上投入大量資本。這個(gè)特定市場(chǎng)可能會(huì)由于空間太小，不能支撐兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者同時(shí)盈利，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再有能力，也只好放棄競(jìng)爭(zhēng)。這種資源便是具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。所以，選項(xiàng)D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉不可模仿的資源中“具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源”的內(nèi)涵。核心關(guān)鍵信息“由于小城市的市場(chǎng)空間狹小，不能支撐兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者同時(shí)盈利。因而W公司的競(jìng)爭(zhēng)者只好放棄競(jìng)爭(zhēng)”表明該種資源屬于具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。

10.B選項(xiàng)A不符合題意，“躲閃者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度高，企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源只能在本土發(fā)揮作用的情形，其戰(zhàn)略定位是通過(guò)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開競(jìng)爭(zhēng)；

選項(xiàng)B符合題意，“抗衡者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度高，企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以向海外移植的情形，其戰(zhàn)略定位是通過(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻；

選項(xiàng)C不符合題意，“防御者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度低，企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源只適合于本國(guó)市場(chǎng)的情形，其戰(zhàn)略定位是利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)；

選項(xiàng)D不符合題意，“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度低，但企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以向海外移植的情形，其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)。

綜上，本題應(yīng)選B。

11.C

12.D后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)的戰(zhàn)略。選項(xiàng)A屬于多元化戰(zhàn)略，選項(xiàng)B屬于前向一體化戰(zhàn)略，選項(xiàng)C屬于市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。

13.B根據(jù)材料可以判斷該公司處于產(chǎn)品生命周期的成熟期。

引入期：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為領(lǐng)頭羊。這個(gè)時(shí)期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

成長(zhǎng)期：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)。主要的戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營(yíng)銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。

成熟期：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向在鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。

衰退期：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。（參見教材152～153頁(yè)）

14.A【答案】A

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》是對(duì)企業(yè)按照內(nèi)控原則和內(nèi)控“五要素”建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》乃至整個(gè)內(nèi)部控制規(guī)范體系中占居主體地位。

15.DD【解析】本題考核保險(xiǎn)的主要類型。醫(yī)療保險(xiǎn)主要指向雇員提供醫(yī)療費(fèi)用給付的團(tuán)體醫(yī)療費(fèi)用保險(xiǎn)，所以，選項(xiàng)D的說(shuō)法錯(cuò)誤。

16.D選項(xiàng)A表述正確但不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。對(duì)于可控的風(fēng)險(xiǎn)，所有的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，除了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)在特定范疇內(nèi)完全有效外，其余均無(wú)法保證不會(huì)發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)可以針對(duì)不可控的風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)B表述正確但不符合題意，公司為了應(yīng)對(duì)可能的突發(fā)事件造成的資本需求，可以與銀行簽訂應(yīng)急資本合同；

選項(xiàng)C表述正確但不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)過(guò)去被認(rèn)為是公司財(cái)務(wù)管理的一部分，現(xiàn)在則認(rèn)為其在很多情況下超出了公司財(cái)務(wù)管理的范疇。具體表現(xiàn)之一為：風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)成為公司戰(zhàn)略的有機(jī)部分，其風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接影響公司整體價(jià)值的提升；

選項(xiàng)D符合題意。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度。

綜上，本題應(yīng)選D。

17.B敏感性分析可以尋找出影響最大、最敏感的主要變量因素。所以選項(xiàng)B的說(shuō)法不正確。

18.C【答案】c

【解析】信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。該企業(yè)的內(nèi)部控制失范行為與內(nèi)部控制中的信息與溝通要素最為相關(guān)。

19.D【解析】本題考核平衡計(jì)分卡的相關(guān)內(nèi)容。領(lǐng)先指標(biāo)包括時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象；選項(xiàng)D屬于滯后指標(biāo)。

20.C當(dāng)利率上升時(shí)，對(duì)外負(fù)債需償還更多的利息，同時(shí)對(duì)外投資也可能獲得更多的利息收入，但由于前者更敏感，壓力更大，所以風(fēng)險(xiǎn)上前者大于后者。

21.C風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖，也就是使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵消。題中，甲公司由生產(chǎn)遮陽(yáng)用品發(fā)展為遮陽(yáng)用品和雨具生產(chǎn)兼營(yíng)，采用的是多種業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的方式來(lái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。

