覺醒的年代讀后感

覺醒的年代讀后感眾所周知，德魯克被譽(yù)為“當(dāng)代管理學(xué)之父”，但是繼德魯克之后，世界會(huì)傾聽誰的聲音呢？答案是必定的—查爾斯·漢迪，這位與德魯克并稱當(dāng)代最出名的管理大師，“《金融時(shí)報(bào)》十大管理名師第二名”，“本世紀(jì)最具創(chuàng)見的組織行為大師”，“管理界的預(yù)言家、哲學(xué)家”。這是如何一位卓越的人，竟能享有如此盛譽(yù)，不免令人好奇。于是，我翻開了漢迪的典型著作—《覺醒的年代》，試圖在此書中感受一下大師風(fēng)采。漢迪在此書中著重探究組織和人以及社會(huì)三者之間的關(guān)系問題，為當(dāng)今社會(huì)的個(gè)人提供了應(yīng)對嚴(yán)酷的組織的強(qiáng)大壓力的精神根據(jù)。德魯克告訴你組織是什么和為什么，漢迪告訴你面對組織時(shí)個(gè)人該怎么辦。如果說德魯克重視的是體系，查爾斯·漢迪則關(guān)注人本身。這本書重要講述我們身陷文明的森林，彷徨無助，找不到將來在哪里。我們并非天生要當(dāng)有名無實(shí)的“空雨衣”：薪水名冊上的編號(hào)，經(jīng)濟(jì)學(xué)或社會(huì)學(xué)研究中的“原始資料”，某份政府報(bào)告里的“統(tǒng)計(jì)數(shù)字”……人生的意義，決不僅僅是由于經(jīng)濟(jì)增加而淪為某部大機(jī)器的無名齒輪，終日疾轉(zhuǎn)，不知目的何在。無論個(gè)人還是組織，眼前所面臨的挑戰(zhàn)，應(yīng)當(dāng)如何解決管理現(xiàn)實(shí)中的悖論，以及如何將“空雨衣”填滿。在《覺醒的年代》中，漢迪總結(jié)了當(dāng)代社會(huì)所面臨的九大悖論：智慧悖論、工作悖論、生產(chǎn)力悖論、時(shí)間悖論、財(cái)富悖論、組織悖論、時(shí)代悖論、個(gè)人悖論以及正義悖論。同時(shí)他也給出了平衡悖論的三種辦法和穿越悖論的八條蹊徑。為我們指出安身立命的因應(yīng)之道。其實(shí)，人生永遠(yuǎn)不可能輕松愜意，不可能十全十美，也不可能完全在乎料之中?；叵脒^去是理解人生的最佳途徑，但事實(shí)上人生卻只能向前，就像書中提到的九大悖論，似乎都是隨著著經(jīng)濟(jì)進(jìn)步而出現(xiàn)的。1、新型生產(chǎn)工具—智慧。特定類型的智慧，成為了一種新財(cái)源。這種好財(cái)源別人不可能拿走，智慧是種“附著性”特別強(qiáng)的東西。我們不可能擁有別人的智慧，那些自覺得擁有公司的人，事實(shí)上已不再掌握生產(chǎn)工具。2、工作，是福是禍。工作不僅是一項(xiàng)以盈利為目的的差事，除了有償工作外，尚有形形色色的免費(fèi)工作。事實(shí)上，如果把工作的價(jià)碼一律標(biāo)為零，那么它所涵蓋的范疇便無限。3、生產(chǎn)力的迷失。普通而言，只要整體經(jīng)濟(jì)的增加率不低于效率的提高率與人口的成長率之和，每個(gè)人應(yīng)當(dāng)總可在某處找到工作。我們給工作標(biāo)價(jià)，有可能毀掉工作。這種工作固然能增進(jìn)專業(yè)分工與效率提高，但最后卻使得一部分新工作因標(biāo)價(jià)過高而無法存在，也造成許多民眾喪失技能，而發(fā)明出一群一旦失業(yè)即無所事事的人。4、時(shí)間商品的困惑。由于人類壽命逐步延長，加上工作效率日增，縮短了完畢工作的時(shí)間，因而我們應(yīng)當(dāng)會(huì)有較多剩余時(shí)間。從我們把時(shí)間變成一種商品，即公司花錢向人購置時(shí)間而非產(chǎn)品起，麻煩就開始了。在這種情形下，時(shí)間賣得越多，錢就賺得越多。這樣一來，時(shí)間與金錢之間不可避免的形成了一種“互動(dòng)”關(guān)系。