第10章 供應(yīng)鏈的資源整合及創(chuàng)新發(fā)展

第十章供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈資源的整合熟悉供應(yīng)鏈管理環(huán)境下制造商生產(chǎn)計(jì)劃制定的方法

了解供應(yīng)鏈管理環(huán)境下制造商的生產(chǎn)組織計(jì)劃模式

掌握供應(yīng)鏈管理環(huán)境下制造商的延遲生產(chǎn)策略

掌握供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組的概念、方法和策略

1234掌握供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃與控制總體模型

知識(shí)目標(biāo)能對(duì)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組

能根據(jù)供應(yīng)鏈特點(diǎn)實(shí)施業(yè)務(wù)外包

供應(yīng)鏈資源的整合技能目標(biāo)學(xué)習(xí)步驟

任務(wù)驅(qū)動(dòng)知識(shí)學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施教師點(diǎn)評(píng)課業(yè)訓(xùn)練歸納總結(jié)案例引導(dǎo)Step2Step3Step4Step6Step5Step7Step1供應(yīng)鏈資源的整合Step1：案例引導(dǎo)供應(yīng)鏈資源的整合案例介紹1伊利的分銷及庫(kù)存管理信息系統(tǒng)的再造

象很多大的企業(yè)的發(fā)展一樣，伊利也是從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)階段，走向資本運(yùn)營(yíng)階段，再到現(xiàn)在的品牌經(jīng)營(yíng)階段。作為品牌品牌經(jīng)營(yíng)的重要手段，信息技術(shù)被提到了絕對(duì)的高度。伊利從自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)出發(fā)，選擇了分銷及庫(kù)存管理環(huán)節(jié)入手，開始整合銷售業(yè)務(wù)流程，擬建立一個(gè)面向全國(guó)的、基于Internet的集中式管理信系統(tǒng)，從而將各事業(yè)部、分子公司、經(jīng)銷商、各級(jí)代理、各個(gè)商品倉(cāng)庫(kù)、各個(gè)生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品庫(kù)存有機(jī)地、暢通地銜接起來，以達(dá)到與市場(chǎng)的“絕對(duì)親密接觸”。供應(yīng)鏈資源的整合

時(shí)間上的領(lǐng)跑一定程度上決定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；贏SP產(chǎn)品及服務(wù)平臺(tái)的分銷及庫(kù)存管理信息系統(tǒng)的改造和建設(shè)從2000年底就開始進(jìn)行了。實(shí)現(xiàn)了新的系統(tǒng)的應(yīng)用之后，可有效地管理其供應(yīng)鏈中的下游方并解決銷售黑箱問題；“冷柜銷售”是伊利在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)行的直銷方式，系統(tǒng)目前也能對(duì)這種銷售方式進(jìn)行柔性配置的科學(xué)化管理。通過這套系統(tǒng)的建立，伊利希望能建造一個(gè)全國(guó)性的一體化倉(cāng)庫(kù)，將全國(guó)倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一管理，并實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)商品的合理調(diào)配。未來系統(tǒng)將能實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)群?jiǎn)误w和整體的存量ABC分類以及供與求在零點(diǎn)上的平衡的“零庫(kù)存”。案例介紹1供應(yīng)鏈資源的整合案例介紹2伊利構(gòu)建“服務(wù)型制造與經(jīng)濟(jì)新動(dòng)能”型供應(yīng)鏈管理模式