22.B選項(xiàng)A錯(cuò)誤，無(wú)形資源是一種十分重要的核心能力來(lái)源；

選項(xiàng)B正確，按照競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)；

選項(xiàng)C錯(cuò)誤，有形資源是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源；

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，技術(shù)屬于企業(yè)的無(wú)形資源；

綜上，本題應(yīng)選B。

23.C選項(xiàng)C符合題意，選項(xiàng)A、B、D不符合題意，集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級(jí)管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)。較為典型的集權(quán)型企業(yè)包括多個(gè)專門小組，如營(yíng)銷、銷售、工程、產(chǎn)品、研發(fā)、人事和行政小組。因此產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。

綜上，本題應(yīng)選C。

24.B該公司是在收到訂單或知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品，屬于庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)。

25.B本題考核組織結(jié)構(gòu)的類型。通過(guò)產(chǎn)品線的增加，企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)張；隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，原有的創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)將不再適用。在這－階段．具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每－個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)－個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。本題中華威公司原來(lái)產(chǎn)品線單－。隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)品線不斷增加，此時(shí)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)，所以，選項(xiàng)B是答案。

26.AA

【答案解析】：交易風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于企業(yè)的日常交易，即商品或服務(wù)的買賣，如果簽訂合同的日期與清算的日期有間距會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。

27.B訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)是指，在采用某些生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程的情況下，企業(yè)可能對(duì)未來(lái)需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來(lái)訂單所需的一種或多種資源的存貨，如配備適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力和設(shè)備，但企業(yè)會(huì)在實(shí)際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。東方公司招聘兼職就是為了在餐館舉辦大型活動(dòng)或宴會(huì)的時(shí)候，可以有足夠的員工，所以招聘兼職滿足這一需求。這種平衡產(chǎn)能與需求的方法是訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)。

28.C假設(shè)持有期為χ天，置信水平為y%，VaR可度量在χ天之內(nèi)的最大損失(即外匯頭寸市值的減少)，條件是該χ天的期間必須是在Y%的期間內(nèi)，而并不屬于(100—Y)%的期間內(nèi)。

29.A本題考核成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力。存在大量的價(jià)格敏感用戶，這些消費(fèi)者對(duì)品牌并不是很關(guān)注，這些信息表明該企業(yè)最適合采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

30.D控制活動(dòng)可分為運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)告及合規(guī)三個(gè)類別，然而它們之間有時(shí)可能出現(xiàn)重疊。教材并未提到D選項(xiàng)的內(nèi)容，考試中也可以分析判斷。

31.ABCD戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)性影響：(1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同；(2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”；(3)有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)；(4)利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

32.ABCDABCD【解析】戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征包括：(1)它重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富。(2)它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值的。(3)它通過(guò)企業(yè)提高業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí)。(4)它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)。

33.CD選項(xiàng)A錯(cuò)誤，技術(shù)交流協(xié)議，聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過(guò)“知識(shí)”的學(xué)習(xí)以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；

選項(xiàng)B錯(cuò)誤，產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議，建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中；

選項(xiàng)C正確，合作研究開發(fā)協(xié)議，分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，共同開發(fā)新產(chǎn)品，與國(guó)外丁公司合作研發(fā)，共同推出新一代智能手機(jī)，屬于合作研究開發(fā)協(xié)議；

選項(xiàng)D正確，生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，甲公司與乙網(wǎng)上商城合作，首發(fā)新品智能手機(jī)，屬于生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議；

綜上，本題應(yīng)選CD。

34.CD本題考核對(duì)宏觀環(huán)境分析和五力模型的理解。宏觀環(huán)境（PEST）分析包括四大要素：政治和法律因素（Politicalfactors）；經(jīng)濟(jì)因素（Economicalfactors）；社會(huì)和文化因素（Social

factors）；技術(shù)因素（Technologicalfactors），可用這種方法客觀分析企業(yè)所處的外部環(huán)境；五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等，是行業(yè)環(huán)境分析的方法，所以正確答案是CD。參見教材16、23頁(yè)。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“宏觀環(huán)境分析和五力模型”。

35.AC變革可能會(huì)產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化?；谏鲜龅牟煌蛩?，變革會(huì)面臨私人障礙和文化障礙。

