某公司部門績(jī)效指標(biāo)分解（匯編）

某公司基于BSC的部門績(jī)效指標(biāo)分解一、BSC（平衡計(jì)分卡）原理和整體戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)在財(cái)務(wù)方面我們向展示什么顧客我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)如何內(nèi)部流程為了股東和顧客滿意，我們要把那些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程作的更好遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景/戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)我們學(xué)習(xí)掌握什么財(cái)務(wù)角度銷售增長(zhǎng)保證利潤(rùn)提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率降低成本顧客角度顧客滿意品牌建設(shè)內(nèi)部流程角度新產(chǎn)品研發(fā)提高質(zhì)量基礎(chǔ)管理企業(yè)文化建設(shè)渠道建設(shè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度員工培訓(xùn)人才隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效管理員工滿意二、戰(zhàn)略指標(biāo)解釋戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題解釋具體目標(biāo)保證利潤(rùn)完成公司產(chǎn)品利潤(rùn)目標(biāo)降低成本通過(guò)采購(gòu)成本、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用的持平和改造，實(shí)現(xiàn)公司整體成本的降低提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率加大資金管理力度，實(shí)現(xiàn)資本的保值和增值銷售增長(zhǎng)1、產(chǎn)品銷售帶來(lái)的銷售增長(zhǎng)；2、回款；3、呆壞賬的控制；4、大客戶的維持顧客滿意包括客戶及經(jīng)銷商滿意度。1、建立客戶檔案管理體系；2、提高客服質(zhì)量；3、及時(shí)響應(yīng)客戶需求，處理客戶投訴；4、客戶回訪品牌建設(shè)完成品牌建設(shè)規(guī)劃新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃提高質(zhì)量持續(xù)推進(jìn)和實(shí)施質(zhì)量體系，強(qiáng)化質(zhì)量管理基礎(chǔ)管理建立健全企業(yè)制度、流程體系，建立健全人力資源管理體系渠道建設(shè)完成渠道建設(shè)規(guī)劃，并根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，不斷開(kāi)拓渠道企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃并逐步建立具有公司特色的企業(yè)文化員工培訓(xùn)1、完善培訓(xùn)課程體系，加強(qiáng)培訓(xùn)計(jì)分管理；2、加強(qiáng)員工技能培養(yǎng)人才隊(duì)伍建設(shè)1、建立晉升體系及任職資格體系；2、加強(qiáng)核心員工管理；3、銷售隊(duì)伍的招聘和優(yōu)化績(jī)效管理建立并固化考核模式，完善考核體系，規(guī)范考核流程員工滿意1、開(kāi)展員工滿意度調(diào)查；2、對(duì)管理弱項(xiàng)提出改進(jìn)措施，并保證落實(shí)和實(shí)施三、各部門戰(zhàn)略指標(biāo)分配角度部門行政部人力資源部財(cái)務(wù)部IT部證券投資部質(zhì)量管理部?jī)?nèi)審部生產(chǎn)保障部研發(fā)中心產(chǎn)品中心國(guó)內(nèi)銷售中心主題財(cái)務(wù)降低成本1提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率11銷售增長(zhǎng)1顧客顧客滿意1品牌建設(shè)11內(nèi)部流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)11提高質(zhì)量111基礎(chǔ)管理11111111111渠道建設(shè)1企業(yè)文化建設(shè)11學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工培訓(xùn)11111111111人才隊(duì)伍建設(shè)111績(jī)效管理1員工滿意1目標(biāo)小計(jì)45422323557四、戰(zhàn)略指標(biāo)的具體化分解戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)保證利潤(rùn)利潤(rùn)率人均利潤(rùn)率增加銷售收入銷售額來(lái)自客戶的銷售收入來(lái)自渠道線的銷售收入來(lái)自大客戶的銷售收入來(lái)自行業(yè)線的銷售收入來(lái)自產(chǎn)品的銷售收入來(lái)自核心產(chǎn)品的銷售收入來(lái)自新產(chǎn)品的銷售收入提高市場(chǎng)份額來(lái)自老客戶的銷售收入來(lái)自新客戶的銷售收入提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率加速資產(chǎn)利用率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低成本費(fèi)用率控制和降低人員成本人員成本增長(zhǎng)率控制與降低銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用率控制與降低物流成本物流成本率控制與降低研發(fā)成本項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用率研發(fā)費(fèi)用增長(zhǎng)率與毛利率增長(zhǎng)之比控制與降低維修服務(wù)成本維修服務(wù)費(fèi)用率加強(qiáng)預(yù)算管理預(yù)算制定、調(diào)整按時(shí)開(kāi)展和完成率實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算的差異加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理應(yīng)收賬款逾期率應(yīng)收賬款回款期逾期3年以上應(yīng)收賬款比率壞賬率增加客戶價(jià)值提高客戶滿意度客戶滿意度提高用戶滿意度售后服務(wù)質(zhì)量滿意度產(chǎn)品質(zhì)量滿意度產(chǎn)品到貨的及時(shí)性售后服務(wù)回訪的及時(shí)性對(duì)客戶需求響應(yīng)的及時(shí)性降低投訴對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的投訴次數(shù)對(duì)服務(wù)質(zhì)量的投訴次數(shù)建立良好的企業(yè)和品牌形象品牌認(rèn)知度提高市場(chǎng)活動(dòng)有效性市場(chǎng)活動(dòng)參加的比率市場(chǎng)活動(dòng)效果評(píng)估行業(yè)信息收集的及時(shí)性行業(yè)信息收集的完整性市場(chǎng)調(diào)研的質(zhì)量著名品牌、專利申報(bào)國(guó)家、省、市各類投資申報(bào)效果知識(shí)產(chǎn)權(quán)申報(bào)的及時(shí)性品牌申報(bào)成功率提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率新產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期專利數(shù)量研發(fā)目標(biāo)達(dá)成率提高技術(shù)創(chuàng)新的效率需求分析的準(zhǔn)確性計(jì)劃偏差率產(chǎn)品上市周期渠道建設(shè)經(jīng)銷商管理體系的執(zhí)行效果提高質(zhì)量提高研發(fā)質(zhì)量產(chǎn)品重大缺陷數(shù)產(chǎn)品生命周期研發(fā)質(zhì)量的投訴提高產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量開(kāi)箱不良率產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的投訴加強(qiáng)質(zhì)量管理監(jiān)管力度質(zhì)量體系的完善性質(zhì)量檢查的效果質(zhì)量檢查的及時(shí)性分析報(bào)告的有效性基礎(chǔ)管理制度、流程的完善性、執(zhí)行力度制度的完善性制度的推廣及時(shí)性制度、流程執(zhí)行的符合度提高職能管理水平職能部門服務(wù)滿意度檔案管理的及時(shí)性、準(zhǔn)確性提高人力資源工作的有效性人員規(guī)劃開(kāi)展的及時(shí)性實(shí)際人數(shù)與定編人數(shù)的差異薪酬體系的完善性招聘平均天數(shù)招聘成功率各項(xiàng)工作的及時(shí)性各項(xiàng)工作的準(zhǔn)確性提高財(cái)務(wù)工作開(kāi)展的有效性財(cái)務(wù)工作開(kāi)展的及時(shí)性財(cái)務(wù)工作開(kāi)展的有效性提高信息技術(shù)服務(wù)的有效性軟硬件系統(tǒng)事故次