目標(biāo)管理與績效考核咨詢方案

編

號：FY-M-013版

本：A0日

期

：

2004

年

12

月

1

1

日1、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機(jī)會；

2、

目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅；3、

目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的必要性和緊迫性：4、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；

5、

目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的方案：5.1

目標(biāo)管理與績效考核流程；5.2“跳一跳，摘果子”——目標(biāo)的策劃：5.3消除平均主義——績效考核系統(tǒng)的建立：

(1)我們應(yīng)該做什么——職務(wù)說明書的優(yōu)化；

(2)確定考評項(xiàng)目；(3)量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)；(4)實(shí)施考評；(5)考評結(jié)果的處理；(6)

尋求改善對策；目

錄(7)確立培訓(xùn)需求；(8)提升技能與績效；(9)

考核與薪酬管理。5.4

執(zhí)行力管理5.5“前車之鑒”——目標(biāo)管理與績效考核失敗的案例分析及其應(yīng)對；5.6

目標(biāo)管理與績效考核成功要點(diǎn)；5.7希望在前——目標(biāo)管理與績效考核成功的案例分析及其啟發(fā)；6、項(xiàng)目計(jì)劃；7、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)；8

、顧問師介紹；9、

附錄目

錄三

個

咨

詢

方

案

之

間

的

相

互

關(guān)

系

：見

圖

解①生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化方案3人方資源提升方案探

管

甲在

的

優(yōu)

勢

和

機(jī)

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；(

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、

優(yōu)

勢：1、建

立

了ISO9000質(zhì)

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管

理

體

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理

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；2、

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理

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理

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上

人員

都

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大

廠

工

作

經(jīng)

驗(yàn)

；

3、

資源

豐

富；4、

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推

行

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企

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設(shè)，

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標(biāo)管理

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想

之中，

不

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推

行

哪

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案，

都

要以目標(biāo)管

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與

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效

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頭，

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。1、

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效

考

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方

面

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、

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與

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效

考

核

方

面

現(xiàn)

存

的

問

題

和

威

脅

；·

1、現(xiàn)存的問題：(1)

。工廠急劇發(fā)展壯大，人員越來越多，對人的管理要求越來越高，

一些基本的管理方(2)。解雇不是辦法，老是罵起不了多大作用，直接管理人員還有點(diǎn)管不動。那種“牛B”

勁讓人難以忍受，都由老板自己管已是不可能了。(3)沒有沖勁。

發(fā)”

打，

沖勁沒有以前大，工廠小的時候，(4)自動自發(fā)不夠。很少有管理人員主動發(fā)起某項(xiàng)管理的改進(jìn)，和不屈不撓的推進(jìn)，往往是出了問題瞞住高層，討好下層，以求穩(wěn)固。(5)執(zhí)行力很差。一些重要的推動項(xiàng)目虎頭蛇尾，落實(shí)不到下層，浮在表面的很多。集“式已經(jīng)不太適用，

“油條”越來越多。2

、

目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

方

面

現(xiàn)

存

的

問

題

和

威

脅

；(6)做高層感覺到很累，高層親自關(guān)注的事情才做得好。(7)下屬總是發(fā)揮不到理想的能力。(8)員工工資又不低，流動率還那么高。很多員工反映內(nèi)斗造成了很多人員的流失，考核的方向不清晰，

導(dǎo)致人員凝聚力不

夠，

團(tuán)隊(duì)意識降低，合作不愉快。(9)對管理人員的升遷、調(diào)整工資，總是難以拿出讓人信服的數(shù)據(jù)，拍腦袋決定的事情太多。(10)

。(11)很難調(diào)動積極性。(12)對管理人員的評價不客觀。沒有有力的數(shù)據(jù)證明其現(xiàn)有能力，與目標(biāo)的差距，導(dǎo)致其有一點(diǎn)成績就沾沾自喜，有了差距還不知道，以為自己還做得很好。

“人最難認(rèn)識的就是自我?！?

、

現(xiàn)

存

的

威

脅

：(1

)

企

業(yè)

的

層

次

難

以

提

升

。受到現(xiàn)有能力的制約新的管理模式難以推行

，

或者抵觸過大

。

(

2

)

人

員

的

流

失

率

加

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，

流

失

的

往

往

是

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。(

3

)內(nèi)

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管

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矛

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不

到

解

決

。因?yàn)榉峙涞目陀^性

、

公正性難以體現(xiàn)

，

內(nèi)部矛盾難以解決

。(

4

)

管

理

人

員的

能

力

不

能

有

效

發(fā)

揮

。(

5

)

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廠

效

率

會

很

低

。(

6

)

投

資

者

太

辛

苦

。脫不開身做經(jīng)營層次的事情

，

一些內(nèi)部事務(wù)纏身

。(

7

)

沒

有

更

多的

動

力

在

同

行

業(yè)

中

脫

穎

而

出

。競爭激烈

，

高層雖然著急

，

但是又苦于沒有優(yōu)秀的方案

，

或者執(zhí)行力不好

，難以

落

實(shí)

，

前

進(jìn)

的

動

力

大

打

折

扣

。2、

目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

方

面

現(xiàn)