36.BCD管理層應(yīng)當(dāng)將注意力放在識(shí)別這些問(wèn)題并制定策略加以處理上，可選擇的辦法是：①矩陣管理下的團(tuán)隊(duì)建設(shè)；②設(shè)立強(qiáng)大的變動(dòng)控制程序；③遵循良好的計(jì)劃和控制原則。所以選項(xiàng)B、c、D正確。選項(xiàng)A，如果項(xiàng)目外包，則沒有執(zhí)行項(xiàng)目管理，也就無(wú)所謂項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，與題意無(wú)關(guān)，所以選項(xiàng)A錯(cuò)誤。

37.ABCD[答案]ABCD

[解析]應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中逐漸形成的。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過(guò)程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性。

38.AB卡普蘭和諾頓通過(guò)平衡計(jì)分卡確定了創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略重要性。

39.ABCD【解析】本題考核內(nèi)部控制的要素?；疽?guī)范將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的要素歸納為四個(gè)方面，即確定風(fēng)險(xiǎn)承受度、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)(包括內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn))、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。

40.ABC評(píng)價(jià)工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔可能有：(1)風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣文檔；(2)流程圖文檔；(3)審批權(quán)限表文檔。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔的類型。

41.CD有償債能力的公司進(jìn)行債務(wù)重組時(shí)可以選擇債務(wù)轉(zhuǎn)股份、股份轉(zhuǎn)債務(wù)、一種股份轉(zhuǎn)為另一種股份和一項(xiàng)債務(wù)轉(zhuǎn)成另一項(xiàng)債務(wù)。選項(xiàng)A屬于業(yè)務(wù)重組，選項(xiàng)B屬于處于財(cái)務(wù)困境的公司進(jìn)行重組的方式。

42.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，鉆石模型4要素是：

生產(chǎn)要素：波特將生產(chǎn)要素劃分為初級(jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素，初級(jí)生產(chǎn)要素是指天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等，高級(jí)生產(chǎn)要素是指現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施，以及受過(guò)高等教育的人力、研究機(jī)構(gòu)等；

需求條件：國(guó)內(nèi)需求市場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，波特指出，本地客戶的本質(zhì)非常重要，特別是內(nèi)行而挑剔的客戶，假設(shè)本地客戶對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的要求或挑剔程度在國(guó)際上數(shù)一數(shù)二，就會(huì)激發(fā)出改國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)：這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

43.ABCD選項(xiàng)A符合題意，利益相關(guān)者理論認(rèn)為傳統(tǒng)理論把作為所有者的一切權(quán)利和責(zé)任賦予股東，并非出于社會(huì)科學(xué)的規(guī)律，而僅僅是一種法律和社會(huì)慣例而已。其認(rèn)為股東并不是唯一的所有者，他們只能擁有企業(yè)的一部分；

選項(xiàng)B符合題意，并不只是股東承擔(dān)剩余風(fēng)險(xiǎn)，職工、債權(quán)人、供應(yīng)商都可能是剩余風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，所有利益相關(guān)者的投入都可能是相關(guān)專用性資產(chǎn)，這一部分一旦改為他用，其價(jià)值就會(huì)降低；

選項(xiàng)C符合題意，絕大多數(shù)資本所有者只是小股東，只不過(guò)是市場(chǎng)上的尋利者，大多只會(huì)“用腳投票”，而放棄“用手投票”權(quán)，對(duì)企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任日益減少；真正為企業(yè)的生存和發(fā)展操心的，是與企業(yè)厲害關(guān)系更為密切的經(jīng)理人員和廣大職工，很多股東反而因?yàn)楣蓹?quán)比例少，不會(huì)太關(guān)系；

選項(xiàng)D符合題意，從產(chǎn)權(quán)角度論證了其＂新所有權(quán)觀＂的合理性。出資人投資形成的資產(chǎn)、公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的財(cái)產(chǎn)增值和無(wú)形資產(chǎn)共同組成公司的法人財(cái)產(chǎn)，法人財(cái)產(chǎn)是相對(duì)獨(dú)立的。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