數(shù)軟硬件系統(tǒng)事故處理的及時(shí)性信息安全管理的及時(shí)性信息系統(tǒng)建設(shè)完成率固定資產(chǎn)管理定期盤點(diǎn)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性資產(chǎn)與賬務(wù)的符合度加強(qiáng)各類檔案管理檔案存檔的及時(shí)性檔案的完善性提高客戶關(guān)系管理水平客戶檔案的完備率服務(wù)的規(guī)范性提高項(xiàng)目管理水平項(xiàng)目按時(shí)達(dá)成率項(xiàng)目質(zhì)量合格率項(xiàng)目預(yù)算達(dá)成率內(nèi)審工作的質(zhì)量?jī)?nèi)審報(bào)告的質(zhì)量?jī)?nèi)審計(jì)劃按時(shí)開(kāi)展的比率內(nèi)審報(bào)告的及時(shí)性提高供應(yīng)鏈管理水平采購(gòu)的及時(shí)性采購(gòu)質(zhì)量檢驗(yàn)合格率采購(gòu)成本降低的比率庫(kù)存控制的合理性供應(yīng)商檔案完善性庫(kù)存盤點(diǎn)符合率采購(gòu)訂單執(zhí)行率運(yùn)輸過(guò)程產(chǎn)品損壞率企業(yè)文化建設(shè)積極建設(shè)企業(yè)文化刊物發(fā)行的及時(shí)性各類公司活動(dòng)組織的效果提高員工技能和滿意度員工培訓(xùn)管理人員的管理技能提升培訓(xùn)課程體系建立課程體系建立的完成時(shí)間內(nèi)部講師的培養(yǎng)培訓(xùn)積分培訓(xùn)積分完成率培訓(xùn)的組織培訓(xùn)滿意度人才隊(duì)伍建設(shè)員工晉升體系的建立晉升制度的制定晉升課程體系的建立晉升體系的執(zhí)行人才儲(chǔ)備達(dá)成率核心員工管理核心員工訪談開(kāi)展的及時(shí)性核心員工訪談報(bào)告的及時(shí)性核心員工離職率績(jī)效管理績(jī)效體系的建立完善考核體系的建立績(jī)效考核的推行考核完成比率員工滿意員工滿意度調(diào)查滿意度調(diào)查開(kāi)展的及時(shí)性滿意度調(diào)查報(bào)告的及時(shí)性紅色表示重要或核心指標(biāo)五、各部門指標(biāo)庫(kù)部門類別編號(hào)考核指標(biāo)定義/公式/說(shuō)明單位數(shù)據(jù)來(lái)源人力資源部財(cái)務(wù)類1部門費(fèi)用預(yù)算完成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部2人工成本增長(zhǎng)率[(本年工資福利支出-上年工資福利支出)/上年工資福利支出]×100％％財(cái)務(wù)部3招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際發(fā)生費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部4培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際發(fā)生費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部客戶類5員工滿意度對(duì)員工進(jìn)行滿意度調(diào)查的算術(shù)平均值％人力資源部?jī)?nèi)部流程6培訓(xùn)計(jì)劃完成率(實(shí)際培訓(xùn)課時(shí)/計(jì)劃培訓(xùn)課時(shí))×100％％人力資源部7員工培訓(xùn)滿意率根據(jù)《滿意度調(diào)查表》計(jì)算％人力資源部8招聘計(jì)劃完成率(實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù))×100％％人力資源部9空缺職位招聘周期所有崗位招聘天數(shù)/招聘崗位數(shù)天人力資源部10試用期員工被動(dòng)離職率(試用期內(nèi)被動(dòng)離職人數(shù)/試用期員工數(shù))×100％％人力資源部11人員編制控制率(實(shí)際人數(shù)/計(jì)劃編制人數(shù))×100％％人力資源部12員工離職率(離職人數(shù)/員工人數(shù))×100％％人力資源部13核心員工離職率(核心員工離職人數(shù)/員工人數(shù))×100％％人力資源部14勞動(dòng)合同簽定率(已簽定勞動(dòng)合同人數(shù)/員工人數(shù))×100％％人力資源部15人事工作辦理的差錯(cuò)次數(shù)按照誤差次數(shù)計(jì)算次人力資源部16工資發(fā)放差錯(cuò)次數(shù)按照誤差次數(shù)計(jì)算次人力資源部17員工績(jī)效考核的比例(實(shí)際考核人數(shù)/應(yīng)考核人數(shù))×100％％人力資源部18績(jī)效申訴處理的及時(shí)性按照延期次數(shù)計(jì)算次人力資源部19各項(xiàng)工作開(kāi)展的及時(shí)性、準(zhǔn)確性按照延期及誤差的人、次計(jì)算次人力資源部20重點(diǎn)工作開(kāi)展的情況按照計(jì)劃進(jìn)行人力資源部21制度體系等的建立、完善按照計(jì)劃進(jìn)行人力資源部學(xué)習(xí)與發(fā)展22培訓(xùn)積分完成率(實(shí)際完成積分/計(jì)劃完成積分)×100％％人力資源部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)類1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(銷售收入/總資產(chǎn))×100％％財(cái)務(wù)部2應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率(銷售收入/平均應(yīng)收賬款)×100％％財(cái)務(wù)部3應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率(銷售收入/平均應(yīng)付賬款)×100％％財(cái)務(wù)部4庫(kù)存周轉(zhuǎn)率(銷售收入/平均庫(kù)存)×100％％財(cái)務(wù)部5固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(銷售收入凈額/固定資產(chǎn)平均凈值)×100％％財(cái)務(wù)部6利潤(rùn)總額完成率(實(shí)際完成利潤(rùn)總額/計(jì)劃利潤(rùn)總額)×100%％財(cái)務(wù)部7部門費(fèi)用預(yù)算完成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部8采購(gòu)成本占總成本比率(采購(gòu)費(fèi)用/總成本)×100％％財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)類9會(huì)計(jì)核算差錯(cuò)次數(shù)按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部10會(huì)計(jì)報(bào)表差錯(cuò)次數(shù)按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部11成本核算差錯(cuò)率按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部12會(huì)計(jì)憑證差錯(cuò)次數(shù)按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部13成本分析的及時(shí)性按照延遲次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部14現(xiàn)金帳差錯(cuò)次數(shù)按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部15固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部16稅務(wù)核算及申報(bào)完成及時(shí)性按照延遲次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部17財(cái)務(wù)及稅務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部18銷售收入和銷售成本明細(xì)帳準(zhǔn)確性按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部19銷售收入和銷售稅金的準(zhǔn)確性按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部20費(fèi)用報(bào)表準(zhǔn)確性按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部21費(fèi)用明細(xì)臺(tái)帳準(zhǔn)確性按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部22會(huì)計(jì)憑證編制準(zhǔn)確性按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部23人員編制控制率(實(shí)際人數(shù)/計(jì)劃編制人數(shù))×100％％人力資源部24各項(xiàng)工作開(kāi)展的及時(shí)性、準(zhǔn)確性按照延期及誤差的人、次計(jì)算次人力資源部25重點(diǎn)工作開(kāi)展的情況按照計(jì)劃進(jìn)行人力資源部客戶類26員工滿意度對(duì)員工進(jìn)行滿意度調(diào)查的算術(shù)平均值％人力資源部學(xué)習(xí