存

的

問

題

和

威

脅

；3、目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

系

統(tǒng)

改

進(jìn)

的

必

要

性

和

緊

迫

性

：·1、在《生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化方案》稍后推行，會對整個公司產(chǎn)

生加速度的效用?！?、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)是強(qiáng)化執(zhí)行力的有效一環(huán)。在現(xiàn)有制度難以落實(shí)的情況下，

目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)

必須有效地執(zhí)行，才能改變現(xiàn)狀?！?、現(xiàn)在工廠的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但是管理有點(diǎn)跟不上，特別是落實(shí)方面，

這時候要及時突破管理的瓶頸，

否則，公

司越大，改革造成的負(fù)面影響也越大；而且在擴(kuò)展的過程

中因管理跟不上，也會影響發(fā)展，與競爭對手競爭時顯得

阻力很大。4、

改

進(jìn)

目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

系

統(tǒng)

的

效

果

體

現(xiàn)

；·通過考核，使企業(yè)的各個分支統(tǒng)一步伐，形成“團(tuán)隊(duì)打天下”

之勢?！舫杀镜慕档汀粜实奶岣叻e極的加強(qiáng)◆品質(zhì)的提升經(jīng)過三個月的考核評估；,如果沒有達(dá)成以下的目就立即修正考核方4、

改

進(jìn)

目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

系

統(tǒng)

的

效

果

體

現(xiàn)

；(1)用以確定選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)。究竟什么樣的人才是好的人才?現(xiàn)在您通過其成績的表現(xiàn)可以看到。(2)

避免加薪的主觀性，做到客觀公正。如生產(chǎn)部的績效由PMC和品管考核其準(zhǔn)時達(dá)成率及產(chǎn)品合格率，這樣比生產(chǎn)部自己的

數(shù)據(jù)要真實(shí)。你可能擔(dān)心PMC和品管的數(shù)據(jù)會不會串通，但是PMC和品管還要由業(yè)務(wù)部考核，

業(yè)務(wù)部由客戶的評價、市場的反饋考核，如果說客戶的評價還有失公允的話，市場的反饋將是很客觀的。(3)混日子的人將混不下去。沒有成績體現(xiàn)，

“南郭先生”怎好見“江東父老”,這種人要不自己走人，要不被迫

刺激上進(jìn)，徹底改變面貌。(4)老員工、

“功臣”也自覺了。因?yàn)樗挥每凑l的臉色和憑老板的關(guān)系了，大家都是以成績定成敗，這些人將是最積

極的，因?yàn)樗麄兘?jīng)驗(yàn)多，技能好，如果真正的發(fā)揮出來，評到的結(jié)果將是佼佼者。所以他們自覺地沖鋒在前。(5)

“老鄉(xiāng)”、

“親戚”、

“熟人”等小團(tuán)體將逐步分化。他們沒有其靠關(guān)系而得獎金、提工資的“溫床”。因?yàn)樗目可饺绻蛔袷乜陀^考核

的“游戲規(guī)則”,這靠山也將“游戲”不下去。4、

改

進(jìn)

目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

系

統(tǒng)

的

效

果

體

現(xiàn)

；(6)強(qiáng)化自動自發(fā)的功效。定成敗的“游戲規(guī)則”改了，成績好將多得到工資，不好的將混不下去，只好往前勁跑。不用第三只眼盯著了，他們心里在自動奮發(fā)。(7)保證雇用到合適的員工。根據(jù)您設(shè)定的合理目標(biāo)雇傭。(8)合理的配置人員。根據(jù)不同人的表現(xiàn)適崗適用。(9)幫助員工改進(jìn)工作。有很多管理人員和非計(jì)件工資員工，他們是不清楚自己的成績客觀表現(xiàn)的(計(jì)件工人對自己的質(zhì)量、配合行為、職業(yè)道德等也可能不明晰),因?yàn)槿祟愖?/p>

難的是認(rèn)識和改進(jìn)自我?，F(xiàn)在利用目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)，最起碼可以清晰地了解他自己在工廠的自我表現(xiàn)，從而促使他改進(jìn)自我，改進(jìn)工作。(10)有效地進(jìn)行薪資和人員變動管理?！瘛?、

改

進(jìn)

目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

系

統(tǒng)

的

效

果

體

現(xiàn)

；(11)讓下屬將其能力發(fā)揮到理想的境界。保證員工的努力和企業(yè)的目標(biāo)一致。通過正面的肯定評價、負(fù)面的否定評

價，以工資形式強(qiáng)化認(rèn)知度，再將考核結(jié)果加以公布，將有效發(fā)揮其潛能。(12)流動率將減少。因?yàn)檎麄€工廠充滿沖勁，評價客觀，干得好還得到應(yīng)有的重視，

調(diào)動、提拔、加薪、獎罰都由讓人信服的依據(jù)，這就是員工所追求的，他又何必跑到那種

勾心斗角、憑關(guān)系吃飯、有成績得不到體現(xiàn)、獎罰無依據(jù)、

一年到頭加薪無望的工廠去呢?(13)執(zhí)行力達(dá)到理想境界。做好事情要靠一層一層的完成，靠每一個人的有效工作，強(qiáng)有力的執(zhí)行能