44.ABC[答案]ABC

[解析]審計(jì)委員會(huì)應(yīng)批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬；選項(xiàng)A正確。確保充分且有效的內(nèi)部控制是審計(jì)委員會(huì)的義務(wù)，其中包括負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)部門的工作。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)監(jiān)察和評(píng)估內(nèi)部審計(jì)職能在企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)中的角色和有效性，所以選項(xiàng)B正確。審計(jì)委員會(huì)一般有責(zé)任確保公司履行了對(duì)外報(bào)告義務(wù)，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制情況，對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核，所以選項(xiàng)C正確。審計(jì)報(bào)告是由審計(jì)師編制的，所以D不正確。

45.AC顯然這一類風(fēng)險(xiǎn)屬于政治風(fēng)險(xiǎn)。微觀政治風(fēng)險(xiǎn)僅對(duì)特定企業(yè)、行業(yè)或投資類型產(chǎn)生影響。因此，應(yīng)當(dāng)選項(xiàng)為AC。

46.ABCD【答案】ABCD

【解析】對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)等，可采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換和風(fēng)險(xiǎn)控制等方法來(lái)應(yīng)對(duì)。

47.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上各項(xiàng)措施均屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施。

48.ABC【解析】本題考核風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)牟呗耘c方案。衍生產(chǎn)品是其價(jià)值決定于－種或多種基礎(chǔ)資產(chǎn)或指數(shù)的金融合約，常用衍生產(chǎn)品包括：遠(yuǎn)期合約、期貨、互換交易、期權(quán)等。

49.ABCD【正確答案】：ABCD

【答案解析】：跨國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的戰(zhàn)略原因：（1）開拓市場(chǎng)；（2）從開采地提取原材料：如石油、采礦、種植園和林業(yè)等；（3）尋求提高生產(chǎn)效率；（4）尋求知識(shí)和專門技術(shù)；（5）尋求政治庇護(hù)的公司會(huì)在一些國(guó)家收購(gòu)現(xiàn)有業(yè)務(wù)或設(shè)立新業(yè)務(wù)。（參見教材282頁(yè)）

【該題針對(duì)“對(duì)影響企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的外部環(huán)境變化的管理”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

50.ACD【答案】ACD

【解析】對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進(jìn)入障礙，前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。存在七種主要結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢(shì)及政府政策。因此選項(xiàng)A、C、D正確。

51.[解析]（1）該公司倒閉的原因涉及：

①企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動(dòng)方面的問(wèn)題。公司的老板沒有針對(duì)網(wǎng)絡(luò)對(duì)傳統(tǒng)閱讀習(xí)慣的沖擊進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，沒有處理好與競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。

②管理者及其管理風(fēng)格的影響。公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能。

（2）公司直接選擇了破產(chǎn)，因此應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施是企業(yè)放棄策略。

（3）應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)的措施還包括：

①管理層收購(gòu)。管理層收購(gòu)的特點(diǎn)是，一組管理者收購(gòu)了受其管理的公司的實(shí)際控制權(quán)和實(shí)質(zhì)的所有權(quán)，并設(shè)立獨(dú)立的公司。管理層收購(gòu)可分為管理層購(gòu)出、杠桿收購(gòu)、雇員收購(gòu)、管理層購(gòu)入和分拆。

②資本再調(diào)配。資本再調(diào)配包括債務(wù)重組和業(yè)務(wù)重組。

③企業(yè)私有化。一家上市公司進(jìn)行私有化是指，一小群人在有或沒有金融機(jī)構(gòu)的支持下購(gòu)買公司所有的股票。52.熟練掌握鉆石模型四個(gè)因素的名稱（生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）。其次，結(jié)合或聽課，對(duì)四個(gè)因素的內(nèi)涵仔細(xì)理解。

生產(chǎn)要素可以分為初級(jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素：

初級(jí)生產(chǎn)要素：天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等。

高級(jí)生產(chǎn)要素：現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施，受過(guò)高等教育的人力、研究機(jī)構(gòu)等。

53.【正確答案】：（1）該公司決定在未來(lái)三年內(nèi)逐步撤出一些經(jīng)營(yíng)不好的地區(qū)，降低分店數(shù)量，表明采取的是收縮型戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)營(yíng)范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略具體包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

（2）該公司要求每個(gè)部門在考慮未來(lái)實(shí)際支出需要的基礎(chǔ)上重新編制本部門預(yù)算，因此屬于零基預(yù)算。該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點(diǎn)如下表所示：