2017年9月，伊利集團(tuán)的“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)用項(xiàng)目”以其標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、綠色化和智能化的特色獲評(píng)2017年服務(wù)型制造示范企業(yè)項(xiàng)目。對(duì)于乳制品行業(yè)來說，供應(yīng)鏈向上延伸到牧草種植和奶牛養(yǎng)殖，向下涉及到終端銷售，中間覆蓋質(zhì)量管理及配送等環(huán)節(jié)，這些都要求乳企具備全面把控、優(yōu)化供應(yīng)鏈的綜合運(yùn)管能力。而伊利在業(yè)界率先深入供應(yīng)鏈管理研究，從前端采購(gòu)到后端銷售、尤其是針對(duì)奶源管理，自主研發(fā)出了一套覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈、具備協(xié)同平臺(tái)加以配合的立體化供應(yīng)鏈體系。早在十年前，伊利即開始聚焦供應(yīng)鏈管理。此次獲評(píng)的示范項(xiàng)目是伊利針對(duì)供應(yīng)鏈管理的示范項(xiàng)目，利用自動(dòng)化、智能化等技術(shù)對(duì)覆蓋原奶、供應(yīng)商、供應(yīng)鏈、經(jīng)銷商等全產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合管理，形成端到端的完整閉環(huán)。供應(yīng)鏈資源的整合伊利也通過這一項(xiàng)目降低了供應(yīng)鏈成本，促進(jìn)了物流和信息流的交換，提高了企業(yè)的總體效益。區(qū)別于“智能制造”主要著眼硬件設(shè)備，服務(wù)型制造則更注重軟件應(yīng)用、通過智能化手段銜接起系統(tǒng)間的集成，從而更立體、更靈活地服務(wù)消費(fèi)者。案例介紹2供應(yīng)鏈資源的整合引例分析：中國(guó)制造轉(zhuǎn)型服務(wù)型制造是一種產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化，更是一種價(jià)值的升級(jí)。伊利作為龍頭乳企，率先進(jìn)行乳業(yè)的服務(wù)型制造升級(jí)，能夠更好地滿足消費(fèi)者需求，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，伊利強(qiáng)大的科技創(chuàng)新能力也樹立了服務(wù)與制造相結(jié)合的典范，將帶動(dòng)全行業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級(jí)。Step2：任務(wù)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈資源的整合？系統(tǒng)未來要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？C

伊利如何從分銷及庫(kù)存管理環(huán)節(jié)入手，整合銷售業(yè)務(wù)流程的？

A新的信息管理系統(tǒng)解決了哪些實(shí)際問題？B請(qǐng)同學(xué)們完成如下任務(wù)美的如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的？

D供應(yīng)鏈資源的整合Step3：相關(guān)知識(shí)學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈資源的整合10.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組

供應(yīng)鏈資源的整合知識(shí)點(diǎn)供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈資源的整合知識(shí)點(diǎn)供應(yīng)鏈資源的整合知識(shí)點(diǎn)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的概念

什么是業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering，BPR）則正是以流程觀念為核心，以改善供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流以及工作流為手段，以反客需求為重點(diǎn)，著重企業(yè)內(nèi)部及跨組織的流程重構(gòu)。

供應(yīng)鏈資源的整合

（1）顧客為導(dǎo)向市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個(gè)性化（Customization）提高”和“交貨期（Responsiveness）縮短”之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。BPR所追求的改造就是以顧客需求為導(dǎo)向，因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。凡是無法為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，均為BPR改革的目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)質(zhì)

（2）流程為導(dǎo)向傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)“功能部門”而非“流程”，強(qiáng)調(diào)各部門完成各部門的工作，而非全體完成一項(xiàng)整合的上作BPR則強(qiáng)調(diào)打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設(shè)計(jì)。企業(yè)所從事的具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基石，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都表現(xiàn)為一系列實(shí)際的業(yè)務(wù)流程。通過對(duì)業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)工作被流程集成，業(yè)務(wù)流程連續(xù)化從而消除了流程瓶頸，使流程無間斷連續(xù)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)流程的整體優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)組織質(zhì)量、服務(wù)、成本和服務(wù)效率優(yōu)化。

（3）績(jī)效為目標(biāo)

BPR不在原有的組織架構(gòu)上作修補(bǔ)的工作，而是注重整個(gè)流程的連續(xù)性和高效率，力求打破部門壁壘，降低企業(yè)運(yùn)行中所損耗的內(nèi)部成本。作業(yè)流程中追求的是組織績(jī)效大幅度改善，且不是單一目標(biāo)的改善，而是同時(shí)在多方面(反應(yīng)速度、品質(zhì)、成本、彈性等)獲得大幅度的改善，以解決業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的問題。

