解讀企業(yè)文化（匯編9）

王石淡出萬科決策層選擇理想是企業(yè)文化進步據(jù)中國之聲《全球華語廣播網(wǎng)》報道，歲末年初，又到了跳槽的高峰期。是安于目前的工作現(xiàn)狀，還是來一場徹底的"革命"？你也許正在思考。近日，在給眾多青年創(chuàng)業(yè)學員的演講中，王石透露，他將淡出萬科決策層，未來3年赴歐美游學。無獨有偶，18號，《中國企業(yè)家》雜志社社長劉東華在微博上公布了自己的辭職消息，并表示想要創(chuàng)業(yè)，開展他的第二種人生。優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)始人紛紛離職，是堅持理想的自我選擇？還是其中另有玄機？今日酷評有請金融時報資深編輯張春蔚：主持人：根據(jù)有關(guān)方面最新公布的數(shù)字，萬科已經(jīng)成為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)第一家年銷售額超過千億的公司。你認為，在事業(yè)如此紅火的時候，王石為什么會選擇淡出決策層？張春蔚：我覺得對于萬科這樣的企業(yè)而言，今年確實到了一個門檻。因為在去年我們看到很多地產(chǎn)商還是在慶祝自己過500萬元的大門檻，但是今年我們看到，萬科確實是一飛沖天，直接就跨越了千億元的門檻。在這個時候我覺得王石的離開，一方面標志著在萬科的王石時代的一個告別，但另一方面我覺得確實對于萬科而言，未來的發(fā)展之路如何走，不僅萬科需要來一個自己的總結(jié)，王石也需要有一個深思熟慮。我覺得在這個時候他選擇去做訪問學者，無論對他而言還是對萬科而言，其實都是公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)展到一個非常好的狀態(tài)下，才能使得創(chuàng)始人可以很自由的去按照自己的愛好來發(fā)展，我覺得從某種角度而言，萬科和王石都進入到為自己的理想和夢想來進一步發(fā)展的新階段。