英語(yǔ)答案：(1)Thatthecompanydecidestowithdrawsomepoormanagementareagraduallyinthenextthreeyearsandreducethenumberofbranchesindicatesthatitadopttheretrenchmentstrategy.Theretrenchmentstrategyisastrategyorientedtonarrowtheoperatingscopeorscalewhichincludesreversestrategy,strippingstrategyandliquidationstrategy.(2)Thecompanyrequiresthateverydepartmentshouldmakeanewbudgetforhisdepartmentonthebasisofconsideringrealexpenditureinthefuture,soitbelongstozero-basebudget.Theadvantagesanddisadvantagesofthisbudgetisasfollows:Advantages:(1)Toidentifyandremoveinadequateoroutdatedactions;(2)Topromoteamoreefficientallocationofresources;(3)Torequireextensiveparticipation;(4)Torespondtoenvironmentchanges;(5)ToencouragethemanagementtolookforalternativemethodsDisadvantages:(1)Itisacomplexandtimeconsumingprocess;(2)Itispossibletoemphasizeshort-terminterestsandignorethelong-termgoals;(3)Managementmaylackthenecessaryskills.

【該題針對(duì)“戰(zhàn)略選擇”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

54.該小問(wèn)主要考核了SWOT分析的應(yīng)用：

O是指外部市場(chǎng)的機(jī)會(huì)；

T是指外部市場(chǎng)的威脅；

S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)；

W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)。

55.(1)根據(jù)資料，百事可樂采取的戰(zhàn)略如下：

①差異化戰(zhàn)略：百事可樂為了和可口可樂區(qū)分，其商標(biāo)設(shè)計(jì)彰顯了其獨(dú)特的特色和定位，可口可樂選用的是紅色，而百事可樂選用的是藍(lán)色。百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)－。

②多元化戰(zhàn)略：百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下，這是非相關(guān)多元化。

(2)按照行業(yè)相同與否，百事可樂并購(gòu)天府可樂和北冰洋飲料公司屬于橫向并購(gòu)。

橫向并購(gòu)，是指并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同－產(chǎn)業(yè)。橫向并購(gòu)可以消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

并購(gòu)的動(dòng)機(jī)：避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)；獲得協(xié)同效應(yīng)；克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。

56.旅捷公司擁有建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，即價(jià)格優(yōu)勢(shì)：以盡量低的價(jià)格滿足顧客最希望獲得滿足的需求。旅捷公司去除了一些不必要的因素，如摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，把節(jié)約的成本用于提高顧客最關(guān)心的幾個(gè)因素水平上。該經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)造了能夠在如此眾多的旅店中脫穎而出的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

57.(1)萊凱公司應(yīng)該采取集中化戰(zhàn)略中的集中差異戰(zhàn)略。因?yàn)槠渥陨淼母叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式，可以使得其運(yùn)動(dòng)鞋與其他品牌的運(yùn)動(dòng)鞋形成產(chǎn)品差異，而且題干中告知運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)雖然是一個(gè)成熟的市場(chǎng)，但是一部分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹，因此企業(yè)可以選擇在仍有發(fā)展空間的細(xì)分市場(chǎng)采取差異化戰(zhàn)略，從而取得成功，因此公司應(yīng)該采取集中差異戰(zhàn)略。(2)集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：①購(gòu)買者群體之間在需求上存在著差異；②目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力；③在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略；④企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)。(3)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；②購(gòu)買者群體之間需求差異變??；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。

58.(1)多元化有兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。

(2)該企業(yè)采用的是非相關(guān)多元化，該企業(yè)原有的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)干巾和紙巾，而現(xiàn)在投資于食品、化妝品行業(yè)，它們都與干巾和紙巾不相關(guān)，所以屬于非相關(guān)多元化。

(3)多元化已經(jīng)成為日益常見的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因。④在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。這一點(diǎn)可通過(guò)差距分析來(lái)予以證明。當(dāng)前行業(yè)令人不滿，原因可能是產(chǎn)品衰退而導(dǎo)致回報(bào)率低，或同一領(lǐng)域中的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)會(huì)很少，或行業(yè)缺少靈活性；②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來(lái)的資金超過(guò)了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。企業(yè)是喜歡將多余的資金投入業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域還是尋找多元化機(jī)會(huì)，取決于可取得的相對(duì)回報(bào)率和管理層的偏好(管理層必須在使通過(guò)保持儲(chǔ)備金的流動(dòng)性而產(chǎn)生的內(nèi)部靈活性與多元化產(chǎn)生的外部靈活性之間達(dá)成平衡)；③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)。