)發(fā)展類27員工離職率(離職人數(shù)/員工人數(shù))×100％％人力資源部28部門人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)完成率實(shí)際人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)計(jì)劃培訓(xùn)人均學(xué)時(shí)小時(shí)人力資源部總務(wù)部財(cái)務(wù)類1部門費(fèi)用預(yù)算完成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部2項(xiàng)目預(yù)算準(zhǔn)確率(實(shí)際費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)類3固定資產(chǎn)管理的準(zhǔn)確性按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部4后勤管理工作重大差錯(cuò)次數(shù)按照誤差次數(shù)計(jì)算次財(cái)務(wù)部5各項(xiàng)工作開(kāi)展的及時(shí)性、準(zhǔn)確性按照延期及誤差的人、次計(jì)算次財(cái)務(wù)部6重點(diǎn)工作開(kāi)展的情況按照計(jì)劃進(jìn)行財(cái)務(wù)部客戶類7員工滿意度對(duì)員工進(jìn)行滿意度調(diào)查的算術(shù)平均值％人力資源部學(xué)習(xí)發(fā)展類8員工離職率(離職人數(shù)/員工人數(shù))×100％％人力資源部9部門人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)完成率實(shí)際人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)計(jì)劃培訓(xùn)人均學(xué)時(shí)小時(shí)人力資源部項(xiàng)目外聯(lián)部財(cái)務(wù)類1部門費(fèi)用預(yù)算完成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部2項(xiàng)目申報(bào)完成率(實(shí)際申報(bào)到的金額/計(jì)劃申報(bào)金額)×100％％財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)類3各項(xiàng)工作開(kāi)展的及時(shí)性、準(zhǔn)確性按照延期及誤差的人、次計(jì)算次項(xiàng)目外聯(lián)部4重點(diǎn)工作開(kāi)展的情況按照計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目外聯(lián)部5各類資質(zhì)申報(bào)的及時(shí)性按照計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目外聯(lián)部客戶類6員工滿意度對(duì)員工進(jìn)行滿意度調(diào)查的算術(shù)平均值％人力資源部學(xué)習(xí)發(fā)展類7員工離職率(離職人數(shù)/員工人數(shù))×100％％人力資源部8部門人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)完成率實(shí)際人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)計(jì)劃培訓(xùn)人均學(xué)時(shí)人力資源部客戶接待部財(cái)務(wù)類1部門費(fèi)用預(yù)算完成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)類2各項(xiàng)工作開(kāi)展的及時(shí)性、準(zhǔn)確性按照延期及誤差的人、次計(jì)算次客戶接待部客戶類3重點(diǎn)工作開(kāi)展的情況按照計(jì)劃進(jìn)行客戶接待部4員工滿意度對(duì)員工進(jìn)行滿意度調(diào)查的算術(shù)平均值％人力資源部學(xué)習(xí)發(fā)展類5員工離職率(離職人數(shù)/員工人數(shù))×100％％人力資源部6部門人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)完成率實(shí)際人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)計(jì)劃培訓(xùn)人均學(xué)時(shí)人力資源部銷售中心財(cái)務(wù)類1銷售計(jì)劃完成率(實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額)×100％％財(cái)務(wù)部2渠道線的銷售收入(渠道線銷售收入/銷售收入)×100％％財(cái)務(wù)部3大客戶的銷售收入(大客戶銷售收入/銷售收入)×100％％財(cái)務(wù)部4行業(yè)線的銷售收入(行業(yè)線銷售收入/銷售收入)×100％％財(cái)務(wù)部5核心產(chǎn)品的銷售收入(核心產(chǎn)品銷售收入/銷售收入)×100％％財(cái)務(wù)部6新產(chǎn)品的銷售收入(新產(chǎn)品銷售收入/銷售收入)×100％％財(cái)務(wù)部7老客戶的銷售收入(老客戶銷售收入/銷售收入)×100％％財(cái)務(wù)部8新客戶的銷售收入(新客戶銷售收入/銷售收入)×100％％財(cái)務(wù)部9回款率(已回收賬款總額/應(yīng)收賬款總額)×100％％財(cái)務(wù)部11應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率(銷售收入/平均應(yīng)收賬款)×100％％財(cái)務(wù)部12應(yīng)收賬款逾期率(逾期應(yīng)收賬款總額/應(yīng)收賬款總額)×100％％財(cái)務(wù)部13逾期3年以上應(yīng)收賬款比率(3年以上賬款總額/應(yīng)收賬款總額)×100％％財(cái)務(wù)部14部門費(fèi)用預(yù)算完成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部15壞賬率(壞賬總額/應(yīng)收賬款總額)×100％％財(cái)務(wù)部16人均銷售額(實(shí)際銷售總額/區(qū)域人數(shù))×100％％財(cái)務(wù)部17部門費(fèi)用預(yù)算完成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部18銷售費(fèi)用率(實(shí)際銷售費(fèi)用/銷售費(fèi)用預(yù)算)×100％％財(cái)務(wù)部19毛利率(銷售收入-營(yíng)業(yè)成本)/銷售收入×100％％財(cái)務(wù)部客戶類20客戶滿意度滿意度調(diào)查％運(yùn)營(yíng)類21人員編制控制率(實(shí)際人數(shù)/計(jì)劃編制人數(shù))×100％％人力資源部22各項(xiàng)工作開(kāi)展的及時(shí)性、準(zhǔn)確性按照延期及誤差的人、次計(jì)算次銷售中心23重點(diǎn)工作開(kāi)展的情況按照計(jì)劃進(jìn)行銷售中心24制度體系等的建立、完善按照計(jì)劃進(jìn)行銷售中心學(xué)習(xí)發(fā)展類25核心員工離職率(核心員工離職人數(shù)/員工人數(shù))×100％％人力資源部26部門人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)完成率實(shí)際人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)計(jì)劃培訓(xùn)人均學(xué)時(shí)人力資源部質(zhì)量管理部財(cái)務(wù)類1部門費(fèi)用預(yù)算完成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部客戶類2客戶對(duì)質(zhì)量的滿意度滿意度調(diào)查％運(yùn)營(yíng)類3質(zhì)檢工作及時(shí)完成率(實(shí)際質(zhì)檢次數(shù)/應(yīng)完成質(zhì)檢次數(shù))×100％％質(zhì)量管理部4產(chǎn)品質(zhì)量合格率(合格的產(chǎn)品數(shù)量/產(chǎn)品總數(shù)量)×100％％質(zhì)量管理部5開(kāi)箱不良率(不良產(chǎn)品數(shù)量/開(kāi)箱檢查產(chǎn)品總數(shù))×100％％生產(chǎn)保障部6制度體系等的建立、完善按照計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量管理部7重點(diǎn)工作開(kāi)展的情況按照計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量管理部8各項(xiàng)工作開(kāi)展的及時(shí)性、準(zhǔn)確性按照延期及誤差的人、次計(jì)算次質(zhì)量管理部9重大質(zhì)量事故次數(shù)按照實(shí)際發(fā)生次數(shù)計(jì)算次質(zhì)量管理部學(xué)習(xí)發(fā)展類10員工離職率(離職人數(shù)/員工人數(shù))×100％％人力資源部11部門人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)完成率實(shí)際人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)計(jì)劃培訓(xùn)人均學(xué)時(shí)人力資源部IT部財(cái)務(wù)類1部門費(fèi)