企業(yè)經(jīng)營管理的培訓(xùn)講義

企業(yè)經(jīng)營管理的培訓(xùn)講義22740你知道嗎，2017年中國約有100萬家中小企業(yè)倒閉，平均每天有2740家企業(yè)倒閉，平均每分鐘就有2家企業(yè)倒閉。

3企業(yè)家三大痛點(diǎn)缺錢缺方向缺人4

一、戰(zhàn)略思考二、企業(yè)管理的工具-管理會(huì)計(jì)

三、劃小核算

目錄51、企業(yè)為什么需要制定戰(zhàn)略？企業(yè)增長2、制定戰(zhàn)略解決什么問題？戰(zhàn)略思考新客戶（現(xiàn)有業(yè)務(wù)、地區(qū)）

走出去

扎下去

相關(guān)多元化

非相關(guān)多元化制定戰(zhàn)略方向：取舍、階段性

賣給更多客戶

賣給客戶更多

賣給更好客戶新業(yè)務(wù)新地區(qū)6戰(zhàn)略思考7增長點(diǎn)在哪里？——戰(zhàn)略分析與增長點(diǎn)選擇如何實(shí)現(xiàn)增長？——商業(yè)模式（定位與決策）增長的責(zé)任如何分解？——突破點(diǎn)與戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略之后，就是責(zé)權(quán)利機(jī)制戰(zhàn)略主要回答什么問題？8要素要素說明結(jié)論說明備注市場(chǎng)空間只有打市場(chǎng)才能孕育大企業(yè)，主要考察業(yè)務(wù)做大的可能性能否做大行業(yè)成長性成長期的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)較弱，容易存活，利潤率水平較高，可以支撐建設(shè)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和組織優(yōu)勢(shì)的投入，且有犯錯(cuò)的空間能否做活競(jìng)爭(zhēng)壁壘若是先進(jìn)入者，競(jìng)爭(zhēng)壁壘可形成保護(hù)，應(yīng)迅速擴(kuò)大，構(gòu)建壁壘；若是后進(jìn)者，壁壘是成功的障礙，應(yīng)謹(jǐn)慎或進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新能否做強(qiáng)投資回收周期考察業(yè)務(wù)組合中影響資金平衡的一個(gè)要素，財(cái)務(wù)保守是常青企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)之一，資金永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的血液，很多企業(yè)就是栽在資金平衡上能否做大其他因素如可以創(chuàng)新模式改變規(guī)則或與公司其他業(yè)務(wù)協(xié)同，形成產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)能否做奇戰(zhàn)略是一種選擇9找客戶的痛點(diǎn)和發(fā)掘自身的亮點(diǎn)痛點(diǎn)：就是客戶迫切需要但仍未滿足的價(jià)值。亮點(diǎn)：是不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)和獨(dú)特價(jià)值。戰(zhàn)略地圖如何設(shè)計(jì)？10戰(zhàn)略解碼就是基于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的閉環(huán)目標(biāo)管理

戰(zhàn)略是輸入：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略地圖魚目標(biāo)分解是核心目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)、戰(zhàn)略績效評(píng)估是輸出