主持人：這是王石的情況，除了他之外我們也提到了《中國企業(yè)家》雜志社社長劉東華微博透露了他辭職的消息，另外還有此前離開央視創(chuàng)建優(yōu)米網(wǎng)的王利芬。你對這些優(yōu)秀企業(yè)家的做法怎么看？張春蔚：事實上我們看到今年很多創(chuàng)始人都在告別自己培育的孩子，媒體其實也和企業(yè)一樣發(fā)生著一些轉(zhuǎn)變。應該看到，創(chuàng)始人離開自己的孩子，在這個過程當中，一方面可能有不同體制的需求，另一方面我覺得也可能是說，他找到一個更好的發(fā)展方向。某種程度而言，我覺得他們是一批非常有方向感的人，而且在這種方向感的過程當中，如果受制于某些體制，包括各個方面，不是特別好能夠讓他的理想得到更好發(fā)揮的東西，他們可能會更堅持，然后會主動脫離一些體制的束縛，而選擇一個更適合自己發(fā)展的方向，而且使得自己更輕裝上陣。我個人認為，創(chuàng)始人的離開，不會對他自己的孩子帶來滅頂之災，而且甚至有的時候他可能更希望自己的孩子也走的更好一點。但是另一方面，我覺得可能也會有某些跟他當初創(chuàng)辦和他繼續(xù)發(fā)展當中，有一些不協(xié)調(diào)的東西，也正是由于這樣的存在，使得我們看到，分開但是還是共同祝愿各自的發(fā)展。所以我覺得，當創(chuàng)始人離開自己所創(chuàng)辦的企業(yè)，某種程度而言，也是他這個企業(yè)發(fā)展到一定程度必然面對的結(jié)果，而且我們應該還看一點，和往年歲末跳槽不同，有的人跟老東家談掰了，有的人可能為了利益，也有人可能為了業(yè)績，他們的人是一種主動的選擇，而這種主動選擇的背后本身是我們企業(yè)發(fā)展良好的文化的進步，也是一種公司治理結(jié)構(gòu)各個方面的一種推進，我覺得每個人有了選擇權(quán)，每個人也有了自己對于夢想的追求權(quán)。王偉論企業(yè)文化一講明一個道理，企業(yè)為什麼要關(guān)注企業(yè)文化？有人曾預言說“在產(chǎn)品，價格，服務日益同質(zhì)化的二十一世紀，企業(yè)間競爭的焦點將聚焦到它們自身所構(gòu)建的文化是否強勢”！誠如斯言，企業(yè)文化是個好東西，它的作用就在于具有“聚沙成塔，集腋成裘”的凝聚力，使組織的整體力量遠遠大于局部之和的這樣一種獨具和特有的功能?？v觀中外最杰出的企業(yè)，在他們從小到大，從藉藉無名到成為金字招牌，無不經(jīng)歷了艱難曲折的歷史，唯一伴隨著它們的就是自己的文化，也就是說自己所獨有的文化是它們存在和發(fā)展的基業(yè)之根。我個人認為，企業(yè)文化的獨特之處就在于它的不可復制性，就像人們常說的“世界上沒有兩片完全相同的樹葉一樣”。也就是說，沒有任何一家成功的企業(yè)文化能夠成功的嫁接到另一家企業(yè)，結(jié)出同樣的碩果。因為它是企業(yè)在不斷發(fā)展過程中，不斷適應外部環(huán)境和內(nèi)部變革的逐步發(fā)展和優(yōu)化的漸進轉(zhuǎn)變，是一不斷完善和積累的自我成長過程。而絕非一朝一夕之功，這里正應了中國的那句老話“冰凍三尺，非一日之寒”。因此，我們的企業(yè)要構(gòu)筑屬于我們自己的企業(yè)文化，我們的文化根植于我們的一個始終不變的愿景，就是我們要成為一家專業(yè)而卓越的企業(yè)，為實現(xiàn)百年老店的夢想而不懈奮斗。二說清一個事實：什麼是企業(yè)文化？企業(yè)文化可分為三個層次：最外面的一層，是指我們在企業(yè)里能夠看得見摸的著的東西，也叫物質(zhì)層。具體是指我們的廠房，我們的設備，我們的統(tǒng)一著裝，還有我們的CIS設計等等。次外層，是指我們企業(yè)所制訂的各項規(guī)章制度和管理條款，。比如我們的“熱環(huán)”制度，就是把制度比作一個燒紅的熱環(huán)，誰違反了制度都要受到相應的懲罰。就如我們常說的“不碰不燙，誰碰誰燙，碰哪燙哪，再碰再燙”的原則。最內(nèi)層，也是最為核心的層次，就是我們企業(yè)的核心價值觀到底是什麼？這是我們走向平庸或卓越的關(guān)鍵因素，是我們不能不正視和不能不思考的一個方向性問題。我認為我們的價值觀是由我們的使命，管理理念和工作作風等多維因素組合而成的綜合體。我們的使命也就是我們存在的理由和意義，就在于為用戶創(chuàng)造價值，創(chuàng)造忠誠用戶。具體思路體現(xiàn)在：樹國際品牌，辦一流企業(yè)。創(chuàng)造一種新的生活氛圍；引領(lǐng)一種新的生活方式；金德以生產(chǎn)綠色產(chǎn)品，改善人類居住環(huán)境為己任！我們的管理理念是：以仁立德以勤立德以嚴立德以儉立德也就是說仁，勤，嚴，儉是德之根本，也是金德一直秉承“以人為本”的管理理念的一種闡釋。我們的作風：今日事，今日畢。這與海爾的“日事日畢，日清日高”的OEC管理法如出一轍，就是要注重效率問題，不把今天該完成的任務拖到明天，加強基礎(chǔ)管理的建設，這是二十一世紀企業(yè)核心競爭力的法寶，不可小覷！大部分企業(yè)的失敗，有時并不一定失敗在戰(zhàn)略上，而是基礎(chǔ)管理不到位而矣。三提供一種途徑：如何優(yōu)化企業(yè)文化？企業(yè)文化并不是憑空想出來的，更不是從別處照搬而來，他應該是在企業(yè)內(nèi)部自然而然形成的一種氛圍，一個場，我們不要也不能去刻意的改變它，而要將它引導到適應市場經(jīng)濟大潮的最前沿，必須要有“敢于天下先，舍我其誰”的大氣，才能形成一種非常強勢的創(chuàng)新文化。注：（以上是我05年底在某集團擔任培訓講師這段經(jīng)歷的部分感悟，以及平時對企業(yè)文化方面的一些片段式思索，總結(jié)出的一些個人觀點，可能有些不夠系統(tǒng)化和很多不成熟的看法有待改善，權(quán)且拋磚引玉，還望多多斧正！）文章來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)魏杰論企業(yè)文化的四大類型對于企業(yè)、文化的這些共同的內(nèi)容，如果按照其作用范圍來劃分的話，那么企業(yè)文化應包括四大類內(nèi)容。（以下內(nèi)容節(jié)選自企業(yè)文化專家魏杰的新書＜＜企業(yè)文化創(chuàng)新＞＞）1．經(jīng)營性企業(yè)文化所謂經(jīng)營性企業(yè)文化，就是指在企業(yè)經(jīng)營活動中員工所應該具有的價值理念。一般來說，經(jīng)營性企業(yè)文化包括主動性市場理念，內(nèi)在性誠信理念，能動性創(chuàng)造理念，理性化雙贏理念，有效性競爭理念，等等。所有這些價值理念，都是與企業(yè)的經(jīng)營活動相關(guān)的，所以把這一套與經(jīng)營活動有關(guān)的價值理念，就稱之為經(jīng)營性企業(yè)文化。經(jīng)營性企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響是很大的，因為雖然人的價值理念來自于實踐，但價值理念又會反過來去很大程度上影響人們的實踐，甚至可以說經(jīng)營性企業(yè)文化從根本上制約著企業(yè)經(jīng)營活動。