用預(yù)算完成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)類2軟硬件系統(tǒng)事故次數(shù)按照實(shí)際發(fā)生次數(shù)計(jì)算次IT部3軟硬件系統(tǒng)事故處理的及時(shí)性按照延誤次數(shù)計(jì)算次IT部4項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性[∑(實(shí)際費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用)]/項(xiàng)目個(gè)數(shù)個(gè)IT部5項(xiàng)目完成的及時(shí)性按照延誤次數(shù)計(jì)算次IT部6制度體系等的建立、完善按照計(jì)劃進(jìn)行IT部7各項(xiàng)工作開(kāi)展的及時(shí)性、準(zhǔn)確性按照延期及誤差的人、次計(jì)算次IT部學(xué)習(xí)發(fā)展類8員工離職率(離職人數(shù)/員工人數(shù))×100％％人力資源部9部門人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)完成率實(shí)際人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)計(jì)劃培訓(xùn)人均學(xué)時(shí)人力資源部研發(fā)中心財(cái)務(wù)類1部門費(fèi)用預(yù)算完成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部2研發(fā)費(fèi)用增長(zhǎng)與毛利率之比(研發(fā)費(fèi)用增長(zhǎng)比率/毛利率增長(zhǎng)比率)×100％％財(cái)務(wù)部3新產(chǎn)品收入(新產(chǎn)品銷售額/銷售收入)×100%％財(cái)務(wù)部4研發(fā)費(fèi)用率(研發(fā)投入費(fèi)用總額/銷售收入總額)×100％％財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)類5計(jì)劃偏差率(實(shí)際周期-計(jì)劃周期)/計(jì)劃周期×100％％研發(fā)中心6流程符合度(1-不符合流程規(guī)范的項(xiàng)數(shù)/要求符合規(guī)范的項(xiàng)數(shù))×100％％研發(fā)中心7技術(shù)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)率(技術(shù)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)次數(shù)之和/提交評(píng)審次數(shù)之和)×100％％研發(fā)中心8產(chǎn)品的生命周期研發(fā)中心9專利數(shù)量申報(bào)成功的專利數(shù)量個(gè)項(xiàng)目外聯(lián)部10重大質(zhì)量缺陷數(shù)按缺陷數(shù)量計(jì)算個(gè)研發(fā)中心11人員編制控制率(實(shí)際人數(shù)/計(jì)劃編制人數(shù))×100％％人力資源部12重點(diǎn)工作開(kāi)展的情況按照計(jì)劃進(jìn)行研發(fā)中心13各項(xiàng)工作開(kāi)展的及時(shí)性、準(zhǔn)確性按照延期及誤差的人、次計(jì)算次研發(fā)中心學(xué)習(xí)發(fā)展類14核心員工離職率(核心員工離職人數(shù)/員工人數(shù))×100％％人力資源部15部門人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)完成率實(shí)際人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)計(jì)劃培訓(xùn)人均學(xué)時(shí)人力資源部產(chǎn)品中心財(cái)務(wù)類1銷售計(jì)劃完成率(實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額)×100％％財(cái)務(wù)部2產(chǎn)品線毛利率(產(chǎn)品線銷售收入-營(yíng)業(yè)成本)/銷售收入×100％％財(cái)務(wù)部3部門費(fèi)用預(yù)算完成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)類4產(chǎn)品需求準(zhǔn)確度5新產(chǎn)品立項(xiàng)率(新產(chǎn)品立項(xiàng)數(shù)量/公司要求的總數(shù)量)×100％％研發(fā)中心6培訓(xùn)計(jì)劃完成率(實(shí)際培訓(xùn)課時(shí)/計(jì)劃培訓(xùn)課時(shí))×100％％人力資源部7員工培訓(xùn)滿意率根據(jù)《滿意度調(diào)查表》計(jì)算％人力資源部8產(chǎn)品的生命周期9培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)的及時(shí)性按照延誤次數(shù)計(jì)算次產(chǎn)品中心10產(chǎn)品資料的完整性按照不完整次數(shù)、點(diǎn)數(shù)計(jì)算次產(chǎn)品中心11重點(diǎn)工作開(kāi)展的情況按照計(jì)劃進(jìn)行產(chǎn)品中心12各項(xiàng)工作開(kāi)展的及時(shí)性、準(zhǔn)確性按照延期及誤差的人、次計(jì)算次產(chǎn)品中心學(xué)習(xí)發(fā)展類13員工離職率(離職人數(shù)/員工人數(shù))×100％％人力資源部14部門人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)完成率實(shí)際人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)計(jì)劃培訓(xùn)人均學(xué)時(shí)人力資源部生產(chǎn)保障部財(cái)務(wù)類1應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率(銷售收入/平均應(yīng)付賬款)×100％％財(cái)務(wù)部2庫(kù)存周轉(zhuǎn)率(銷售收入/平均庫(kù)存)×100％％財(cái)務(wù)部3采購(gòu)成本占總成本比率(采購(gòu)費(fèi)用/總成本)×100％％財(cái)務(wù)部4平均采購(gòu)成本降低率(上年同期采購(gòu)價(jià)－當(dāng)年同期采購(gòu)價(jià))/當(dāng)年同期采購(gòu)價(jià)×100％％財(cái)務(wù)部5部門費(fèi)用預(yù)算完成率(實(shí)際部門費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用)×100％％財(cái)務(wù)部6采購(gòu)質(zhì)量檢驗(yàn)合格率(上年同期采購(gòu)價(jià)－當(dāng)年同期采購(gòu)價(jià))/當(dāng)年同期采購(gòu)價(jià)×100％％生產(chǎn)保障部7供應(yīng)商資料完整性按照不完整次數(shù)、點(diǎn)數(shù)計(jì)算次生產(chǎn)保障部8庫(kù)存盤點(diǎn)符合率按照誤差次數(shù)計(jì)算次生產(chǎn)保障部9盤損率（盤損金額／期初存貨與中期進(jìn)貨的總金額）×100％％生產(chǎn)保障部10開(kāi)箱不良率(不良產(chǎn)品數(shù)量/開(kāi)箱檢查產(chǎn)品總數(shù))×100％％生產(chǎn)保障部11訂單完成的及時(shí)性按照延誤次數(shù)計(jì)算次生產(chǎn)保障部12產(chǎn)品返修率(返修產(chǎn)品數(shù)量/發(fā)貨數(shù)量)×100％％生產(chǎn)保障部13產(chǎn)品報(bào)損率(報(bào)損金額/庫(kù)存總金額)×100％％生產(chǎn)保障部141年以上倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)品金額(1年以上倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)品金額/庫(kù)存總金額)×100％％生產(chǎn)保障部155S管理質(zhì)量管理部16重點(diǎn)工作開(kāi)展的情況按照計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)保障部17各項(xiàng)工作開(kāi)展的及時(shí)性、準(zhǔn)確性按照延期及誤差的人、次計(jì)算次生產(chǎn)保障部學(xué)習(xí)發(fā)展類18員工離職率(離職人數(shù)/員工人數(shù))×100％％人力資源部19部門人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)完成率實(shí)際人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)計(jì)劃培訓(xùn)人均學(xué)時(shí)人力資源部“強(qiáng)制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評(píng)估績(jī)效結(jié)果時(shí)所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。GE前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績(jī)以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：