力，將使每個人都能規(guī)定的要求完成得很徹底。4、

改

進(jìn)

目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

系

統(tǒng)

的

效

果

體

現(xiàn)

；(12)換個角度看，集中到一個點(diǎn)上，則是：●每個部門，每個管理者個人都有明確的績效指標(biāo)?！窆芾砣藛T的工資分成兩段，其中一段由績效指標(biāo)決定?！裢高^此手段確保管理人員達(dá)成其職責(zé)范圍內(nèi)好的績效，從而達(dá)成公司的高

效運(yùn)作。案例2“2-7-1”模式，即10%的人淘汰，20%的人獎勵，70%的人屬于中等。案例1中國海爾有“三工轉(zhuǎn)換”,

即管理人員、工人、臨時工按業(yè)績進(jìn)行轉(zhuǎn)換，能者上，弱者下。美國通用公司

(GE)

采用成功的績效評估與不理想的績效評估只有一念之差5、目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

系

統(tǒng)

改

進(jìn)

的

方

案

：5.1

目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

流

程(1);·

目標(biāo)管理與績效考核包括四項(xiàng)內(nèi)容：管理和

運(yùn)

用反饋籌備實(shí)施管

理

與

績

效

考

核1、成立推

動

小1、選擇考核方法；2、

確定和管理考核目標(biāo)指標(biāo)；3、與薪酬調(diào)整的結(jié)合方式

：4、確定考核周期：

5、

編制考核手冊；6、

目標(biāo)管理與績效考核溝通到下層1、目標(biāo)管理與績效考核的培訓(xùn)：知識和技能；2、

優(yōu)化適合目標(biāo)管理與績效考核的職務(wù)說明書

：3、優(yōu)化人員分工表；4、

個人檔案；5、業(yè)績表現(xiàn)記錄5.1

目

標(biāo)●

考核流程：籌備3、

建

立

考核系紛、培養(yǎng)人員收集資料4、提交方案5.1目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

流

程(3)

;1、2、2、執(zhí)行考核1、分離處理無

效數(shù)據(jù)：2、成績分析；3、

鑒

別

可

信

度

和直

效

度

。人考評指引：進(jìn)行考評3、回收考評結(jié)果·

考核流程：實(shí)施1k、考核動員統(tǒng)訓(xùn)分析5.1

目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

流

程(4)

;·

考核流程：結(jié)果反饋公布考核結(jié)果觀察動態(tài)反應(yīng)給與單訴期5.1

目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

流

程()(

)·

考核流程：應(yīng)用和管理、考核結(jié)果與

薪酬調(diào)整7、

考核結(jié)果的管理2、

薪酬調(diào)整結(jié)果分析8、提交總結(jié)報告6、

負(fù)面影響應(yīng)對處理5、

發(fā)放工資4、

薪酬浮動確定3、

薪酬調(diào)整風(fēng)險預(yù)測(1)、“跳一跳，摘果子”——目標(biāo)

的

策

劃

；●

在目標(biāo)管理與績效考核時，

目標(biāo)策劃時很關(guān)鍵的一環(huán)，目

標(biāo)指標(biāo)設(shè)定不合理，

整個目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)都將失

效，因此要特別重視，策劃者要付出較多的精力和時間；·設(shè)定目標(biāo)時，要注意“跳一跳，摘果子”的原則。定得過

低，體現(xiàn)不到激勵的作用；

定得過高，因?yàn)楹茈y達(dá)到，

員

工的抵觸情緒過大，或者起到負(fù)面影響，人們不相信考核方案，客觀上造成了要降低其工資的局面，

導(dǎo)致最后很難收

拾

?！?/p>

目標(biāo)策劃時要分級設(shè)定，最好將團(tuán)體目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合

起來。這樣既能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，又能塑造個人業(yè)績?？?/p>

核時

設(shè)

定

多

少

個崗

位比

較

合

適

?·每個崗

位的職

責(zé)

如

何?·工

作

崗

位

分

析

。并

不

是

每

件

細(xì)

小的

事

情

都

去

考

核，

應(yīng)

該

選

取KPI

(關(guān)鍵

績效指標(biāo))進(jìn)行，即選區(qū)

那

些

至

關(guān)

重

要的崗

位

職

責(zé)

去

考

核，

這

就

要

進(jìn)

行

工

作崗

位

分

析

，

優(yōu)

化

原

來

已

有

的

《職

務(wù)

說明

書

》

?！け?/p>

免以

人

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這

樣

不

但

破

壞

規(guī)

定的

制

度，

而

且

整

個

公司

會

走向

看

“

首

長”

臉

色

行

事，

而

不

是

按

制

度

行

事，

所以

必

須

堅(jiān)

持以崗

定

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原

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理的幅

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一

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理

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多

少

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,

也

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考

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管

理

成

本

。(2)、

我們應(yīng)該做什么

—

—

職務(wù)說

明

書

的

優(yōu)