（4）信息科技為主導(dǎo)有效運(yùn)用信息科技是流程改造中重要的一環(huán)。企業(yè)流程再造的基本原則都是建立在信息技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用的基礎(chǔ)之上的，通過使用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，能使以前為適應(yīng)手工或機(jī)械工作而制定的復(fù)雜、繁縟的工作流程變得簡(jiǎn)潔，提高對(duì)顧客在產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、速度、新穎、標(biāo)準(zhǔn)化需要變化方面快速準(zhǔn)確的做出反應(yīng)，從而適應(yīng)當(dāng)前變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境。信息技術(shù)一項(xiàng)重要的功能是能突破時(shí)間及空間限制，使得供應(yīng)鏈的信息流及物料流能迅速的傳達(dá)。供應(yīng)鏈成員之間信息共享是有效供應(yīng)鏈管理的基本要求。

（5）根本性重新思考及設(shè)計(jì)為變革即對(duì)現(xiàn)有的作業(yè)方式，突破原有的思維方式，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點(diǎn)的新觀念和思考方式，不存理所當(dāng)然的心理，而經(jīng)常反省一些根本的問題，對(duì)現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，通過思考這此問題找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最佳策略及方法，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識(shí)框架中去，徹底根除現(xiàn)有的架構(gòu)及流程，重新設(shè)計(jì)及建構(gòu)新的流程，以取得目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的最優(yōu)。

供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的方法

目標(biāo)設(shè)計(jì)

流程再設(shè)計(jì)

流程實(shí)施

業(yè)務(wù)流程重組的方法步驟流程診斷

流程績(jī)效評(píng)價(jià)

流程維護(hù)

供應(yīng)鏈資源的整合本階段任務(wù)是由高層管理層確認(rèn)BPR的必要性，進(jìn)行職責(zé)劃分，明確ＢＰＲ要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)（如降低成本、提高客戶滿意度、提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水平），成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，制定詳細(xì)的項(xiàng)目規(guī)劃。

目標(biāo)設(shè)計(jì)

供應(yīng)鏈資源的整合本階段任務(wù)為確認(rèn)需重組的流程及優(yōu)先次序，確認(rèn)采用何種IT手段。由于企業(yè)業(yè)務(wù)流程眾多，加上時(shí)間、人力、財(cái)力的有限性決定了企業(yè)不可能對(duì)所有流程進(jìn)行重組，必須有重點(diǎn)地選取需要重組的流程，即關(guān)鍵流程。關(guān)鍵流程可從三個(gè)方面考慮：第一，績(jī)效的低下性——流程運(yùn)行效率很低，直接影響其他流程正常運(yùn)行。第二，位置的重要性——某流程對(duì)企業(yè)來說很重要，就要很好地對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行檢查研究。第三，實(shí)的可行性——流程改進(jìn)之后，應(yīng)該較容易落實(shí)，很快給企業(yè)帶來效益。流程診斷

供應(yīng)鏈資源的整合流程診斷這一步驟，確定著流程重組的效率性，必須慎重選擇重組的對(duì)象。確立重組對(duì)象的原則如下：供應(yīng)鏈資源的整合本階段任務(wù)為分析目前的關(guān)鍵流程，根據(jù)要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)出新流程的概念模型、制定出新流程下的組織結(jié)構(gòu)、需要采用的IT技術(shù)手段。新流程的設(shè)計(jì)方法可以采用激進(jìn)的從“白紙”開始，假定現(xiàn)的流程都是有問題的，低效率的，因而在設(shè)計(jì)新流程時(shí)完全基于目標(biāo)，不考慮現(xiàn)有流程。但由于這種方法忽略了人的因素，在具體實(shí)施中往往遇到諸多困難，在實(shí)踐中往往采取漸進(jìn)的方式，既將新流程的設(shè)計(jì)分為的三個(gè)步驟：理解、簡(jiǎn)化、自動(dòng)化。理解是指流程設(shè)計(jì)部門對(duì)關(guān)鍵流程的每一個(gè)活動(dòng)取得一致性的看法，對(duì)于流程的假設(shè)進(jìn)行分類，然后描述當(dāng)前流程；簡(jiǎn)化是指在理解當(dāng)前流程的基礎(chǔ)上，對(duì)比目標(biāo)，找出當(dāng)前流程中重復(fù)的活動(dòng)、遺漏的活動(dòng)、浪費(fèi)的活動(dòng)、過于官僚化的活動(dòng)、瓶頸活動(dòng)進(jìn)行重新整理、消除不必要的流程，組合冗長(zhǎng)、低效率的流程；自動(dòng)化是指將簡(jiǎn)化的流程通過利用合適的IT手段、建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行固化及自動(dòng)化。流程再設(shè)計(jì)