A類：20%；B類：70%；C類：10%

。

對(duì)A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎(jiǎng)勵(lì)，可以達(dá)到B類的兩至三倍；對(duì)于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對(duì)于C類員工，不僅沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。綜觀“強(qiáng)制分布法”，具有如下優(yōu)點(diǎn)：

一、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便

等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。

二、刺激性強(qiáng)

“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。

三、強(qiáng)制區(qū)分

由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。

隨著杰克·韋爾奇和他的GE成功，“強(qiáng)制分布法”得到了國(guó)內(nèi)外越來(lái)越多企業(yè)的青睞。許多大企業(yè)紛紛采用此方法，按照不同的績(jī)效等級(jí)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。在實(shí)踐中，一些企業(yè)也如GE一樣取得了成效，但同時(shí)，也有為數(shù)不少的企業(yè)，嘗到了失敗的苦澀。

珠三角有一家音響器材廠，老板稟性敦厚，原本生意不錯(cuò)。為了使公司管理走向正規(guī)，開(kāi)始了轟轟烈烈的考核。他們采用“強(qiáng)制分布法”，將考核結(jié)果分為四級(jí)，分別是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀10%；一般75%；較差5%

。對(duì)考核“優(yōu)異”的員工，工資上調(diào)20%；考核“優(yōu)秀”的員工，工資上調(diào)5%；對(duì)考核“一般”的員工，不長(zhǎng)工資，根據(jù)當(dāng)月效益，給予一定的獎(jiǎng)金（優(yōu)異和優(yōu)秀的員工也可同樣獲得）；對(duì)考核“較差”的員工，無(wú)任何獎(jiǎng)勵(lì)，并且限期改善績(jī)效，否則只能淘汰。沒(méi)有想到，考核開(kāi)始了，該老板的煩惱也開(kāi)始了。該老板遇到的問(wèn)題有如下幾個(gè)：

一、

團(tuán)隊(duì)合力問(wèn)題

排在“優(yōu)異”的畢竟只有10%，排名“優(yōu)秀”的員工對(duì)此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個(gè)小數(shù)點(diǎn)，但最后得到的獎(jiǎng)勵(lì)卻相距甚遠(yuǎn)。并且，績(jī)效“一般”的員工更不平衡，獎(jiǎng)勵(lì)都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開(kāi)始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠，情緒也開(kāi)始消沉起來(lái)。

二、分?jǐn)?shù)的公正性問(wèn)題

有的部門，整體員工素質(zhì)與績(jī)效都很不錯(cuò)，部門內(nèi)評(píng)價(jià)“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手”。

另外，對(duì)行政人事部、財(cái)務(wù)部、車間辦公室等部門，因?yàn)槿藬?shù)太少（大多三兩個(gè)人），難以區(qū)分出四種結(jié)果，所以，該企業(yè)采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個(gè)部門員工的考核成績(jī)捆綁計(jì)算，按總排名，計(jì)算出四個(gè)等級(jí)。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門員工的考核分?jǐn)?shù)。于是，對(duì)員工要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。留下來(lái)的，關(guān)系微妙起來(lái)，大家的關(guān)注點(diǎn)，由原有的工作，轉(zhuǎn)移到高深莫測(cè)的考核政治上來(lái)。

三、

結(jié)果的運(yùn)用問(wèn)題

1、淘汰難以實(shí)行

對(duì)能力以及績(jī)效都很差的員工，不存在太大問(wèn)題；可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強(qiáng)、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的，即使考核結(jié)果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。因?yàn)?，只要公司一開(kāi)口，有大把公司等著要呢。考核結(jié)果一出來(lái)，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚(yú)。

2、獎(jiǎng)勵(lì)難以兌現(xiàn)

考核結(jié)果出來(lái)后，出乎大家的意料，不少領(lǐng)導(dǎo)和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績(jī)，考評(píng)“優(yōu)異”的，有相當(dāng)一部分難以服眾。老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的工資。于是，考核“優(yōu)異”的，怪老板言而無(wú)信；考核“優(yōu)秀”的，心里不服氣；考核“一般”的，有了推卸責(zé)任的借口；考核“較差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金錢謹(jǐn)慎淘汰?；靵y的局面，直到取消考核才開(kāi)始停止。

客觀說(shuō)來(lái)，“強(qiáng)制分布法”也如“平衡記分卡”以及“360°”考核一樣，也只不過(guò)是一種管理的工具而已，每一種管理工具，都有其優(yōu)缺點(diǎn)。如何發(fā)揮“強(qiáng)制分布法”的強(qiáng)激勵(lì)作用，最大限度地減少負(fù)面影響？對(duì)此，筆者有如下建議：

一、使用條件要成熟

1、文化基礎(chǔ)

“強(qiáng)制分布法”

較之其他考評(píng)辦法，更需要文化的吻合。因?yàn)槠鋸?qiáng)烈的刺激，給人們心理帶來(lái)的沖擊更大。GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費(fèi)了10年時(shí)間來(lái)建立新的績(jī)效文化。但即便是在GE，沖突也是經(jīng)常發(fā)生，有的部門負(fù)責(zé)人，甚至將已經(jīng)過(guò)世的人的名字拉來(lái)，來(lái)充后10%的人數(shù)。但GE的文化，較好地彌合了“強(qiáng)制分布法”負(fù)面效應(yīng)。坦率與公開(kāi)是GE績(jī)效文化中最顯著的特點(diǎn)，人們可以在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋，在這種文化下，績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)與提升是人們關(guān)注的重點(diǎn)。如果沒(méi)有這種績(jī)效文化的依托，“強(qiáng)制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。另外，杰克·韋爾奇堅(jiān)決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也是GE文化中較有亮色的一筆。