化

；案

例業(yè)務(wù)員績效指表要素要素內(nèi)容對

其重要程度考核部門應(yīng)該考核可以考核不須考核出勤率出勤天數(shù)除以應(yīng)出勤天數(shù)銷售額銷售產(chǎn)品的價值額銷售費(fèi)用(本人薪金十推銷經(jīng)費(fèi))/銷售額X100%遵守秩序嚴(yán)守工作紀(jì)律，勤奮工作不良債權(quán)比例不良債權(quán)發(fā)生額/銷售額X100%銷售增長率本期銷售額/上年同期銷售額×100

%對客戶、顧客禮貌程序?qū)蛻?、顧客以誠相待，提高了公

司信用從全局出發(fā)能照顧全公司利益安全十分注意工作場所安全負(fù)責(zé)對部下的錯誤，經(jīng)常表現(xiàn)出負(fù)責(zé)的

態(tài)度(3)、

量化考評項(xiàng)目與指標(biāo)(1);·績效指標(biāo)

調(diào)查表法：

·績效指標(biāo)圖示調(diào)查法；

·訪談法：·經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法：

·腦力激蕩法：績效工作完成的質(zhì)記事：□出色口

滿意口尚

可口

較差口差工作完成的量記事：口出色口

滿意□尚可□

較

差□差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色口

滿意口尚

可□

較差口差積極性記事：□出色口

滿意口尚

可□

較差口差責(zé)任感記事：□出色口

滿意口尚

可□

較

差□

差協(xié)調(diào)性記事：□出色口

滿意口尚

可口

較差口差周全性記事：□出色口

滿意口尚

可口

較差口差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事：□出色口

滿意口尚

可口

較差口差專業(yè)知識記事：口出色口

滿意口尚可□

鉸差口差專業(yè)技能記事：□出色口

滿意□尚

可口

較差口差體力記事：□出

色口

滿意□尚

可□

較

差□

差工作能力理解能力記事：□出

色口

滿意□尚

可□

較

差□

差交際能力記事：□出色口

滿意□尚

可口

較

差□

差計(jì)劃能力記事：口出色口

滿意□尚可□

較

差口差統(tǒng)籌能力記事：□出色口

滿意□尚

可□

較差口差5.2“

跳

一

跳

，

摘

果

子

”——

目標(biāo)

的

策劃：

核

評估

表考評項(xiàng)目核

算

方

式目標(biāo)%權(quán)重資料定量部份銷售計(jì)劃完成率實(shí)際

銷

售

額

/

計(jì)

劃

銷

售

額=A%≥10050財(cái)

務(wù)

部新客戶銷售額比例本

期

新

客

戶

銷

售

額

/

上

期

新

客戶銷售額

-

B%≥12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%≥99.820市場銷售費(fèi)用率市

場

銷

售

費(fèi)

用

/

銷

售

額

=

D

%≤810定性部份市場研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析

等報告8總

經(jīng)

辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效

性評審制度和文件，考核實(shí)

施效果4客戶管理與溝通的有效性評估效果4跳一

跳

，

摘

果

子

”—

—

目

標(biāo)

的考核評估表(范本)5.2“策

劃序號考核項(xiàng)目目標(biāo)值加扣分方式

(考核方式

)比重-100%考核人或

考核單位備注1質(zhì)量成本1%實(shí)

際質(zhì)

量

成

本

總

和

一

計(jì)

劃

質(zhì)

量成本

總

和

二

計(jì)

劃

質(zhì)

量

成

本總和X

1

0

0

%

。

每

0

.

1

%

,

扣該

項(xiàng)

%

的

獎

金10%財(cái)務(wù)部1

%是指總利潤的1%2容戶投訴5

次/月增

加1次

扣

該

項(xiàng)

獎

金的

2

0

%10%業(yè)

務(wù)

部

、總經(jīng)理主

要

指

關(guān)

于

產(chǎn)

品質(zhì)量方面3質(zhì)量體系

執(zhí)行度90分設(shè)計(jì)檢查扣分標(biāo)準(zhǔn)，低于90分全扣，高或等于全獎15%內(nèi)審組另據(jù)ISO標(biāo)準(zhǔn)建立考核標(biāo)準(zhǔn)4產(chǎn)品最終檢驗(yàn)合格率99.60%每降低0.1%扣10分，每提高0.

0

5

%

獎1

0

分，

低

于

9

9

%

此

項(xiàng)全

扣10%副

總

經(jīng)

理5過程檢驗(yàn)

不合格率

及返工率99.90%每降低0.1%扣10

分，每提高

0.1%獎10分。低于99%此項(xiàng)全扣10%總經(jīng)理助

理6培訓(xùn)工作98%按培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行并保證98%

考試合格，低1%扣10分

，增

加0.5%獎10分。低于94%此項(xiàng)全扣5%行政部培

訓(xùn)

應(yīng)

公

司

發(fā)

展

需

要

作

相

應(yīng)

的計(jì)劃并確保按計(jì)5.2“跳一

跳

，

摘

果

子

”——

目

標(biāo)

的

策劃。經(jīng)

理

考

核

表

(

苑

本

)序號考核項(xiàng)目目標(biāo)值加

扣

分

方

式(

考

核

方

式

)比重(100%)考核人或考核單位備注1設(shè)備模具臺賬齊全96%每降低

1%,扣10分10%行政部2設(shè)備維修計(jì)劃及執(zhí)行度100%未制

定

維

修

計(jì)

劃

或

制

定

維

修

計(jì)

劃不

全

面、

空

洞

全

扣

。計(jì)劃執(zhí)行度每降低1%扣10分10%總經(jīng)理每

月

2

8日

前

須

制定下月的設(shè)

備維修

計(jì)

劃3工藝文件齊全率99%每

降低1%,扣

10分10%行政部4B

O

M

準(zhǔn)

確

度100%每降低0

.