5、富裕的假象。富國銷售出去的東西，發(fā)展中國家多半買不起。而對于發(fā)展中國家而言，在還沒能夠開始購置富國的東西之前，他們常想獲得富國的技術(shù)與資金，借以制造東西賣給富國。因此，富國只得先投資于將來的潛在競爭者，以支撐眼前增加。即使跨國公司已逐步認(rèn)清：為了追求利潤，應(yīng)當(dāng)?shù)捷^便宜的地方生產(chǎn)，且應(yīng)輸出技術(shù)以使這些地方有能力生產(chǎn)。但是，迄今為止，沒有一種政府能說服自己的人民接受這一悖論。6、看不見的組織。當(dāng)代組織比以往更需要兼具國際性與地方性；更需要在某些方面小，而在某方面大；也更需要在大多數(shù)時(shí)分權(quán)，而在某些時(shí)候集權(quán)。當(dāng)代組織盼望員工既獨(dú)立工作，又加強(qiáng)團(tuán)體合作；盼望管理者既做更多授權(quán)，也加強(qiáng)控制?！敖M織的時(shí)代”可說已到盡頭，但從另一種層面看，組織仍將是構(gòu)成社會(huì)的核心元素。7、世代差別。人都會(huì)老，但每代人衰老的方式不同，此即所謂“世代差別”。每個(gè)世代的人都受到所處時(shí)代的影響。每一代人都認(rèn)為自己理所固然與前一代不同，但在規(guī)劃將來時(shí)，似乎又認(rèn)為下一代應(yīng)當(dāng)和這一代相似。8、個(gè)人獨(dú)尊，團(tuán)體至上?！皞€(gè)別我”需要結(jié)合“團(tuán)體我”，方能建立真正的“完整的個(gè)別我”?！皞€(gè)別我”能在檔案柜與電腦的夾縫中，保有多少空間？桑普森引用大詩人豪斯曼的出名詩句提示我們“我是陌生人，在非我所造的世界里顫栗?！?、正義的兩難。有人認(rèn)為，所謂正義，就是平等看待每一種人，除非有十足理由闡明確有實(shí)施差別待遇的必要。這對社會(huì)弱勢者是公平的，但對那些由于奉獻(xiàn)較大，而可能應(yīng)得較多的人就不公平。能夠擬定的是，一種被視為不公平的社會(huì)，不可能贏得其組員的忠誠與奉獻(xiàn)；人們除了有理由自私自利外，做其它事都找不到充足理由，這樣的社會(huì)注定會(huì)走上自我滅亡的道路。細(xì)看漢迪在后文中提到平衡悖論的三種辦法和穿越悖論的八條途徑，不禁讓人深思，面對全球競爭力、不停擴(kuò)大的組織規(guī)模，每天24小時(shí)每七天7天的工作，不停地對“人力資源”提出更多的規(guī)定，這會(huì)對組織中的人，特別是那些努力工作的核心人員，產(chǎn)生怎么樣的影響呢？與否會(huì)像一件無人穿著的空雨衣，光有形，卻無實(shí)？越來越多的人正處在為了他們的角色而犧牲掉自己個(gè)性的危險(xiǎn)之中。人們仿佛比以前更努力地工作，并且也變得更富裕，但卻比以往更不愉快。在當(dāng)今眾多的勞動(dòng)力剩余的年代，每天都有幾百萬人在尋找自己的工作。書中給了一種很簡樸的公式“1/2*2*3=p”即在五年之內(nèi)，公司的核心管理人員人數(shù)減半，每人的薪水加倍，產(chǎn)量成為3倍，便是公司的生產(chǎn)力或利潤的所在。雖說不是全部公司都如此明確地套用這個(gè)公式，但類似做法很普遍：好工作，高薪水，高業(yè)績，但人員更精簡。而如何才干在這些公司里面生存下去呢？兩個(gè)字，效率。我們很容易由于追求效率而迷失自己，誤把效率本身當(dāng)成目的，其實(shí)它但是是達(dá)成其它目的的手段罷了。但是怎么樣才干提高效率呢？每天都按照工作規(guī)定工作，減少個(gè)人生活上時(shí)間的開支，經(jīng)常加班加點(diǎn)，一星期近70個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間，即是我們所需要承當(dāng)高薪的代價(jià)。