供應(yīng)鏈資源的整合流程再設(shè)計(jì)的程序供應(yīng)鏈資源的整合將設(shè)計(jì)好的新流程落實(shí)到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中，實(shí)施過程中要充分注意到人的因素，與員工就新的方案進(jìn)行溝通；制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃；制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施；制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。流程實(shí)施

供應(yīng)鏈資源的整合流程重組后的效果如何，必須進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)應(yīng)該以流程重組的目標(biāo)為依據(jù)。通常可以從顧客滿意度、管理提升、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提供新產(chǎn)品、新服務(wù)的能力、業(yè)務(wù)流程的信息特性進(jìn)行考慮。流程績(jī)效評(píng)價(jià)

供應(yīng)鏈資源的整合為保證重組后的流程能夠持續(xù)改善且長(zhǎng)期運(yùn)行，需要從兩個(gè)方面進(jìn)行保障：①建立長(zhǎng)期有效的組織保障。具體來說，要建立流程管理機(jī)構(gòu)，明確責(zé)權(quán)范圍；制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則，逐步做到用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中組織機(jī)構(gòu)圖。②加強(qiáng)企業(yè)文化與人才建設(shè)。企業(yè)必須建立其與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)。同時(shí)由于流程運(yùn)作對(duì)員工提出了更高的要求，因此企業(yè)必須注重內(nèi)部人才的建設(shè)，培養(yǎng)出適應(yīng)于流程管理的復(fù)合型人才。流程維護(hù)

供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的策略

（1）基于增值率分析并凸顯核心業(yè)務(wù)流程從增值率分析方向上來看，企業(yè)應(yīng)著眼于活動(dòng)和流程對(duì)客戶價(jià)值貢獻(xiàn)的大小。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，任何一個(gè)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是增殖率低下甚至沒有增值的流程，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組必須從增值率分析入手，突出有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力的核心業(yè)務(wù)流程，而把一些低附加值的、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)流程外包。根據(jù)增值率確定各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間分配的優(yōu)先級(jí)。那么在流程重組時(shí)，應(yīng)該集中時(shí)間消耗在具有較高增值率的活動(dòng)上。供應(yīng)鏈資源的整合活動(dòng)類型增值分析（%）時(shí)間消耗（%）流程調(diào)整（%）新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)20520早期供應(yīng)商參與生產(chǎn)設(shè)計(jì)15515目標(biāo)成本管理15515電子商務(wù)需求信息綜合10510庫(kù)存和物流的綜合信息方案101010供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展計(jì)劃案101010合同管理5155詢價(jià)和訂貨管理5155庫(kù)存控制5155低值易耗品采購(gòu)5155以某企業(yè)為例，對(duì)該企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)所進(jìn)行增值率/時(shí)間的分析如下表

由上表可以清晰的顯現(xiàn)出，在進(jìn)行流程重組時(shí)，對(duì)流程進(jìn)行重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)，將具有較高增值率的活動(dòng)配以相應(yīng)的時(shí)間消耗。供應(yīng)鏈資源的整合（2）側(cè)重流程間的邏輯關(guān)系一般來說，執(zhí)行流程時(shí)，插手的人越少越好，在流程服務(wù)對(duì)象(客戶)看來，越簡(jiǎn)便越好。為此，企業(yè)必須加強(qiáng)單項(xiàng)流程間的邏輯關(guān)系研究，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程。（?。⒎珠_、重復(fù)的多道工序進(jìn)行合并；（ⅱ）減少不必要的審查環(huán)節(jié)。推行一級(jí)審批制，將過去的層層審核變?yōu)椤耙患?jí)審批”；（ⅲ）一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程交給一個(gè)經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)；（ⅳ）將串行流程改造成并行流程?？梢酝ㄟ^網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，使許多需要共享資源的活動(dòng)，如新產(chǎn)品開發(fā)、信用評(píng)估、文件閱示等，轉(zhuǎn)化為同步方式。供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的策略

簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程的三個(gè)導(dǎo)向供應(yīng)鏈資源的整合（3）注重物流流程再造以打破企業(yè)邊界的限制物流在供應(yīng)鏈管理中處于非常重要的位置，早期的物流是指物資的采購(gòu)、運(yùn)輸、配送、儲(chǔ)備等活動(dòng)，是企業(yè)之間的一種物資流通活動(dòng)?，F(xiàn)代的物流管理包括了生產(chǎn)過程中的物料轉(zhuǎn)化過程和物資流通過程。物流是供應(yīng)鏈中的一條主線，在供應(yīng)鏈管理中發(fā)揮重要作用，物流流程不暢，會(huì)直接影響客戶服務(wù)水平。供應(yīng)鏈供需協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)無縫連接，應(yīng)從物流流程再造開始。供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的策略

（4）注重業(yè)務(wù)流程整合企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理目的是要達(dá)到企業(yè)與企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展。（ⅰ）合理運(yùn)用信息技術(shù)供應(yīng)鏈管理模式下必須根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程，而不是將信息、技術(shù)鑲嵌于原有的經(jīng)營(yíng)流程中。（ⅱ）業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化一定水平的標(biāo)準(zhǔn)化是獲得某種程度的連接性的必要條件，良好的連接性對(duì)于形成較為平滑的信息流、物流以及資金流是必不可少的。（ⅲ）明確職責(zé)協(xié)調(diào)不僅意味著要把事情辦好，而且適應(yīng)明確在業(yè)務(wù)流程的動(dòng)作和規(guī)劃當(dāng)中，各自所應(yīng)負(fù)有的職責(zé)，勇于承擔(dān)重要的職責(zé)。（ⅳ）業(yè)務(wù)流程的透明化將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與客戶和合作伙伴的相關(guān)流程協(xié)調(diào)一致的關(guān)鍵就在于允許這些組織中的相關(guān)人員，更多地了解彼此的需要，愛好以及對(duì)各種問題的看法，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程透明化。供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的策略

業(yè)務(wù)流程整合的重點(diǎn)要素結(jié)合示意圖供應(yīng)鏈資源的整合（5）應(yīng)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)策略同比設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程所謂標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，就是以同業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的做法為標(biāo)桿，創(chuàng)造性地加以改進(jìn)，并依據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)置本企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，以獲取企業(yè)績(jī)效的巨大提高，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)通過對(duì)不同方面企業(yè)間作業(yè)程序、業(yè)務(wù)流程與活動(dòng)的比較分析，發(fā)現(xiàn)隱藏在不同企業(yè)和不同部門市場(chǎng)表現(xiàn)差異背后的關(guān)鍵因素在借鑒的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)所在供應(yīng)鏈的情況，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造后的跨越式發(fā)展。供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的策略

（6）流程再造中多種技術(shù)協(xié)同應(yīng)用使流程更驅(qū)合理化并行工程多用于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，是對(duì)產(chǎn)品及其相關(guān)過程，包括制造過程和支持過程，進(jìn)行并行、一體化設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng)化方法。利用并行工程進(jìn)行流程再造就是要在再造過程中同步產(chǎn)生文件說明，再造的各個(gè)活動(dòng)并行交叉進(jìn)行；所有人員都要全面參與和協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、資源和過程的統(tǒng)一。

供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的策略

業(yè)務(wù)流程重組時(shí)的技巧列表10.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)外包