5%,

扣

10

分

。

超過3

%的

B

O

M

不

準(zhǔn)

確，

此

項(xiàng)

全

扣10%業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部

、供應(yīng)部各部

門在使用過

程中對

檢

驗(yàn)

工程部BOM的準(zhǔn)確度5工藝流程改造按立項(xiàng)要求按年

度

工

藝

流

程

項(xiàng)目逐月

考

核完

成

狀

況，據(jù)

目

標(biāo)

項(xiàng)

和

完

成情況比較進(jìn)行獎罰。具體標(biāo)準(zhǔn)可參照項(xiàng)目責(zé)任書10%副總經(jīng)理每

年

由公司

最

高決策

層

據(jù)公

司發(fā)展

目標(biāo)

立

項(xiàng)5.2“跳一

跳

，

摘

果

子

”——

目

標(biāo)

的

策

劃

經(jīng)

理

考

核

表

(

范

本

)(續(xù)表

)序

號考核項(xiàng)目目標(biāo)值加扣

分

方

式

(

考

核

方

式

)比

重(100%)考核人或

考核單位備注6模具設(shè)備改進(jìn)據(jù)工藝流程改造配套實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)

目要

求

須

改

進(jìn)

的

模

具

設(shè)

備

查

實(shí)是

否

按

要

求

完

成

。

完

成得

分

，

未完

成

按

百

分

比

計(jì)

算

本

項(xiàng)

應(yīng)

得

分10%副總經(jīng)理本

項(xiàng)

是

工

藝

流

程

改

造

的

輔

助

項(xiàng)7產(chǎn)品改造符合市場需要按

營銷

部

反

饋

的

顧

客

需

求

進(jìn)

行

改造

。

工

程

完

成

后

組

織

相

關(guān)人員評審，通過得分，不通過按比例計(jì)分10%副總經(jīng)理8技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃及完成

率98%未制

定

技

術(shù)

培

訓(xùn)

計(jì)

劃

或

計(jì)

劃不全面、空洞全扣。計(jì)劃完成率每降低1%扣10分10%總經(jīng)理9本部成員業(yè)

績

及

考

核本部

門

成

員

考

核

不

合

理

、不

真

實(shí)

，

本

項(xiàng)

全

扣10%總經(jīng)理10上級交代任務(wù)完成率100%每

降低

1

%

扣

1

0

分

。

每

個

月超過3項(xiàng)上級交辦任務(wù)未完成或完成不徹底，此項(xiàng)全扣10%副總經(jīng)理5.2“跳一

跳

，

摘

果

子

”——

目

標(biāo)

的

策

劃

經(jīng)

理

考

核

表

(

范

本

)序號考核項(xiàng)目目標(biāo)值加扣分方式

(考核方式

)比重(100%)考核人或考核單位1下錯單0%每下錯1次計(jì)劃單扣10分，扣分無底限20%制造部經(jīng)理業(yè)務(wù)部2交

期

達(dá)

成

率98%每降

低

0

.

5%

扣

1

0

分

，

交

期

達(dá)

成

率低

于

94

%

,

此

項(xiàng)

全

扣20%業(yè)

務(wù)

部

、

制造部經(jīng)理3生產(chǎn)

計(jì)

劃

漏

項(xiàng)0%每下

漏1

項(xiàng)

扣1

0

分

。10%制造

部

經(jīng)

理4按

標(biāo)

準(zhǔn)

庫

存96%每

日統(tǒng)

計(jì)

每

項(xiàng)

不

合

格

扣

2

分

，

各

車間庫存不

配

套

此

項(xiàng)

全

扣10%制

造

部

廠

部5成品積壓0.00%積壓1個普通和

普

通

變

異品種

扣

2

0

分

，積壓1個特殊

、特制

品種此項(xiàng)全扣10%制造部廠

部、業(yè)務(wù)部6計(jì)劃

錯

誤

導(dǎo)

致

成品報廢

或

返

工0%每發(fā)生1次扣20分，發(fā)生3次以上此項(xiàng)全扣。發(fā)生5次

以上全月無考評工資10%制

造

部

經(jīng)

理7欠

貨跟

蹤

及

原

因落實(shí)100%1項(xiàng)跟蹤落實(shí)不到位扣10分，每月超過6項(xiàng)欠貨未及

時跟蹤

到位

，

全

扣10%制造部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部8產(chǎn)

量

完

成

率98%每

降低

0

.