2、制度保證

企業(yè)的各項(xiàng)管理系統(tǒng)間必須是兼容的。企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有很好的融合度。如果企業(yè)的績(jī)效管理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，如果績(jī)效只能與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰）掛鉤而無(wú)法引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工的激情，可以肯定，“強(qiáng)制分布法”的激勵(lì)效果會(huì)非常有限，甚至如珠三角那家企業(yè)般，蝕掉員工的積極性。

二、方法要吃透

在使用“強(qiáng)制分布法”之前，一定要吃透其負(fù)面影響，權(quán)衡利弊后，如果確實(shí)利大于弊，方可采用。并且，要研究如何將其負(fù)面影響降到最小。筆者曾替一些企業(yè)收拾過(guò)失敗考核的“殘局”，感觸頗深。在此，筆者再次呼吁，對(duì)一些管理方法和工具的使用，一定要“適”字優(yōu)先，萬(wàn)不可人云亦云，并且，要根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)際，靈活而不是機(jī)械式的運(yùn)用。對(duì)上述那家企業(yè)，筆者提出如下建議：

1、讓絕對(duì)“強(qiáng)制法”“柔軟”起來(lái)

既然不同部門間的平均績(jī)效水準(zhǔn)以及員工的素質(zhì)參差不齊，在實(shí)踐中，應(yīng)該將員工的績(jī)效與部門的整體績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，而不應(yīng)該簡(jiǎn)單地“一刀切”。筆者推薦如下兩種辦法：

一種是整體領(lǐng)先法。在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門整體績(jī)效的等級(jí)，不同等級(jí)給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級(jí)員工名額，對(duì)整體績(jī)效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。

比如，同樣人數(shù)的兩個(gè)部門，A部門整體績(jī)效為“優(yōu)異”，則A部門獲得“優(yōu)異”的員工人數(shù)為：10%*人數(shù)*1.5

；獲得“較差”等級(jí)的員工人數(shù)為：5%*人數(shù)*0.5；B部門整體績(jī)效為“一般”，則B部門獲得“優(yōu)異”的人數(shù)為10%*人數(shù)*0.6；獲得“較差”人數(shù)為10%*人數(shù)*1.2（傾斜系數(shù)一定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，經(jīng)反復(fù)測(cè)算后方可確定）。

另一種是柔軟等級(jí)法。與第一種方法類似，區(qū)別在于，不強(qiáng)調(diào)名額的精確性，模糊規(guī)定出上下限。比如，部門整體評(píng)價(jià)在“優(yōu)異”的，只按傾斜系數(shù)規(guī)定出“優(yōu)異”的人數(shù)，而不限制“優(yōu)秀”、“一般”和“較差”的人數(shù)；如果有績(jī)效較差的，就如實(shí)評(píng)價(jià)，如果沒(méi)有，也不需要強(qiáng)行拉入；而部門整體績(jī)效“較差”的，不僅按傾斜系數(shù)限制“優(yōu)異”、“優(yōu)秀”的人數(shù)，并且，“優(yōu)秀”、“優(yōu)異”的人數(shù)可以少于規(guī)定的人數(shù)，而“較差”的人數(shù)則只能比傾斜系數(shù)計(jì)算出的數(shù)量多。如此，不僅可以避免“絕對(duì)強(qiáng)制”所產(chǎn)生的負(fù)面效果，更可以提高團(tuán)隊(duì)士氣，達(dá)到長(zhǎng)久的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果。

在實(shí)踐中，對(duì)于中等企業(yè)而言，第二種的方法效度更好些；而對(duì)于大型企業(yè)，采用規(guī)范化的第一種方法會(huì)更多地減少人為因素。

2、讓“統(tǒng)一的時(shí)間”變得“相對(duì)”起來(lái)

對(duì)于人數(shù)較少的部門，并非說(shuō)“滾雪球”的方法不能使用，只是，這樣的捆綁所得出的結(jié)論信度不佳。在實(shí)踐中，筆者采用了如下方法解決人數(shù)少的部門等級(jí)評(píng)價(jià)問(wèn)題：

對(duì)于人數(shù)少的部門，不強(qiáng)行規(guī)定各等級(jí)人數(shù)，而由其直管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其績(jī)效實(shí)際，直接評(píng)價(jià)出等級(jí)（這需要在績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以及在績(jī)效過(guò)程中都維持良好的溝通）。為有效避免部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)嚴(yán)或過(guò)松的現(xiàn)象，由公司的考評(píng)小組，每三個(gè)月對(duì)上述部門評(píng)價(jià)為“優(yōu)秀”以上的員工業(yè)績(jī)進(jìn)行公開(kāi)審核，屆時(shí)，直管領(lǐng)導(dǎo)需在專項(xiàng)會(huì)議上進(jìn)行書(shū)面以及口頭陳述。如果部門評(píng)價(jià)與考評(píng)小組評(píng)價(jià)有異議的，以考評(píng)小組為準(zhǔn)；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)為“一般”以及“較差”的員工，如果本人以及其他部門都沒(méi)有提出異議，則不需要考評(píng)小組進(jìn)行審核。

3、讓單一的物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位激勵(lì)

可采用多種辦法，比如提供培訓(xùn)以及更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)等，激發(fā)員工的工作熱情。另外，在必備的績(jī)效文化沒(méi)有形成前，企業(yè)在績(jī)效結(jié)果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可縮小最后一個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例；或者，不把“強(qiáng)制分布法”與員工的末位淘汰結(jié)合起來(lái)，將關(guān)注點(diǎn)由對(duì)過(guò)去的結(jié)果評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)移到對(duì)員工未來(lái)績(jī)效與能力的提升上來(lái)。

總之，對(duì)于“強(qiáng)制分布法”的使用，企業(yè)應(yīng)該慎重。如果簡(jiǎn)單地將其作為強(qiáng)激勵(lì)與強(qiáng)威脅的工具，就會(huì)混淆績(jī)效管理之提升績(jī)效的重點(diǎn)，處理不好，就會(huì)步入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”而非“以績(jī)效為導(dǎo)向”之歧路，如此，就違背了考核的初衷。這樣的考核，不要也罷。

強(qiáng)制正態(tài)分布法

強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。中文名強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為強(qiáng)制分布法、硬性分配法根