2．管理性企業(yè)文化所謂管理性企業(yè)文化，就是指在企業(yè)管理活動中員工所應具有的價值理念。因為人是有思想的人，人的行動往往是受既定的思想的影響的，因而在企業(yè)管理中人必然有與管理活動相聯(lián)系的價值理念。這套與企業(yè)管理活動相嘿黔關(guān)的價值理念，就被稱之為管理性企業(yè)文化。管理性企業(yè)文化包括責權(quán)利對稱性管理理念，內(nèi)在融合性管理理念，高效率管理理念，共享共擔性管理理念，等等，所有這些價值理念，都是與企業(yè)管理活動有關(guān)的，所以在現(xiàn)實中把這一套與管理活動相關(guān)的價值理念，就稱之為管理性企業(yè)文化。

3．體制性企業(yè)文化所謂體制性企業(yè)文化，就是指在企業(yè)的制度安排中員工所應具有的價值理念。也就是說，為了維系企業(yè)制度的存在和制度的充分作用，員工必須要具有相關(guān)的價值理念，這些與制度的運行相關(guān)的價值理念，就是體制性企業(yè)文化。體制性企業(yè)文化包括所謂的忠誠理念、契約理念、共贏性平臺理念、團隊理念、等級差別理念，等等，所有這些價值理念都是與企業(yè)制度的作用相關(guān)，所以把這套與企業(yè)制度運轉(zhuǎn)相關(guān)的價值理念，就稱之為體制性企業(yè)文化。甚至可以這樣說，體制性企業(yè)文化實際上是企業(yè)制度在員工價值理念上的延伸，有什么樣的企業(yè)制度，就有什么樣的體制性企業(yè)文化。