這樣高強(qiáng)度的工作，我們很容易漸漸地失去個(gè)性，猶如作者所提到的在明尼阿波利斯露天雕塑公園里名為“無言”的雕塑（空雨衣）。“空雨衣”即是我們追求效率迷失自己的我們，我們只是臨時(shí)在這個(gè)崗位上像機(jī)器人般的工作，只是空的。但是如果我是個(gè)管理者，固然但愿管理的公司內(nèi)部人員有高效率，無可厚非由于效率高低直接和公司的利潤有關(guān)。諸多公司都以發(fā)明利潤為重要目的。就如當(dāng)年漢迪所就讀的美國商學(xué)院的專家也是這樣教他們的，但是漢迪不這樣認(rèn)為，他所認(rèn)為的公司最重要的目的絕對不僅是“發(fā)明利潤”，公司重要目的應(yīng)當(dāng)是“發(fā)明利潤，方便能繼續(xù)經(jīng)營，進(jìn)而越做越好?！笨此茮]有多大區(qū)別，其實(shí)是用把利潤當(dāng)成一種手段替代了把利潤當(dāng)成目的。這種說法絕非模棱兩可的文字游戲，而是一種嚴(yán)肅的道德觀點(diǎn)。我們不能把某些必須做的事情當(dāng)作是目的。在倫理學(xué)中，誤把手段當(dāng)成目的，無異于背叛自己。從中可知，我們不僅是為了利潤而生存，更多是為了長久之計(jì)，這方面固然要更多地往顧客的方面考慮。公司的信條在美國頗負(fù)盛名，訂立者是前強(qiáng)生董事長羅伯特·伍德·約翰遜。信條中列了公司目的的優(yōu)先次序：首先是服務(wù)顧客，另首先是服務(wù)普通員工與管理層，第三是服務(wù)社會(huì)。也成為后來的公司的管理者定下了一種準(zhǔn)則。固然一種優(yōu)秀的公司只有幾條空蕩蕩的信條是完全不夠的，需要的是一種更加好地管理和權(quán)力制度。為什么要強(qiáng)調(diào)這個(gè)權(quán)力制度？由于這個(gè)在我們國家很需要重視。在大部分中國公司，下級(jí)對上級(jí)有著絕對的服從，和上級(jí)對下級(jí)有著權(quán)威的意義。這會(huì)造成什么呢，會(huì)造成公司下級(jí)初來的有能力的人很難有發(fā)揮的空間，像諸多公司的管理制度不嚴(yán)?！芭录掊e(cuò)郎，男怕入錯(cuò)行”。不公平的管理制度不僅會(huì)減少員工對工作熱情，還會(huì)影響公司久遠(yuǎn)的發(fā)展。對于員工“空雨衣”的象征概念，促使我們正視一件事，如何在為個(gè)人的愿望與決策找到立足的平衡點(diǎn)。但多個(gè)文化對個(gè)人尊重程度不一，使現(xiàn)在世界各地有一種普遍趨勢，那就是個(gè)人在面對組織、國家、跨國機(jī)構(gòu)時(shí)，無力感與日俱增。除非讓每個(gè)人覺得自己能夠負(fù)擔(dān)起若干個(gè)責(zé)任，否則沒有但愿讓人們穿越悖論。因此需要變化管理的組織構(gòu)造，不能讓單一下級(jí)完全服從上級(jí)。即使也有部分公司開始變化組織構(gòu)造把部分權(quán)力下放給小單位與地方單位，以開辟出一條途徑，即使引發(fā)了許多混亂，但是確實(shí)給了這些員工某些工作熱情。但是公司對個(gè)別員工授權(quán)這方面還是不夠的，我們應(yīng)當(dāng)更近一步，以反映出新權(quán)力均衡狀態(tài)，這也是漢迪所提出的，他認(rèn)為應(yīng)當(dāng)更加好地辦法是采用聯(lián)邦制。聯(lián)邦制當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)的時(shí)候，目的是要在同一機(jī)構(gòu)里發(fā)明出某種權(quán)力均衡狀態(tài)，這種制度讓組員擁有最大的獨(dú)立自主權(quán)，又讓他們彼此之間保持一種必要的互相依存關(guān)系，它能激勵(lì)差別，卻又對此有所限制。這種制度的好處是弱小者也有機(jī)會(huì)成為強(qiáng)者，能更加好