如何理解戰(zhàn)略解碼？11績效管理是以戰(zhàn)略解碼為主線的目標(biāo)管理體系增長戰(zhàn)略組織模式與角色定位協(xié)同與爭(zhēng)奪市場(chǎng)的價(jià)值鏈組織考核考核周期評(píng)分規(guī)則考核指標(biāo)考核周期評(píng)分規(guī)則目標(biāo)分解績效評(píng)價(jià)考核指標(biāo)員工考核公司戰(zhàn)略地圖激勵(lì)機(jī)制戰(zhàn)略解碼與績效管理的一致性12財(cái)務(wù)名配角，連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)30%以上的復(fù)合增長增長戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略提高銷售收入提高名配角銷售占比增加利潤提高資產(chǎn)利用效率提高人均產(chǎn)值提高資金周轉(zhuǎn)率市場(chǎng)運(yùn)營能力提升客戶滿意度充實(shí)包材歐洲市場(chǎng)開拓包材美國市場(chǎng)優(yōu)化包材國內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)大成品銷售加大客戶拓展強(qiáng)化同步研發(fā)提升精密制造保障交付期提高戰(zhàn)略客戶合作數(shù)量進(jìn)入戰(zhàn)略客戶供應(yīng)商名錄同步研發(fā)突破加大新產(chǎn)品開發(fā)加速液體筆配方研發(fā)提升模具質(zhì)量提升自動(dòng)化程度縮短模具開發(fā)周期優(yōu)化采購管理提高端對(duì)端客戶數(shù)量縮短開發(fā)周期提高新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率提升精益生產(chǎn)程度開發(fā)和管理衛(wèi)星工廠人才隊(duì)伍建設(shè)制度與機(jī)制信息系統(tǒng)建設(shè)營銷隊(duì)伍建設(shè)研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)模具加工隊(duì)伍建設(shè)工匠人才隊(duì)伍建設(shè)建立奮斗者的評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制提升流程效率優(yōu)化ERP系統(tǒng)如何理解戰(zhàn)略地圖——如何認(rèn)識(shí)四大類別的邏輯？13財(cái)務(wù)客戶運(yùn)營能力規(guī)?？焖僭鲩L，提高系統(tǒng)效率成長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略增加銷售額增加新品類產(chǎn)品銷售額提高資金使用效率控制經(jīng)營成本滿足交付期要求提升一站式購齊提升服務(wù)滿意度（品質(zhì)、退貨、換貨）建立長期、互惠的客戶關(guān)系擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模提升運(yùn)營效率降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)提升供應(yīng)鏈影響力擴(kuò)大“大B”客戶數(shù)擴(kuò)大“大B”采購品類規(guī)模擴(kuò)大合格供應(yīng)商加強(qiáng)市場(chǎng)研究增加合格供應(yīng)商降低采購周期提高質(zhì)檢速度控制客戶信用額度庫存風(fēng)險(xiǎn)控制拓展多渠道的資金來源建立生產(chǎn)服務(wù)能力建設(shè)供應(yīng)鏈金融管理能力人力資本IT資本組織資本發(fā)展供應(yīng)鏈人才隊(duì)伍提升中高層干部領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)有戰(zhàn)略支撐力的IT系統(tǒng)優(yōu)化公司組織模式建立績效導(dǎo)行動(dòng)、供應(yīng)鏈特性的企業(yè)文化FCLLLCCCFFFI1LLI2I3I4I5I6I12I11I10I9I8I7如何理解戰(zhàn)略地圖的內(nèi)容14原點(diǎn)與方向經(jīng)營成果價(jià)值鏈結(jié)果主價(jià)值鏈輔價(jià)值鏈戰(zhàn)略定位/目標(biāo)增長效率市場(chǎng)/客戶1市場(chǎng)/客戶2市場(chǎng)/客戶…市場(chǎng)/客戶3市場(chǎng)/客戶拓展技術(shù)創(chuàng)新運(yùn)營交付其他人才機(jī)制系統(tǒng)如何理解戰(zhàn)略地圖—地圖戰(zhàn)略的邏輯15客戶競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部能力企業(yè)家戰(zhàn)略地圖客戶痛點(diǎn)行業(yè)痛點(diǎn)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)技術(shù)政治法律消費(fèi)者偏好業(yè)務(wù)界定業(yè)務(wù)范圍細(xì)分市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)有哪些可增長的機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)再定義我們要干什么產(chǎn)業(yè)格局玩家玩法競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)家的意圖和戰(zhàn)略思維往往是戰(zhàn)略目標(biāo)和方案的最為重要的來源客戶維度創(chuàng)新產(chǎn)品維度創(chuàng)新定位\目標(biāo)\策略戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)前需要完成戰(zhàn)略思考定義戰(zhàn)略定位、目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)策略16挖掘新客戶，銷量增長技術(shù)品質(zhì)成本服務(wù)企業(yè)增長的最終目的是什么？利潤=收入-成本=銷售數(shù)量*銷售單價(jià)-銷售數(shù)量*單只成本17利潤最大化管理會(huì)計(jì)18