4．轉(zhuǎn)型性企業(yè)文化轉(zhuǎn)型性企業(yè)文化與我國目前的轉(zhuǎn)型過程有關(guān)。我國目前正處于轉(zhuǎn)型過程之中，轉(zhuǎn)型過程包括：從傳統(tǒng)經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)向現(xiàn)代經(jīng)濟體制，集中表現(xiàn)為市場化；從農(nóng)村文明轉(zhuǎn)向城市文明，集中表現(xiàn)為城鎮(zhèn)化；從農(nóng)業(yè)文明轉(zhuǎn)向工業(yè)文明，集中表現(xiàn)為工業(yè)化。市場化、城鎮(zhèn)化和工業(yè)化，是我國轉(zhuǎn)型過程的三大特征。因此，處于市場化、城鎮(zhèn)化和工業(yè)化這三大轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)，必須要適應市場化、城鎮(zhèn)化和工業(yè)化，當然也要求企業(yè)員工要有與之相應的價值理念。由此可見，所謂轉(zhuǎn)型企業(yè)文化，就是指轉(zhuǎn)型過程中與企業(yè)相關(guān)的活動在企業(yè)員工價值理念上的反映，具體來說，就是市場化、城鎮(zhèn)化和工業(yè)化在企業(yè)員工的價值理念上的反映。如果說經(jīng)營性企業(yè)文化、管理性企業(yè)文化、體制性企業(yè)文化，是企業(yè)內(nèi)部活動在員工價值理念上的反映的話，那么轉(zhuǎn)型性企業(yè)文化則是指社會變革在企業(yè)員工價值理念上的反映。轉(zhuǎn)型性企業(yè)文化是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因為，企業(yè)總是生存于一定社會基礎(chǔ)上的企業(yè)，企業(yè)與社會有著深層次的關(guān)系，社會狀況一定要影響人們的價值理念，從而成為企業(yè)文化的重要內(nèi)容。

我們在本書中對企業(yè)文化的分析，主要是按照這樣四個內(nèi)容來進行的，主要分析經(jīng)營性企業(yè)文化、管理性企業(yè)文化、體制性企業(yè)文化和轉(zhuǎn)型性企業(yè)文化，按這樣四個組成部分，來構(gòu)建企業(yè)文化的理論體系，從而形成一套獨特的企業(yè)文化體系。文化管理就是企業(yè)文化管理的簡稱

現(xiàn)在，除了企業(yè)管理這個領(lǐng)域在別的領(lǐng)域是很少提到文化管理的，在這種情況下，企業(yè)文化管理這個詞是可以簡稱為文化管理的。類似的情況是戰(zhàn)略管理這個詞，在別的領(lǐng)域是很少用到這個詞的，我們現(xiàn)在已經(jīng)習慣了用戰(zhàn)略管理代替企業(yè)戰(zhàn)略管理。當然，為了突出，我們還是在用企業(yè)文化管理這個詞。不過，我在后面的行文中如果出現(xiàn)文化管理，那它指的就是企業(yè)文化管理。