據(jù)正態(tài)分布原理分布規(guī)律中間大、兩頭小目錄1

布法步驟2

使用布法步驟為了克服強(qiáng)制正態(tài)分布考評(píng)方法的缺陷，同時(shí)也將員工的個(gè)人激勵(lì)與集體激勵(lì)很好地結(jié)合起來(lái)，可以使用團(tuán)體考評(píng)制度以改進(jìn)硬性分配的效果。實(shí)施這種考評(píng)方法的基本步驟：第一步，確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。第二步，由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。第三步，對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績(jī)考校平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為(或接近)1的員工應(yīng)得到中等的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。在某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可以將員工團(tuán)體考評(píng)結(jié)果與管理人員的考評(píng)結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評(píng)結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過(guò)大。各個(gè)考評(píng)等級(jí)之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過(guò)去員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果的離散程度來(lái)確定。這種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果的分布形式。第六步，根據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。其中，各個(gè)部門的獎(jiǎng)金分配總額是根據(jù)各個(gè)部門的主要管理人雖進(jìn)行相互考評(píng)的結(jié)果來(lái)確定的。為了鼓勵(lì)每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評(píng)自己的同事些對(duì)同事的考評(píng)排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評(píng)等級(jí)等形式的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的考評(píng)結(jié)果不應(yīng)在考評(píng)當(dāng)期公開(kāi)，同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個(gè)部門的考評(píng)結(jié)果應(yīng)該是公開(kāi)的，以促進(jìn)部門之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)制正態(tài)分布法優(yōu)點(diǎn)：1、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。2、刺激性強(qiáng)。“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：1、如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。3、個(gè)別組織為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)制分布法，想出了辦法就是“輪流坐莊”，老好人戰(zhàn)略，這樣不能體現(xiàn)強(qiáng)制分布法的真正用意。使用強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來(lái)比較簡(jiǎn)便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能?！皬?qiáng)制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評(píng)估績(jī)效結(jié)果時(shí)所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。GE前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績(jī)以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類：20%；B類：70%；C類：10%。對(duì)A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎(jiǎng)勵(lì)，可以達(dá)到B類的兩至三倍；對(duì)于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對(duì)于C類員工，不僅沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。綜觀“強(qiáng)制分布法”，具有如下優(yōu)點(diǎn)：一、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。二、刺激性強(qiáng)“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。三、強(qiáng)制區(qū)分由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。隨著杰克·韋爾奇和他的GE成功，“強(qiáng)制分布法”得到了國(guó)內(nèi)外越來(lái)越多企業(yè)的青睞。許多大企業(yè)紛紛采用此方法，按照不同的績(jī)效等級(jí)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。在實(shí)踐中，一些企業(yè)也如GE一樣取得了成效，但同時(shí)，也有為數(shù)不少的企業(yè)，嘗到了失敗的苦澀。珠三角有一家音響器材廠，老板稟性敦厚，原本生意不錯(cuò)。為了使公司管理走向正規(guī)，開(kāi)始了轟轟烈烈的考核。他們采用“強(qiáng)制分布法”，將考核結(jié)果分為四級(jí)，分別是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀10%；一般75%；較差5%。對(duì)考核“優(yōu)異”的員工，工資上調(diào)20%；考核“優(yōu)秀”的員工，工資上調(diào)5%；對(duì)考核“一般”的員工，不長(zhǎng)工資，根據(jù)當(dāng)月效益，給予一定的獎(jiǎng)金（優(yōu)異和優(yōu)秀的員工也可同樣獲得）；對(duì)考核“較差”的員工，無(wú)任何獎(jiǎng)勵(lì)，并且限期改善績(jī)效，否則只能淘汰。沒(méi)有想到，考核開(kāi)始了，該老板的煩惱也開(kāi)始了。該老板遇到的問(wèn)題有如下幾個(gè)：一、團(tuán)隊(duì)合力問(wèn)題排在“優(yōu)異”的畢竟只有10%，排名“優(yōu)秀”的員工對(duì)此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個(gè)小數(shù)點(diǎn)，但最后得到的獎(jiǎng)勵(lì)卻相距甚遠(yuǎn)。并且，績(jī)效“一般”的員工更不平衡，獎(jiǎng)勵(lì)都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開(kāi)始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠，情緒也開(kāi)始消沉起來(lái)。二、分?jǐn)?shù)的公正性問(wèn)題有的部門，整體員工素質(zhì)與績(jī)效都很不錯(cuò)，部門內(nèi)評(píng)價(jià)“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手”。另外，對(duì)行政人事部、財(cái)務(wù)部、車間辦公室等部門，因?yàn)槿藬?shù)太少（大多三兩個(gè)人），難以區(qū)分出四種結(jié)果，所以，該企業(yè)采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個(gè)部門員工的考核成績(jī)捆綁計(jì)算，按總排名，計(jì)算出四個(gè)等級(jí)。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門員工的考核分?jǐn)?shù)。于是，對(duì)員工要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。留下來(lái)的，關(guān)系微妙起來(lái)，大家的關(guān)注點(diǎn)，由原有的工作，轉(zhuǎn)移到高深莫測(cè)的考核政治上來(lái)。三、結(jié)果的運(yùn)用問(wèn)題1、淘汰難以實(shí)行對(duì)能力以及績(jī)效都很差的員工，不存在太大問(wèn)題；可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強(qiáng)、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的，即使考核結(jié)果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。因?yàn)?，只要公司一開(kāi)口，有大把公司等著要呢。考核結(jié)果一出來(lái)，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚(yú)。2、獎(jiǎng)勵(lì)難以兌現(xiàn)考核結(jié)果出來(lái)后，出乎大家的意料，不少領(lǐng)導(dǎo)和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績(jī)，考評(píng)“優(yōu)異”的，有相當(dāng)一部分難以服眾。老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的工資。于是，考核“優(yōu)異”的，怪老板言而無(wú)信；考核“優(yōu)秀”的，心里不服氣；考核“一般”的，有了推卸責(zé)任的借口；考核“較差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金錢謹(jǐn)慎淘汰?