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)目標(biāo)多個(gè)目標(biāo)利潤最大化，效率最高化使用者外部使用這（投資人等）管理人員，全體員工準(zhǔn)則《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》（GAAP）只要有用就行，以實(shí)用為主周期季度、年度時(shí)間靈活，按照考核預(yù)算的需要時(shí)間過去已發(fā)生的事看過去，更看未來報(bào)告總結(jié)性的詳細(xì)的，和流程密切相關(guān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的目的是為企業(yè)的投資者提供一份全面和客觀的報(bào)告管理會(huì)計(jì)全部成本（AllCostIncurred）產(chǎn)品成本（ProductCosts）周期成本（Periodcosts）直接人工(directlabor)直接材料(Directmaterial)制造費(fèi)用(Manufacturingoverhead)研究與開發(fā)R&D管理費(fèi)用(admin.)銷售費(fèi)用(Selling)（1）分批成本法(Job-ordercosting)（2）分步成本法(ProcessCosting)（3）作業(yè)成本法(Activity-basedCosting)產(chǎn)品（Product）19管理會(huì)計(jì)直接材料（DM）直接人工（DL）制造費(fèi)用（OH）原始投入在產(chǎn)品（部分完工）工廠產(chǎn)成品（完工）倉庫管理和其他費(fèi)用銷售收入銷售成本（出售）利潤客戶+-20成本流-制造業(yè)購買商品工廠存貨倉庫管理和其他費(fèi)用銷售收入銷售成本（出售）利潤客戶+-21成本流-商業(yè)（零售業(yè)）直接人工（DL）間接費(fèi)用（OH）原始投入提供勞務(wù)（完成）管理和其他費(fèi)用銷售收入營業(yè)成本利潤客戶+-22成本流-服務(wù)業(yè)本量利分析研究產(chǎn)品銷售價(jià)格、銷售數(shù)量、單位變動(dòng)成本、總固定成本和銷售組合之間的關(guān)系1、將總成本劃分為兩部分：固定成本和變動(dòng)成本2、我們假設(shè)在相關(guān)范圍內(nèi)，所有的變量都呈現(xiàn)線性關(guān)系C=F+V*Q一種簡化但在實(shí)際中很方便銷售收入變動(dòng)成本=邊際貢獻(xiàn)-固定成本=利潤（虧損）23成本-產(chǎn)量-利潤（本-量-利）分析Cost-Volume-ProfitAnalysis管理會(huì)計(jì)