認識企業(yè)文化管理的三個基本問題

有關(guān)企業(yè)文化管理的問題很多，無論是學習還是討論，如果不對這些問題進行歸結(jié)，就會有漫無邊際的感覺，會很吃力。如果對這些問題進行歸納總結(jié)，大體上是可以分為這樣三個問題：企業(yè)文化管理是什么（what）？為什么要進行企業(yè)文化管理（why）？怎么進行企業(yè)文化管理（how）？這個可以稱為What-Why-How框架，是一個很基本的框架，可以在這個框架上進行擴充或是轉(zhuǎn)換。比方說，第三個問題可以才再分出來一個問題：誰來進行企業(yè)文化管理（who）？第二個問題可以轉(zhuǎn)換為：為什么不能進行企業(yè)文化管理？但是為了方便討論，我就用了這個最基本的框架。這個框架并不僅僅是分析方法的問題，也是符合我們認識的規(guī)律。也就是說，通常我們對事務的認識是遵循了What-Why-How這樣的一個遞進過程的，前面問題的理解是后面問題認識的基礎(chǔ)，對第一個問題的認識往往決定了整個認識的水平。這就意味著，當我們對后面的某個問題認識遇到障礙無法突破時，往往是由于我們對前面的問題理解還不夠深入，這個時候我們應該把注意力轉(zhuǎn)移到前面的問題上，接著前面問題的突破來突破對后面問題的認識。比方說，企業(yè)文化如何落地？這是很多企業(yè)文化工作者、也是很多企業(yè)面臨著一個相同的問題。這是第三個問題方面的。先不說這個問題的提法是否正確，單就這個問題本身來講，很多人恐怕根本就沒有想過第二個問題。企業(yè)要搞企業(yè)文化建設，為什么要搞企業(yè)文化建設？企業(yè)文化對企業(yè)到底有什么價值？它的必要性在哪兒？重要不等于必要，僅靠著一句重要是不能成為文化建設的理由的。而第二個問題認識不清，往往在于第一個問題的認識模糊。實際上，很多企業(yè)不僅沒有考慮為什么要進行企業(yè)文化建設，甚至對企業(yè)文化是什么也沒有深入的理解，也就是說對一個問題認識很膚淺。那些對無法破解企業(yè)文化如何落地的企業(yè)文化工作者，是不是應該從頭反思一下自己對企業(yè)文化的認識？我前面說是“通常”，只是說一般的情況，當然也存在另外的情況，也就是我們在對后面的問題有了一個突破，或者說是有了頓悟，接著就會對前面的問題的認識有了一個突破，從而提高了對企業(yè)文化管理的整體認識。以前有個企業(yè)文化工作者在網(wǎng)上與我討論進行企業(yè)文化建設的必要性，這屬于第二個問題方面的討論。突然有一天他對我說，他一下子由這個問題搞清了很多問題，他一下子明白了企業(yè)文化就是企業(yè)運行的一個平臺，企業(yè)文化工作就是在加強維護這個平臺，企業(yè)文化工作的難點就是你是站在這個平臺上來加強這個平臺。他的對企業(yè)文化管理的認識提高的很大，當然這與他的虛心好學有關(guān)，但也說明了頓悟這樣一個認識的情況。對這個框架我是有過親身體會的，也看見過朋友的體驗，在這里也推薦給大家。不僅是企業(yè)文化管理，對其它的一些問題的認識也可以用到這個框架，或是這個框架的擴充。大家可以留心一下，也可以試著運用一下?，F(xiàn)在白話企業(yè)文化管理，雖然形式自由一些，但我還是會遵循著這個框架的來進行的，不過大家的問題除外?，F(xiàn)代企業(yè)文化的興起背景企業(yè)文化興起于20世紀80年代，是從日本經(jīng)濟的崛起和美國人的反思開始的。

20世紀六七十年代，日本企業(yè)在世界市場上的稱雄令世界為之震驚，這讓美國人大為尷尬。統(tǒng)計資料顯示：20世紀70年代后期，日本經(jīng)濟增長率就為美國的4倍；1980年的國民生產(chǎn)總值高達10300萬億美元，占世界生產(chǎn)總值的86%，躍居世界經(jīng)濟強國之列。1981年，美國對日本的貿(mào)易逆差高達180億美元，達到歷史最高水平，占美國貿(mào)易赤字總額的一半左右，這令一向以世界經(jīng)濟領(lǐng)導者自居的美國大為吃驚。

震驚之余，美國人不得不開始反思：日本經(jīng)濟為何能迅速崛起？它是憑借什么力量實現(xiàn)持續(xù)、高速增長的呢？日本是一個島國，陸地面積狹小，國內(nèi)資源匱乏，而且作為第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國，政治、經(jīng)濟、文化都受到致命的打擊。就是這樣一個經(jīng)濟基礎(chǔ)幾乎為零的國家，在短短不到20年的時間里，不僅趕上了西方的發(fā)達國家，而且還一躍成為經(jīng)濟超級大國，并直接威脅著美國的霸主地位。其變化之快，令人不禁想摸清這背后的究竟。正是在這樣的背景下，美國于20世紀70年代末以及80年代初兩度派了幾十位經(jīng)濟學家、心理學家、文化學家、管理學家前往日本考察，這其中便有著名的《z理論》一書的作者威廉·大內(nèi)和《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書的作者R·帕斯爾以及A·阿索斯。

考察的結(jié)果表明，美國經(jīng)濟增長速度低于日本的原因不在于科學技術(shù)不發(fā)達，也不是物力、財力匾乏，而是因為日本的管理更加先進。在對兩國企業(yè)的管理進行了比較研究之后，他們對管理叢林階段的思想進行了反思，認為管理叢林階段的理論存在以下缺陷。