5%

扣

1

0

分

，

產(chǎn)

量

完

成

率低

于

94

%

,

此

項(xiàng)

全

扣10%9上級

交

辦

任

務(wù)

完成情況100%1項(xiàng)未完成

或

完

成

不

徹

底

扣10

分10%副總經(jīng)理(3)、

量化考評項(xiàng)目生產(chǎn)計(jì)劃員考核表(葩本)序號考核項(xiàng)目目標(biāo)值加扣分方式(考核方式)比重(100%)考核人或考核單位備注1物料與生產(chǎn)計(jì)劃的配套性100%每發(fā)生1起物料與生產(chǎn)計(jì)劃不配套事故扣10分，影響出貨扣20分25%制造部經(jīng)理2庫存資金積壓X

X超過X

X元，扣X

X元。每節(jié)省1

%

獎

X

X

元15%供應(yīng)部3物料供應(yīng)的交期98%降低1%扣10分，低于95%以下，此項(xiàng)全扣15%生產(chǎn)工段生產(chǎn)工段對物料的到位情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)4物料計(jì)劃的準(zhǔn)確性99%每計(jì)劃錯、漏1批物料扣20分，扣分無底限15%制造部安裝車間、生產(chǎn)計(jì)劃員5物料呆滯率0.30%上升0

.

1%扣10分，上升1%以上，全月無考評工資10%財(cái)務(wù)部以品種進(jìn)行計(jì)算6呆滯品處理100%每超過10%的呆滯未處理，扣10分10%財(cái)務(wù)部、供應(yīng)部每月由供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)7上級交辦任務(wù)完成情況100%1項(xiàng)未完成或完成不徹底扣10分10%副總經(jīng)理(3)、量化考評項(xiàng)目物料員考核表(葩本)(4

)、實(shí)施考評；·

抓住重點(diǎn)區(qū)別處理的策略：各職能部門.其績效目標(biāo)項(xiàng)目不確定和難以定量

化是實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的難點(diǎn)所在，于是必須抓住重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面同時針對不

同的單位和崗位區(qū)別對待?！?/p>

終端考核原則：

一個部門或崗位的存在，它總是在為下一個環(huán)節(jié)服務(wù)，因此

從終端，從下一個環(huán)節(jié)去考核它是必然的策略。抓住了終端，也就抓住了重

點(diǎn)

?！?/p>

完全責(zé)任與分層負(fù)責(zé)原則：

一個部門的主管必須對其所轄范圍負(fù)完全責(zé)任。例如：廠長，其屬下各主管的考核指標(biāo)中涉及跨部門以外的環(huán)節(jié)時就必然無

條件地成為廠長的考核指標(biāo)。分層負(fù)責(zé)的原則：廠長為了協(xié)調(diào)其屬下主管間

的工作，有權(quán)設(shè)定其部下主管的考核指標(biāo)，哪怕某些指標(biāo)可能與分廠以外的環(huán)節(jié)毫無關(guān)系。必要時采取《平衡記分卡》形式。每個人每個月的表現(xiàn)都記在《平衡記分卡》上，月初5日前就可以知道上個月的工資?！?/p>

“恩威并舉”原則：將現(xiàn)有管理人員工資的10%納入到浮動工資中來，于是管理人員的浮動工資額為：浮動工資=原工資×10%+崗位目標(biāo)達(dá)成獎(元/人)●威：

lo%

原工資拿出來是為了觸動他的原收入，讓干部知道他的原收入的一

部分將由目

標(biāo)責(zé)任完成的好壞而決定，并且這個比例在未來將提高，于是他不得不正視關(guān)于目標(biāo)責(zé)任制的改

一種鼓勵和獎勵。先做好準(zhǔn)備工作就先推行，先推行就先受益?！罢鸷沉Α痹瓌t：浮動工資震撼力：浮動工資占個人總收入的比例必須是一半以上或接近一半，這才會有震撼力。假定浮動工資為500元，而以8個考核項(xiàng)目為例，那么每個考核項(xiàng)目影響到的工資僅為63元，該項(xiàng)目得分每變化20分(20%)所影響的金額僅為12元，顯然這對很多干部是沒有震撼力的。

“客觀獨(dú)立”原則：除非不得已，指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和考核不要由自己部門作出?！だ习灞仨毷亲畲笫芤嬲撸涸诶习搴凸痉矫妫@些干部管轄的是一個相當(dāng)大的范圍，相當(dāng)于你已把幾十萬乃至數(shù)百萬、上千萬元的資金押在他身上了，而他工作的好壞(目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)的高低)所產(chǎn)生的價值，則遠(yuǎn)不是這份目標(biāo)責(zé)任達(dá)成獎。因此某個干部如果獎金越高，則只是表示說他對公司的貢獻(xiàn)越大，公司在他那里“賺”得越多!：工恩革(5)、

考

評

結(jié)

果

的

處

理

；5

.

1績效型薪資設(shè)計(jì)5

.

1

.

1將各崗位薪酬總額分成三大塊，

即：按崗位所在職等高低劃分

，金額相對固定根據(jù)考評結(jié)果對入相應(yīng)的績效薪資等級包

括

福

利

、

各項(xiàng)津貼、年資、

學(xué)歷等薪資(6)

、

考

核

與

薪

酬

管

理

?！?/p>

其

他

份

：◆

職

等

薪

資

：◆績效薪資：5

.1

.