供應(yīng)鏈資源的整合京津冀地區(qū)物流外包情況調(diào)查表小資料供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈資源的整合小資料供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系的特征（1）合作與競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)鏈的本質(zhì)強(qiáng)調(diào)處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)間的合作，強(qiáng)調(diào)企業(yè)集中資源發(fā)展其核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，而對(duì)非核心義務(wù)通過外包等與其它企業(yè)的協(xié)作的形式完成。供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系的特征（2）多階段的動(dòng)態(tài)關(guān)系維持供應(yīng)鏈資源的整合短期利益關(guān)系長(zhǎng)期合作關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系的特征（3）多任務(wù)委托代理供應(yīng)鏈企業(yè)間的供應(yīng)商不僅僅是提供價(jià)格低廉的產(chǎn)品，而且還要在技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量改進(jìn)、縮短產(chǎn)品提前期、提供服務(wù)等方面做出響應(yīng)。供應(yīng)商在采取行動(dòng)時(shí)可能會(huì)產(chǎn)生沖突，如降低成本與質(zhì)量改進(jìn)、提高服務(wù)。因此，在有限的經(jīng)濟(jì)資源和時(shí)間資源約束下，供應(yīng)商需要在多目標(biāo)間作出權(quán)衡。而采購(gòu)商的評(píng)價(jià)和報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)則是供應(yīng)商決策的依據(jù)。例如，如果采購(gòu)商把價(jià)格作為最重要的決策因素，那么供應(yīng)商將會(huì)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和改進(jìn)質(zhì)量等方面缺乏積極性，因此采購(gòu)商對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)價(jià)和報(bào)酬激勵(lì)應(yīng)該具有綜合性。供應(yīng)鏈資源的整合小資料委外加工系統(tǒng)供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系（4）供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)間的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)在供應(yīng)鏈企業(yè)間，逆向選擇是供方私有信息向需方的傳遞。但信息傳遞是要付出成本的，過度的信號(hào)支出成本也是不利的，供應(yīng)商應(yīng)該在二者之間加以權(quán)衡。道德風(fēng)險(xiǎn)問題在供應(yīng)鏈企業(yè)間也是存在的，當(dāng)供應(yīng)商按自身利益行動(dòng)時(shí)，有時(shí)會(huì)給采購(gòu)商帶來?yè)p失。供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系的特征供應(yīng)鏈企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力1990年，美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德（C.KPrahalad）與哈默（GaryHamel）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了文章《核心競(jìng)爭(zhēng)能力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）中提出，企業(yè)擁有的資源是有限的，這決定了企業(yè)不可能在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得同樣的競(jìng)爭(zhēng)力，必須把有限的資源集中在核心的業(yè)務(wù)上。核心競(jìng)爭(zhēng)力可以定義為：企業(yè)，組織或群體中的一系列技能知識(shí)組合而形成的，由于它們所獨(dú)有的，并為消費(fèi)者帶來特殊效用，使它們?cè)谀骋皇袌?chǎng)上具有長(zhǎng)期比較競(jìng)爭(zhēng)的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力供應(yīng)鏈資源的整合小資料供應(yīng)鏈管理與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系表現(xiàn)在（1）通過供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源進(jìn)行整合是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵由于企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩方面，以及不同組織在自身知識(shí)和能力上的不平衡性，導(dǎo)致企業(yè)在資源獲取和利用上的巨大差異性。企業(yè)外部資源決策的前提是基于組織內(nèi)部資源的分析，因此，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點(diǎn)去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在反映，是企業(yè)自制與業(yè)務(wù)外包決策的出發(fā)點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理下的資源配置決策是一個(gè)增值的決策過程。企業(yè)首先要對(duì)組織所擁有的內(nèi)部資源和能力進(jìn)行分析，找到屬于自己優(yōu)勢(shì)的資源和能力，從而確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（核心競(jìng)爭(zhēng)力）上，然后對(duì)外部眾多合作伙伴進(jìn)行評(píng)價(jià)，選擇合適的伙伴建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，將企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由合作企業(yè)完成，即業(yè)務(wù)外包，以降低和控制成本，節(jié)約資本資金，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，完成難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)能力，改善質(zhì)量，提高利潤(rùn)率和生產(chǎn)率。因此，有效的供應(yīng)鏈管理可使企業(yè)對(duì)內(nèi)部資源與外部資源進(jìn)行有效整合，借助外部資源和能力來增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈資源的整合（2）供應(yīng)鏈管理為企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)最終客戶的價(jià)值從而提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了新的途徑顧客需求是企業(yè)一切活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)源，供應(yīng)鏈管理中的企業(yè)合作關(guān)系是建立在顧客需求基礎(chǔ)之上的，因此顧客需求也是拉動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。