(l）忽視了人和人的感情因素

在管理叢林階段，人們普遍重視物的因素而忽視人的因素。這個階段上占主導地位的管理學理論，沒有說明怎樣才能使人感到工作有意義，未能說明如何給工作人員以一定的自主權(quán)以充分調(diào)動他們的積極性，沒有考慮怎樣依靠廣大企業(yè)員工的自覺性來控制產(chǎn)品的質(zhì)量，也沒有讓管理者懂得怎樣去與用戶建立起真摯的感情，等等?？傊@是一種全然不顧錯綜復雜的人的因素，奉行所謂“用不著討厭的人來操作機器”這種觀點的錯誤傾向。過分強調(diào)理性因素，忽視了感情因素；崇拜邏輯與推理，貶低了直覺和熱情的作用。

(2）忽視了社會科學的研究成果偏重吸取自然科學研究成果而忽視吸收社會科學研究成果是這一時代管理理論的另一重大缺陷。許多管理學家，把這個階段稱為“管理科學”階段，并把它看成是泰羅“科學管理”的直接繼續(xù)，而不是“行為科學階段”的向前發(fā)展，西蒙認為這個階段上的管理科學，與科學管理在其原理上并無差異。如此拋開行為科學，導致了管理科學中“重理工輕文科”的傾向，這引起了許多有識之士的憂慮。

(3）過分強調(diào)定量分析

在這一時期的研究中，強調(diào)定量分析已成為一種時尚。定量分析本來是一種科學工具，也是企業(yè)管理所不可缺少的，但是過分強凋定量分析就會走向另一個極端。因為這種傾向會滋生保守主義，由于產(chǎn)量、成本比較容易進行定量分析，所以自然地容易受到重視；而不太容易進行定量分析的產(chǎn)品質(zhì)量、服務理念以及尚不起眼的新產(chǎn)品和新業(yè)務的開發(fā)，則往往被忽視。

這種傾向容易導致一種抽象無情的哲學。因為，數(shù)學定量分析往往把客觀現(xiàn)實中生動活潑、人情趣味的成分抽去，總是只談數(shù)字和重量，而很少談到有血有肉的人，自然會導致見物不見人的局面。它往往把管理人員培養(yǎng)成愛作否定性判決的法官，因為從定量分析的角度來看，提出一種否定性論點，本來就比提出一種建設性意見容易得多。并且，這種傾向還會助長看不起試驗的學風。精確的定量分析，當然是討厭差錯的，可是試驗作為科學的基本手段，若要試出成果來，有時難免要出些差錯。故此，把定量分析推到極端，必然會使事情過于復雜化和缺乏靈活性。在追求精確定量的過程中，人們必然會追求徒有虛名的管理過程的正規(guī)化，即用一串數(shù)字和冗長的數(shù)學推導來做出分析、計劃、指示、規(guī)定和檢查。然而事實證明，這種正規(guī)化管理往往造成空做姿態(tài)、辯論不休和拖延等待的局面，而靠經(jīng)常性的、自然的交往溝通來進行非正式的控制，實際上要比依靠數(shù)字來控制更加有效，因為靠數(shù)字的控制是可以避免或躲開的。

任何一個企業(yè)，決不可能僅儀因為目標得精確并多討數(shù)理分析．就能形成具有雄心壯志的新方向。當然，優(yōu)秀企業(yè)確實也掌握了很高超的分析技巧，然而它們的重大決策主要是靠它們的價值觀，而不是靠玩弄數(shù)字來形成的。企業(yè)只有不斷激發(fā)員工開發(fā)新產(chǎn)品的熱情和提供最優(yōu)質(zhì)服務，并對任何員工所做的革新與貢獻都采取尊重的態(tài)度，才能夠創(chuàng)造出一種具有崇高價值的目的感，從本質(zhì)上來說這種強烈的目的感，與貶低價值觀的精確定量絕對化是格格不入的；它和那種靠分析推導出來的今年強調(diào)成本，明年號召革新，后年又要搞其他名堂的變幻不定的戰(zhàn)略，也是水火不相容的。