59.【答案】

(1)A公司2012年相對(duì)市場(chǎng)占有率=2400÷2100=1．14，市場(chǎng)增長(zhǎng)率=15％，由此得出波士頓矩陣：

由圖可知，對(duì)A公司來(lái)說(shuō)，甲產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都較高，為明星產(chǎn)品；A公司對(duì)甲產(chǎn)品應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)。

(2)A公司2014年相對(duì)市場(chǎng)占有率=12204×37％÷3500=1．29，市場(chǎng)增長(zhǎng)率=6．22％。

從上圖可以看出，2014年A公司的甲產(chǎn)品屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，但市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低。在這個(gè)階段甲產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能夠帶來(lái)大量、穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。自2012年以來(lái)，A公司首先應(yīng)采取的戰(zhàn)略就是把甲產(chǎn)品作為重點(diǎn)產(chǎn)品，追加投資，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，盡可能快地占領(lǐng)市場(chǎng)；2014年以后甲產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，可減少投資，直到不再追加投資，維持穩(wěn)定的生產(chǎn)，盡快收回資金，獲取一定的利潤(rùn)，并且2014年以后開始注重可替代產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品將逐步取代甲產(chǎn)品。

60.

企業(yè)倒閉的不同類型企業(yè)倒閉的原因分析不成功的創(chuàng)業(yè)公司這種類型的公司管理者缺乏管理經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)典型的初始缺

陷，、管理者沒有意識(shí)到公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中一些有必要考慮的問(wèn)題。不合適的管理

導(dǎo)致控制機(jī)制的不健全增長(zhǎng)雄心過(guò)大的公司這種類型的倒閉的最初缺陷是管理者對(duì)公司產(chǎn)品的需求過(guò)度高估，盡管這些管理者不但經(jīng)驗(yàn)豐富，而且能力也很強(qiáng)。過(guò)度高估是這種類型的倒閉的特征極端迅速擴(kuò)張的公司公司領(lǐng)導(dǎo)的最初缺陷是他們對(duì)公司前期成功的反映。管理人員被勝利沖昏了頭腦，并陷入了極具危險(xiǎn)性的盲目樂觀成熟的、沒有

迅速增長(zhǎng)的公司這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。因此，缺乏靈活性的管理者和企業(yè)

家一直相信在過(guò)去取得過(guò)成功的戰(zhàn)略。由于對(duì)變化的漠不關(guān)心，他們沒有意識(shí)

到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)環(huán)境的變化做出了反應(yīng)時(shí)，對(duì)變化漠不關(guān)心

的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)總體環(huán)境聚集了一些企業(yè)倒閉的外部原因，這些外部原因包括經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、政治和社會(huì)因素以及與外國(guó)相關(guān)的因素。此外，公司的直接環(huán)境將影響公司業(yè)績(jī)。公司不斷地與其利益相關(guān)者進(jìn)行互動(dòng)。公司的利益相關(guān)者包括客戶、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、銀行、信貸機(jī)構(gòu)以及股東。與利益相關(guān)者進(jìn)行更密切的合作的可能性以及其他積極的信號(hào)增加了管理者的積極性。然而，毀滅性的競(jìng)爭(zhēng)、意外以及與銀行、客戶、供貨商之間的緊張關(guān)系是公司增長(zhǎng)的主要障礙。因此，公司與其直接環(huán)境之間的相互作用決定了公司是向一個(gè)積極的方向發(fā)展還是向一個(gè)消極的方向發(fā)展。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，管理者或企業(yè)家的特征與公司的政策對(duì)公司具有更加重要的影響。