顧客價(jià)值即顧客期望從給定產(chǎn)品或服務(wù)中得到所有收益，包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值。只有不斷提高顧客價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，才能滿足顧客需求的多樣化。而企業(yè)擁有資源的有限性決定了企業(yè)不可能在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得同樣的競(jìng)爭(zhēng)力。在世界經(jīng)濟(jì)日益全球化、一體化的條件下，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，僅僅依靠自己的力量來滿足顧客不斷變化的需求是一件花費(fèi)昂貴且困難重重的事情，必須把有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，必須從企業(yè)與環(huán)境特點(diǎn)出發(fā)，培育與提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理注重的就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門服務(wù)，在某一點(diǎn)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)與合適的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，借助外部資源和能力獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有效保護(hù)和發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理有效消除了重復(fù)、浪費(fèi)與不確定性，降低了總成本，創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)的成本優(yōu)勢(shì)；供應(yīng)鏈管理優(yōu)化了鏈上成員的組合，加快了響應(yīng)客戶的速度，創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間和空間優(yōu)勢(shì)；供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)與鏈上企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)的整體優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈管理與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系表現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理程度與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及客戶價(jià)值關(guān)系圖供應(yīng)鏈資源的整合（3）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)建立穩(wěn)定持久的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)21世紀(jì)的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而更多地是聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)，即供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。原來那種單槍匹馬的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略已不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)需要學(xué)會(huì)如何與其他企業(yè)進(jìn)行合作的策略與技巧。同時(shí)，在企業(yè)與其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而加入某一供應(yīng)鏈聯(lián)盟的過程中，需要有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)即核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有企業(yè)本身具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)供應(yīng)鏈中其他企業(yè)才具有吸引力，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系才會(huì)穩(wěn)定持久。企業(yè)必須在診斷分析的基礎(chǔ)上識(shí)別自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，與節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間結(jié)成動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，將非核心業(yè)務(wù)外包以彌補(bǔ)自身的不足，通過借助其他企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來形成、維持甚至強(qiáng)化自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，鞏固供應(yīng)鏈企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成合作—競(jìng)爭(zhēng)模式，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈管理與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系表現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)非核心業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包的理念業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)整合利用其外部相對(duì)優(yōu)秀的企業(yè)資源，將非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，利用它們的專長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)來提高企業(yè)整體的效率和競(jìng)爭(zhēng)力，而自身僅專注于那些核心的、主要的功能或業(yè)務(wù)。所以從本質(zhì)上講，外包是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一種新理念?！澳就霸怼敝赋觯髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的大小是由其生產(chǎn)要素中最薄弱的環(huán)節(jié)決定的，企業(yè)要做到最好，必須將企業(yè)的“短板”抽出，由外部的“長(zhǎng)板”替代。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，也不是它的的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)這種活動(dòng)不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做，利用其他企業(yè)的資源來彌補(bǔ)自身的不足，從而變得更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈資源的整合業(yè)務(wù)外包的主要形式