從企業(yè)成本的角度來看，搞內(nèi)部競爭、搞重復的產(chǎn)品系列、搞不統(tǒng)一的生產(chǎn)工藝顯然是不合算的。然而也有許多例外的情形。不少經(jīng)營得出色的企業(yè)，往往設置了重疊的分部，重復的產(chǎn)品系列，眾多的產(chǎn)品開發(fā)小組，并向它們提供大量的信息，以便促使它們在生產(chǎn)率方面進行比較，從而促進生產(chǎn)力的發(fā)展。

專家們發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)傾向于組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略計劃、規(guī)章制度等硬件方面的管理，而忽視了對人的重視，因而管理比較僵化，這阻礙了企業(yè)活力的發(fā)揮。而日本企業(yè)內(nèi)部卻有一種強大的精神―企業(yè)文化，正是這種企業(yè)文化在推動著日本經(jīng)濟的崛起。

美國人在研究了日本的企業(yè)文化發(fā)展之后，迅速把目光聚焦在本國企業(yè)的文化上，發(fā)起了追求卓越、重塑美國的熱潮。從1981年到1982年這短短兩年的時間里，在美國《Z理論―美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、《企業(yè)文化》和《尋求優(yōu)勢―美國最成功公司的經(jīng)驗》四部著作相繼問世。這些著作，旨在以日本企業(yè)文化為基礎(chǔ)，結(jié)合本國文化背景、經(jīng)濟體制等方面的因素來調(diào)整本國的企業(yè)文化。這之后，一股傳播和豐富企業(yè)文化理論的熱潮便在全球范圍內(nèi)掀起，并直接引發(fā)了企業(yè)管理思想的革命。馬蔚華：幸福企業(yè)是基業(yè)長青的企業(yè)文化用友一年一度的大會，可以說是企業(yè)信息化盛典，連續(xù)舉辦了好幾年，每年的主題都很新鮮，具有前瞻性，有時代感，我覺得非常有意義。本屆年會的主題如何創(chuàng)建一個幸福的企業(yè)，這個題目也挺好。招商銀行也在討論怎么樣做個幸福的企業(yè)，我的理解就是一幫覺得幸福的人在一起幸福的做事，并取得令人興奮的成果，所以這個很幸福。幸福企業(yè)的五個要素做一個幸福的企業(yè)我覺得有這樣幾個因素，第一是要有一個激勵機制和約束機制，有良好的治理結(jié)構(gòu)。管理層和員工之間即有激勵又有約束，在這種情況下，管理層和股東也能愉快的奮斗，董事會和股東也能夠?qū)芾韺舆M行激勵和約束，這是一個和諧的模式。第二個要有一個即有智商又有情商的管理層隊伍?，F(xiàn)在管理層智商大家很關(guān)注，要有一個充滿智商的管理水平，管理層既要聰明，又要有科學的思維，能夠有強有力的管理水平。管理本身也包括著情商的內(nèi)容，怎么樣在感情上跟員工溝通，取得他們的擁戴。第三條要有一支既滿足又不滿足的員工隊伍。所謂滿足是指企業(yè)里大家在一起工作的氛圍，熱愛這份工作，對這份工作又很滿足，又追求更好的智商。所謂不滿足是對企業(yè)追求的目標永遠不滿足，不斷追求更高目標的頂峰。第四條既有一個科學的技術(shù)，又有一個很好的文化。一個企業(yè)的制度和文化都很重要，必須堅定不移的追求。制度是認識的產(chǎn)物，制度永遠落后于不斷變化發(fā)展的實踐。光有制度不夠，必須賦予文化，當文化深入人心的時候，制度就自覺執(zhí)行了。一個企業(yè)的文化是別人很難學的。企業(yè)文化是大家認可的，是行為上升到思想的東西?；鶚I(yè)長青，百年不衰。第五點既要做好自己企業(yè)的發(fā)展，又要做好盈利。做好企業(yè)的發(fā)展，自身的發(fā)展，滿足于股東的回報，滿足于客戶員工，要盡一個企業(yè)公民的責任?