有一個(gè)顧客愿意付35,000元購買你公司的某一產(chǎn)品。你的會(huì)計(jì)師告訴你這產(chǎn)品的單位成本是46,000元。你是否應(yīng)接受這一訂單？24思考題：管理會(huì)計(jì)練習(xí)：下面是自行車制造商相思山公司上個(gè)月的損益表總額每單位%收入（500輛）250,000500100%減變動(dòng)成本150,00030060%邊際貢獻(xiàn)100,00020040%減固定成本80,000利潤20,0001、邊際貢獻(xiàn)是銷售收入的一部分，它首先用來支付固定成本，剩余部分即為企業(yè)的利潤。2、只要產(chǎn)品的銷售價(jià)格和單位變動(dòng)成本不變，產(chǎn)品的單位邊際貢獻(xiàn)也不變。單位邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)率25管理會(huì)計(jì)盈虧平衡點(diǎn)圖表法千元20080產(chǎn)量400輛盈虧平衡點(diǎn)：400輛或200,000元總成本盈利區(qū)總收入虧損區(qū)26管理會(huì)計(jì)盈虧平衡點(diǎn)邊際貢獻(xiàn)法ContributionMarginMethod盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量（輛）=固定成本/單位邊際貢獻(xiàn)=80,000/200=400（輛）盈虧平衡點(diǎn)（收入）=固定成本/邊際貢獻(xiàn)率=80,000/0.4=200,000（元）27管理會(huì)計(jì)目標(biāo)利潤分析—邊際貢獻(xiàn)法假設(shè)相思山公司希望在下月分實(shí)現(xiàn)利潤70,000元所需產(chǎn)量=（固定成本+目標(biāo)利潤）/單位邊際貢獻(xiàn)=（80,000+70,000）/200=750（輛）所需銷售收入=（固定成本+目標(biāo)利潤）/單位邊際貢獻(xiàn)=（80,000+70,000）/0.4=375,000（元）28管理會(huì)計(jì)29定義：劃小核算是指將整個(gè)公司分割成許多個(gè)小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。日本中國經(jīng)營模式阿米巴劃小核算單元定位以企為家終身制打工文化收入2-3萬/月3-5K/月需求精神追求金錢驅(qū)使責(zé)任心全員參與公司為主劃小核算單元30目的實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)實(shí)行高度透明的經(jīng)營自上而下和自下而上的整合培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人劃小核算單元31劃小核算經(jīng)營循環(huán)劃小核算會(huì)議制定年度計(jì)劃制定月度計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃反饋結(jié)果評(píng)估結(jié)果認(rèn)真實(shí)施PDCA循環(huán)傳遞決策層的想法指導(dǎo)各單元領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)人要提出明確的目標(biāo)暢談夢(mèng)想進(jìn)行反思徹底討論直至所有人信服通過年度計(jì)劃描述夢(mèng)想數(shù)據(jù)來源于現(xiàn)場(chǎng)，同時(shí)又體現(xiàn)了決策層的方針讓員工學(xué)會(huì)掌握公司的整體動(dòng)向通過提案審議書申請(qǐng)投資上司就是顧問讓員工切身體會(huì)到經(jīng)營的魅力年度計(jì)劃是月度計(jì)劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)自下而上匯總樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)用發(fā)展的眼光看待能力重視現(xiàn)場(chǎng)親自確認(rèn)通過核算把握現(xiàn)狀加強(qiáng)各單元之間溝通人員的相互借用充分利用企業(yè)內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)每天進(jìn)行數(shù)據(jù)反饋結(jié)賬后立即公布結(jié)果趁熱打鐵進(jìn)行反思把公司的經(jīng)營現(xiàn)狀傳達(dá)給所有員工公布全公司的經(jīng)營業(yè)績嚴(yán)格審查數(shù)據(jù)體現(xiàn)結(jié)果不掩飾業(yè)績不好的事實(shí)考察經(jīng)營內(nèi)容結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證允許失敗獎(jiǎng)勵(lì)方式是委以重任劃小核算單元——具體運(yùn)行管理部門營利的管理部門非盈利管理部門研發(fā)部門物流部門…...財(cái)務(wù)部門企管部……形成單個(gè)營利部門建立營利體制。（單個(gè)阿米巴機(jī)制）根據(jù)各獨(dú)立核算的營利阿米巴的受益程度不同分?jǐn)?，其費(fèi)用直接影響其他阿米巴的核算成果因而更好的被牽制分部門32主要是開發(fā)部門，考慮如何把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)技術(shù)商業(yè)化。劃小核算單元——管理費(fèi)用銷售部門A辦事處B辦事處C辦事處……獨(dú)立核算各自利潤情況分辦事處33劃小核算單元——銷售費(fèi)用單位時(shí)間核算訂單型備貨型銷售方式總收益=銷售額*比率（傭金比率等）結(jié)算收益=總收益-費(fèi)用（包括材料、人工、其他所有費(fèi)用）單位時(shí)間核算=結(jié)算收益/總時(shí)間總收益=銷售額*比率（傭