2

確

定

三

大

塊

薪

資

金

額

的

比

例績效薪資下浮動，浮動

的

比例依據(jù)

崗位不

同類別和職務(wù)

高低

有

所

區(qū)

別(6)

、

考

核

與

薪

酬

管

理

。◆

薪資

總

額

-

其

他

部

份(

相

對固

定

)

=

職

等

薪資+◆

職等

薪

資

與

績

效

薪

資的比

例

依

據(jù)崗

位不同類別和

職

務(wù)高

低

有

所區(qū)別

(

案例

分享三)◆職等薪資相對固定不變

，

績

效

薪

資

部

份

上·

案例分阜三：XX機(jī)械公司員工績效薪資權(quán)重浮動比例崗位職等A

等B等C等D等E等職務(wù)類別績效權(quán)重浮

動

比例績效權(quán)

重浮動比

例績效權(quán)浮動比例績效權(quán)重浮動比例績效權(quán)重浮動比

例管

理

人

員營銷類70%70%65%60%60%50%55%40%制造(采購

、

品管

、

技術(shù))類60%65%55%55%50%45%45%35%管

理

(

財(cái)務(wù)

、

人

事行

政

)50%60%45%50%40%40%35%30%非

管

理

人

員服務(wù)人員20%30%20%30%技

術(shù)

人

員40%55%30%45%25%35%20%30%作

業(yè)

人

員55%50%50%40%銷

售

人

員80%60%70%5C%(6)、

考

核

與

薪

酬

管

理

。(7)、執(zhí)行力管理·

執(zhí)行力法則戰(zhàn)略運(yùn)營法則組織結(jié)構(gòu)法則人力資源法則績效管理法則

績效管理法則團(tuán)隊(duì)建設(shè)法則企業(yè)文化法則明確具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可接受的(Acceptable)現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)期限限制的(Timetable)A

R

T

原

則SM·1、某服裝企業(yè)，其行政部經(jīng)理是從國企跳過去的，

實(shí)行了全套的目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)。聲勢浩大，

企業(yè)約1200人，各部門也很配合，做了很多表單，考核時采用面談的方法，員工回答的結(jié)果和和平時的表現(xiàn)(按優(yōu)、中、差評估)作為考評結(jié)果。三個

月過去，不但沒有得到應(yīng)有的成果，還造成了更大的摩擦和矛盾，最后，總經(jīng)理不得不停止。2、B公司為電子企業(yè)，想試行目標(biāo)管理與績效奇核系統(tǒng)。老板認(rèn)為要用最低的成本做到最好的效果，

于是人事部門的方案為：在原有的工資中抽出一部分作為考核工資，另外根據(jù)表現(xiàn)的好壞加獎金，至于加多少要由老板來定，這樣老板才放心。其員工是計(jì)時工資。第一個月考核結(jié)果一出，員工紛紛辭職

。5.3

“

前

車

之

鑒

”

—

—

目

標(biāo)

管

理

與

績

效

考

核

失

敗

的

案

例

分

析

及

其

應(yīng)

對

；點(diǎn)評：1、考核方法錯誤：僅僅“面談”和優(yōu)中差的打分是不客觀的，

主觀性過強(qiáng)。2、行政部門只應(yīng)統(tǒng)好，考核應(yīng)

山其下一級“顧客”、橫向部

門、上級進(jìn)行點(diǎn)評：1、浮動工資缺少震撼

力：而且考核獎金還未

確定：2、

信任度不夠：無法

直正的展開工作。5.4

成

功

案

例

及

其

成

功

要

點(diǎn)

；1、深圳GH技術(shù)有限公司是中外合資高科技企業(yè)是從事液晶顯示器及液晶顯示模塊的專業(yè)生產(chǎn)廠家產(chǎn)值近億元，總資產(chǎn)8000萬元。但普遍存在“推一推，動一動”的現(xiàn)象，在引入《中層技術(shù)和管理人員定量考核方案》

后，變員工“上級安排我干”為“我主動要干”的動力，取得良好成果?？己斯べY為：原工資×10%+崗位目標(biāo)達(dá)成獎，其中的崗位目標(biāo)達(dá)成獎在方案中加以規(guī)定，各級別有所不同，但都能達(dá)到原工資的一半?？己藭r雖然呈1/5的分布結(jié)果，但被扣到的員工也心服口服，而且4/5的人都得到了更高的考核工資，員工皆大歡

喜，干勁十足，企業(yè)的效率大增，流動率馬上止住，效益更高了。2、

湖南YXK科技有限公司屬汽車行業(yè)，職能部門考核指標(biāo)的量化一直是一個困繞，我們的項(xiàng)目顧問為其建立了直線考核制，而不是目前熱炒的“360度考核”,即由直接上級負(fù)責(zé)下級的業(yè)績考核，上下級簽訂目標(biāo)任務(wù)書，并確定工作計(jì)劃。其他各個部門打分作為內(nèi)部客戶指標(biāo)和行為指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源，但權(quán)重不高于25%,這樣做是為了使內(nèi)部各部門問的銜接更為流暢，同時保證各部門一致對外。薪酬激勵的確定如下：(1)、基本工資。以往的基本工資依據(jù)職務(wù)級別，這就不能解釋財(cái)務(wù)部經(jīng)理和總務(wù)部門經(jīng)理待遇相同，但素質(zhì)要求不同的問題。