，F(xiàn)在整個社會環(huán)境提倡企業(yè)綠色、環(huán)保、扶貧、救災企業(yè)要完成使命、盈利，回報社會。幸福的招商銀行招商銀行這二十多年來，在董事會的領(lǐng)導下，有一個比較和諧、堅強的管理層，帶領(lǐng)員工通過創(chuàng)新拼搏，贏得了比較好的業(yè)績和社會的認可，多次成為中國的最受尊敬的企業(yè)。現(xiàn)在華爾街日報評論中國最受尊敬的企業(yè)，招商銀行是排在第一名的。招商銀行為什么能夠贏得社會的尊敬和認可呢？一是招行有比較好的制度，董事會領(lǐng)導下的行長負責制。董事會管大事管發(fā)展管戰(zhàn)略，放手行長去實施，董事會支持行長的這種管理，這種和諧也是使我們工作很愉快的重要條件。第二，這些年招行始終有一個比較好的戰(zhàn)略。世界是不斷變化的，企業(yè)要跟上世界的變化。有一句話叫不知未來時無以謀當下，不知宏觀者無以謀匯款。招商銀行是金融服務業(yè)，我們必須研究社會經(jīng)濟科技的發(fā)展，必須洞察社會經(jīng)濟的發(fā)展，能對金融產(chǎn)生什么樣的需求。如果能早三五年就能看到這個問題，又快又好的推出這樣的金融服務的產(chǎn)品，在競爭當中就占據(jù)了主動。招行抓住了IT這樣一個機會。招行是一個新銀行，IT是我們和大銀行同時面對的。銀行的IT發(fā)展，又是有活動型的。通過一卡通一網(wǎng)通，不斷的創(chuàng)新。亞洲銀行連續(xù)幾年稱招商銀行是中國最好的零售銀行。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略是大家都能全力關(guān)注，追求未來。第三是招商銀行非常重視關(guān)系。中國的銀行業(yè)、企業(yè)界，和世界先進的企業(yè)銀行的差異不在于產(chǎn)品不在于服務而在于管理。雖然這次金融危機，中國的銀行受損失不大，但是我深知，對過去我們不能妄自菲薄，今天我們也不能妄自尊大。管理的提升關(guān)鍵在于管理的理念，招行這么多年來，一直把提升管理理念、理念的更新放在第一位，不斷的變革這種管理的思想理念。我們提出因名而變，因師而變，提出一三五的理念，使銀行堅持效益和規(guī)模相發(fā)展。理性對待市場，理性對待同業(yè)、股東員工和社會的關(guān)系，現(xiàn)在增加一個社會責任，還有制度和文化的關(guān)系，這些理念深入人心，理念會促使我們變成自覺的行為，所以招行一直保持健康的發(fā)展。最后一點就是文化。一個幸福的企業(yè)一定是一個廣大員工都能認可、接受，并且深入人心的企業(yè)。企業(yè)文化應該是企業(yè)保持生氣勃勃，保持不斷向前的動力所在。招行的文化是源于招行的出身，招行不是一個政府拿錢辦的企業(yè)，是在市場的發(fā)展中，鍛煉成長起來的，所以比較適應市場。市場的基因形成了招行的企業(yè)文化，創(chuàng)新成為招商銀行生存和發(fā)展重要的標準。服務也是一樣，每個招行員工都知道，要永遠朝著太陽轉(zhuǎn)。當這些文化深入人心的時候，大家工作是移動的，可以很和諧很幸福。當王文京董事長發(fā)起這樣的用戶大會，特別是今年把這個主題定為創(chuàng)建幸福企業(yè)，用友是一個幸福的企業(yè)。用友的員工在文京同志為董事長的帶領(lǐng)下，樹立以客戶服務為觀念，把客戶的需求作為企業(yè)奮斗的目標，給員工給客戶給股東帶來了很滿意的幸福感，所以我想我們要向用友一樣做一個幸福的企業(yè)。

（本文根據(jù)馬蔚華先生在“用友2010’經(jīng)營與管理創(chuàng)新年度峰會”上的演講整理而成

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