；靵y的局面，直到取消考核才開(kāi)始停止?？陀^說(shuō)來(lái)，“強(qiáng)制分布法”也如“平衡記分卡”以及“360°”考核一樣，也只不過(guò)是一種管理的工具而已，每一種管理工具，都有其優(yōu)缺點(diǎn)。如何發(fā)揮“強(qiáng)制分布法”的強(qiáng)激勵(lì)作用，最大限度地減少負(fù)面影響？對(duì)此，筆者有如下建議：一、使用條件要成熟1、文化基礎(chǔ)“強(qiáng)制分布法”較之其他考評(píng)辦法，更需要文化的吻合。因?yàn)槠鋸?qiáng)烈的刺激，給人們心理帶來(lái)的沖擊更大。GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費(fèi)了10年時(shí)間來(lái)建立新的績(jī)效文化。但即便是在GE，沖突也是經(jīng)常發(fā)生，有的部門負(fù)責(zé)人，甚至將已經(jīng)過(guò)世的人的名字拉來(lái)，來(lái)充后10%的人數(shù)。但GE的文化，較好地彌合了“強(qiáng)制分布法”負(fù)面效應(yīng)。坦率與公開(kāi)是GE績(jī)效文化中最顯著的特點(diǎn)，人們可以在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋，在這種文化下，績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)與提升是人們關(guān)注的重點(diǎn)。如果沒(méi)有這種績(jī)效文化的依托，“強(qiáng)制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。另外，杰克·韋爾奇堅(jiān)決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也是GE文化中較有亮色的一筆。2、制度保證企業(yè)的各項(xiàng)管理系統(tǒng)間必須是兼容的。企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有很好的融合度。如果企業(yè)的績(jī)效管理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，如果績(jī)效只能與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰）掛鉤而無(wú)法引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工的激情，可以肯定，“強(qiáng)制分布法”的激勵(lì)效果會(huì)非常有限，甚至如珠三角那家企業(yè)般，蝕掉員工的積極性。二、方法要吃透在使用“強(qiáng)制分布法”之前，一定要吃透其負(fù)面影響，權(quán)衡利弊后，如果確實(shí)利大于弊，方可采用。并且，要研究如何將其負(fù)面影響降到最小。筆者曾替一些企業(yè)收拾過(guò)失敗考核的“殘局”，感觸頗深。在此，筆者再次呼吁，對(duì)一些管理方法和工具的使用，一定要“適”字優(yōu)先，萬(wàn)不可人云亦云，并且，要根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)際，靈活而不是機(jī)械式的運(yùn)用。對(duì)上述那家企業(yè)，筆者提出如下建議：1、讓絕對(duì)“強(qiáng)制法”“柔軟”起來(lái)既然不同部門間的平均績(jī)效水準(zhǔn)以及員工的素質(zhì)參差不齊，在實(shí)踐中，應(yīng)該將員工的績(jī)效與部門的整體績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，而不應(yīng)該簡(jiǎn)單地“一刀切”。筆者推薦如下兩種辦法：一種是整體領(lǐng)先法。在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門整體績(jī)效的等級(jí)，不同等級(jí)給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級(jí)員工名額，對(duì)整體績(jī)效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。比如，同樣人數(shù)的兩個(gè)部門，A部門整體績(jī)效為“優(yōu)異”，則A部門獲得“優(yōu)異”的員工人數(shù)為：10%*人數(shù)*1.5；獲得“較差”等級(jí)的員工人數(shù)為：5%*人數(shù)*0.5；B部門整體績(jī)效為“一般”，則B部門獲得“優(yōu)異”的人數(shù)為10%*人數(shù)*0.6；獲得“較差”人數(shù)為10%*人數(shù)*1.2（傾斜系數(shù)一定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，經(jīng)反復(fù)測(cè)算后方可確定）。另一種是柔軟等級(jí)法。與第一種方法類似，區(qū)別在于，不強(qiáng)調(diào)名額的精確性，模糊規(guī)定出上下限。比如，部門整體評(píng)價(jià)在“優(yōu)異”的，只按傾斜系數(shù)規(guī)定出“優(yōu)異”的人數(shù)，而不限制“優(yōu)秀”、“一般”和“較差”的人數(shù)；如果有績(jī)效較差的，就如實(shí)評(píng)價(jià)，如果沒(méi)有，也不需要強(qiáng)行拉入；而部門整體績(jī)效“較差”的，不僅按傾斜系數(shù)限制“優(yōu)異”、“優(yōu)秀”的人數(shù)，并且，“優(yōu)秀”、“優(yōu)異”的人數(shù)可以少于規(guī)定的人數(shù)，而“較差”的人數(shù)則只能比傾斜系數(shù)計(jì)算出的數(shù)量多。如此，不僅可以避免“絕對(duì)強(qiáng)制”所產(chǎn)生的負(fù)面效果，更可以提高團(tuán)隊(duì)士氣，達(dá)到長(zhǎng)久的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果。在實(shí)踐中，對(duì)于中等企業(yè)而言，第二種的方法效度更好些；而對(duì)于大型企業(yè)，采用規(guī)范化的第一種方法會(huì)更多地減少人為因素。2、讓“統(tǒng)一的時(shí)間”變得“相對(duì)”起來(lái)對(duì)于人數(shù)較少的部門，并非說(shuō)“滾雪球”的方法不能使用，只是，這樣的捆綁所得出的結(jié)論信度不佳。在實(shí)踐中，筆者采用了如下方法解決人數(shù)少的部門等級(jí)評(píng)價(jià)問(wèn)題：對(duì)于人數(shù)少的部門，不強(qiáng)行規(guī)定各等級(jí)人數(shù)，而由其直管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其績(jī)效實(shí)際，直接評(píng)價(jià)出等級(jí)（這需要在績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以及在績(jī)效過(guò)程中都維持良好的溝通）。為有效避免部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)嚴(yán)或過(guò)松的現(xiàn)象，由公司的考評(píng)小組，每三個(gè)月對(duì)上述部門評(píng)價(jià)為“優(yōu)秀”以上的員工業(yè)績(jī)進(jìn)行公開(kāi)審核，屆時(shí)，直管領(lǐng)導(dǎo)需在專項(xiàng)會(huì)議上進(jìn)行書(shū)面以及口頭陳述。如果部門評(píng)價(jià)與考評(píng)小組評(píng)價(jià)有異議的，以考評(píng)小組為準(zhǔn)；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)為“一般”以及“較差”的員工，如果本人以及其他部門都沒(méi)有提出異議，則不需要考評(píng)小組進(jìn)行審核。3、讓單一的物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位激勵(lì)可采用多種辦法，比如提供培訓(xùn)以及更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)等，激發(fā)員工的工作熱情。另外，在必備的績(jī)效文化沒(méi)有形成前，企業(yè)在績(jī)效結(jié)果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可縮小最后一個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例；或者，不把“強(qiáng)制分布法”與員工的末位淘汰結(jié)合起來(lái)，將關(guān)注點(diǎn)由對(duì)過(guò)去的結(jié)果評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)移到對(duì)員工未來(lái)績(jī)效與能力的提升上來(lái)。總之，對(duì)于“強(qiáng)制分布法”的使用，企業(yè)應(yīng)該慎重。如果簡(jiǎn)單地將其作為強(qiáng)激勵(lì)與強(qiáng)威脅的工具，就會(huì)混淆績(jī)效管理之提升績(jī)效的重點(diǎn)，處理不好，就會(huì)步入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”而非“以績(jī)效為導(dǎo)向”之歧路，如此，就違背了考核的初衷。這樣的考核，不要也罷。強(qiáng)制分布法也有自己的優(yōu)點(diǎn)，可以在宏觀上控制績(jī)效比例，從而控制績(jī)效工資的總量。

績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用中，績(jī)效結(jié)果的排序是最常遇到的問(wèn)題。在排序上，通常存在兩種方式，一是非強(qiáng)制分布，即根據(jù)績(jī)效考核出來(lái)的分?jǐn)?shù)直接進(jìn)行員工排序，確定賞罰名單；二是強(qiáng)制分布法，即考核結(jié)果的運(yùn)用并不完全依據(jù)績(jī)效考核得分進(jìn)行，而是按照正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)，再根據(jù)員工所在的不同等級(jí)進(jìn)行賞罰。

在國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)里，執(zhí)行強(qiáng)制分布法最有效的應(yīng)該是美國(guó)的GE公司。GE前任首席執(zhí)行官杰克

韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績(jī)以及潛力，將員工分