61.甲公司與大型建材零售企業(yè)合作的類型屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟。由于甲公司是通過(guò)該零售企業(yè)覆蓋全國(guó)的零售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行農(nóng)村市場(chǎng)的滲透甲公司提供售后服務(wù)因此屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟中的功能性協(xié)議具體為生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議(通過(guò)制定協(xié)議共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品)。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因主要包括：①促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新；②避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；③避免或減少競(jìng)爭(zhēng)；④實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)；⑤開拓新的市場(chǎng)；⑥降低協(xié)調(diào)成本。甲公司與大型建材零售企業(yè)合作的類型屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟。由于甲公司是通過(guò)該零售企業(yè)覆蓋全國(guó)的零售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行農(nóng)村市場(chǎng)的滲透,甲公司提供售后服務(wù),因此屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟中的功能性協(xié)議,具體為生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議(通過(guò)制定協(xié)議,共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品)。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因主要包括：①促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新；②避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；③避免或減少競(jìng)爭(zhēng)；④實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)；⑤開拓新的市場(chǎng)；⑥降低協(xié)調(diào)成本。

62.(1)①S(優(yōu)勢(shì))：“公牛集團(tuán)在全國(guó)各地有著較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)”“在2004年……這使公牛有了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好地保障企業(yè)的發(fā)展”“公牛裝飾開關(guān)還獨(dú)創(chuàng)‘專利懸擺技術(shù)’”“相比較西門子等國(guó)外大品牌，公牛裝飾開關(guān)價(jià)格有著明顯的優(yōu)勢(shì)”“公牛裝飾開關(guān)是采用IMR技術(shù)，首次賦予墻壁開關(guān)不同的色彩與紋理而制成的裝飾開關(guān)產(chǎn)品，將美觀和實(shí)用兩種功能結(jié)合”。②W(劣勢(shì))：“家族的關(guān)聯(lián)交易、巨額募資的合理性以及變相降低管理費(fèi)用等都是其阻礙IPO進(jìn)程的因素”。③O(機(jī)會(huì))：“目前對(duì)裝潢需求量高的是年輕人，對(duì)開關(guān)的美觀化要求很高”。④T(威脅)：“國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行調(diào)控，新房的供給量較最初有一定的減少，勢(shì)必會(huì)影響公牛開關(guān)的銷量”“電工領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)還隨著眾多跨界大品牌的介入而變得更激烈、更殘酷，這些大品牌企業(yè)在行業(yè)和市場(chǎng)上擁有一定規(guī)模實(shí)力、品牌知名度、渠道市場(chǎng)等，跨界大品牌強(qiáng)勢(shì)啟動(dòng)電工業(yè)務(wù)后，勢(shì)必對(duì)那些中小電工企業(yè)形成更大的沖擊，其市場(chǎng)份額或被進(jìn)一步壓縮”。(2)①重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體?！澳壳皩?duì)裝潢需求量高的是年輕人，對(duì)開關(guān)的美觀化要求很高”。②放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)。“公牛集團(tuán)決定將美化裝飾和實(shí)用開關(guān)具有的兩類互補(bǔ)性功能結(jié)合起來(lái)。公牛裝飾開關(guān)是采用IMR技術(shù)，首次賦予墻壁開關(guān)不同的色彩與紋理而制成的裝飾開關(guān)產(chǎn)品，將美觀和實(shí)用兩種功能結(jié)合”。③重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求?！白鳛閴Ρ陂_關(guān)行業(yè)一個(gè)全新的細(xì)分品類，公牛裝飾開關(guān)特意針對(duì)四種主流家裝風(fēng)格進(jìn)行相應(yīng)設(shè)計(jì)，無(wú)疑會(huì)進(jìn)一步貼合消費(fèi)者個(gè)性化、風(fēng)格化的家裝需求，實(shí)現(xiàn)墻壁細(xì)節(jié)上的優(yōu)雅動(dòng)人”。④跨越時(shí)間參與塑造外部潮流?！拔磥?lái)中國(guó)的家裝潮流將重點(diǎn)集中于現(xiàn)代簡(jiǎn)約、歐式奢華、中式典雅、清新田園四種，因此公牛將眼光放到了少有人問(wèn)津的裝飾開關(guān)領(lǐng)域，并且震撼推出了第一代公牛裝飾開關(guān)”。(3)從設(shè)計(jì)營(yíng)銷角度分析，公牛的營(yíng)銷策略：①產(chǎn)品策略。“公牛裝飾開關(guān)是采用IMR技術(shù)，首次賦予墻壁開關(guān)不同的色彩與紋理而