項(xiàng)目顧問使用國際通行的要素計(jì)點(diǎn)法，對公司所有職位進(jìn)行了背對背職位評價，依據(jù)職位評價結(jié)果確定各職位的相對價值和薪等。解決了基本工資的依據(jù)問題。(2)、績效獎金。每個員工都有“平衡記分卡”,考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成考核得分等級，與獎金對應(yīng)。根據(jù)員工級別的高中低，工資結(jié)構(gòu)各有不同，級別越高，獎金占總工資比重越高——這有利于調(diào)動中高層員工的積極性?！がF(xiàn)在這家企業(yè)的員工不但積極性很高，不用盯著做事，而且團(tuán)隊(duì)精神很好，員工上進(jìn)性很強(qiáng)，唯恐落后。6、項(xiàng)目計(jì)劃(1);項(xiàng)目詳細(xì)輔導(dǎo)內(nèi)容月份籌備1、動員項(xiàng)目啟動

，

召開動員大會2004年1月2

、

診

斷目標(biāo)管理與考核系統(tǒng)診斷2004年1月3

、

考

核

策

略考核策略的確定2005年1月4

、

成

立

推

行

小

組推

行

小

組

架

構(gòu)2005年1月各組織成員的職責(zé)2005年1月5

、

整

合目標(biāo)管理與考核系統(tǒng)規(guī)劃與IS0體系整合2005年1月6

、

“

洗

腦

”

培

訓(xùn)培

訓(xùn)

系

統(tǒng)

的

優(yōu)

化2005年1-3月針對生產(chǎn)部建立專項(xiàng)培訓(xùn)子系統(tǒng)2005年1

-

3月各種目標(biāo)管理與考核系統(tǒng)課程培訓(xùn)2005年1-3月培訓(xùn)后的考試及評價2005年1

-

3月7

、

收

集

和

建

立

資

料現(xiàn)有的職務(wù)說明書2005年1-

3月個

人

檔

案2005年1-

3月考

勤

記

錄2005年1-

3月現(xiàn)有的業(yè)績表現(xiàn)記錄2005年1-

3月8

、

建

立

考

核

系

統(tǒng)各崗位工作分析2005年1-

3月各崗位職責(zé)說明書的優(yōu)化2005年1

-

3月考核項(xiàng)目的確定2005年1-

3月考核目標(biāo)量化2005年1

-

3月平衡記分卡的建立2005年1

-

3月9

、

薪

酬

方

案

的

優(yōu)

化新

酬的

構(gòu)

成2005年1

-

3月薪酬結(jié)構(gòu)改變的風(fēng)險預(yù)測2005年1-

3月新酬結(jié)構(gòu)改變的風(fēng)險防范措施2005年1-

3月10、提交籌備報告建立《目標(biāo)管理與考核手冊》2005年1月項(xiàng)目詳細(xì)輔導(dǎo)內(nèi)容月份召開各級別動員會，詳細(xì)說明考核方法2005年2-4月數(shù)

據(jù)

、

資

料

收

集2005年2-4月執(zhí)行11考核執(zhí)行考評過程監(jiān)控和指導(dǎo)2005年2-4月及

時

評

價2005年2-4月回

收

考

評

結(jié)

果2005年2-4月統(tǒng)

計(jì)

分

析

及

鑒

別2005年2-4月結(jié)果反饋1

2

、

公

布在

一

定

期

間

內(nèi)

公

布2005年4月觀察反應(yīng)2005年4月給

與申

訴

權(quán)

利2005年4月應(yīng)

用

和

管

理13、考核的薪酬體現(xiàn)考

核

結(jié)

果

與

薪

酬

調(diào)

整2005年4月薪

酬

調(diào)

整

結(jié)

果

分

析2005年4月薪

酬

調(diào)

整

風(fēng)

險

預(yù)

測2005年4月薪

酬

浮

動

確

定2005年4月發(fā)放工資2005年4月負(fù)面影響應(yīng)對處理2005年4月考

核

結(jié)

果

的

管

理2005年4月考核目標(biāo)達(dá)成分析2005年4月考核的正面管理績效改善結(jié)果報告2005年4月考核的下

一

步須改進(jìn)的問題匯總2005年4月項(xiàng)

目

效

果

延

續(xù)14、

一

個

月

觀

察

期運(yùn)

行

數(shù)

據(jù)

跟

蹤2005年5月6、項(xiàng)目計(jì)劃(2);(接上頁)項(xiàng)目詳細(xì)輔導(dǎo)內(nèi)容月份效果延續(xù)15、良性循環(huán)數(shù)據(jù)分析與問題發(fā)現(xiàn)2005年5月問題的風(fēng)險防范2005年5月策略調(diào)整2005年5月工廠成績發(fā)表2005年5月形成良性循環(huán)制度2005年5月項(xiàng)目效果評估16、考核效果評價提交評估報告2005年6月10日前6

、

項(xiàng)

目

計(jì)

劃