（?。┭邪l(fā)外包研發(fā)外包是利用外部資源彌補(bǔ)自己開發(fā)能力的不足。企業(yè)可以根據(jù)需要，有選擇的和相關(guān)研究院所、大專院校建立合作關(guān)系，將重大技術(shù)項(xiàng)目“外包”給他們攻關(guān)。多年前，當(dāng)世界上大多數(shù)國(guó)家達(dá)成協(xié)議停止生產(chǎn)氟里昂后，化工巨頭杜邦公司，為了能夠盡快找到生產(chǎn)氟里昂替代品的最佳方式，將這項(xiàng)開發(fā)任務(wù)外包給20多個(gè)組織而為杜邦公司贏得了寶貴的市場(chǎng)機(jī)遇。1993年，杜邦公司比國(guó)際規(guī)定的最后日期提前3年停止氟里昂的生產(chǎn)，同時(shí)在5個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域開始銷售氟里昂替代產(chǎn)品，由于贏得了市場(chǎng)先機(jī)。供應(yīng)鏈資源的整合業(yè)務(wù)外包的主要形式

（ⅱ）生產(chǎn)外包在日漸成熟的市場(chǎng)和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)增加收入的難度加大，想法設(shè)法降低成本，已經(jīng)成為獲取利潤(rùn)的關(guān)鍵，生產(chǎn)外包就是最重要的一種。這種外包一般是企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排到勞動(dòng)力成本較低的國(guó)家，以提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率。目前，越來越多擁有名牌產(chǎn)品或商標(biāo)的企業(yè)不再擁有生產(chǎn)廠房和設(shè)備，不再在生產(chǎn)過程中扮演過多的角色，他們將資源專注在新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售上，而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過程的相關(guān)研究外包給其它的合同生產(chǎn)企業(yè)。著名的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司Cisco本身就沒有任何生產(chǎn)能力，其產(chǎn)品均由東南亞的制造商完成。運(yùn)動(dòng)鞋制造商N(yùn)ike公司也不設(shè)工廠，它的員工專門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、監(jiān)制和銷售，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)由分散在世界各地的合同制造商來完成，然后貼上“Nike”就ok了。供應(yīng)鏈資源的整合業(yè)務(wù)外包的主要形式

（ⅲ）物流外包物流外包不僅僅降低了企業(yè)的整體運(yùn)作成本，更重要的是使買賣過程擺脫了物流過程的束縛，使企業(yè)擺脫了現(xiàn)存操作模式和操作能力的束縛，使價(jià)值鏈能夠在一夜之間提供前所未有的服務(wù)?，F(xiàn)在許多公司開始將自己的貨物或產(chǎn)品的儲(chǔ)存和配送外包給專業(yè)性的貨物配送公司來完成。1993年開始，HP將大量非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)從事貨物配送的賴德統(tǒng)一后勤服務(wù)公司,精簡(jiǎn)了自己的倉(cāng)庫(kù)和卡車運(yùn)輸業(yè)務(wù)。后者把各廠的后勤工作統(tǒng)一起來。結(jié)果第二年年，HP公司原材料運(yùn)送到工廠所需的費(fèi)用，就比過去減少了10%以上。由于降低成本的顯著效果，外包倉(cāng)儲(chǔ)、配送近年來在制造企業(yè)中也成為一種時(shí)尚，整個(gè)后勤服務(wù)行業(yè)也因需求漸旺而得到發(fā)展。據(jù)估計(jì)，這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了250億美元。供應(yīng)鏈資源的整合業(yè)務(wù)外包的主要形式

（ⅳ）營(yíng)銷外包將自己的營(yíng)銷業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的銷售公司去經(jīng)營(yíng)，企業(yè)只確定自己的目標(biāo)市場(chǎng)，通過業(yè)務(wù)外包，借助專業(yè)公司的中介，使自己與一些技藝高超的銷售人員溝通。這些專業(yè)銷售人員既懂得企業(yè)銷售中存在的問題，也能向它們提供巨大的客戶資源。供應(yīng)鏈資源的整合業(yè)務(wù)外包的主要形式

（ⅴ）腦力資源外包外包的一個(gè)新領(lǐng)域是“Consulting”，即雇用外界腦力資源解決本部門解決不了或解決不好的問題。一般要為用戶提出一個(gè)咨詢、診斷、顧問、分析、決策方案，實(shí)施管理業(yè)務(wù)、組織的重組，技術(shù)改造，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)工作、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。腦力資源外包內(nèi)容主要有：互聯(lián)網(wǎng)咨詢、信息管理、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用、管理咨詢等。供應(yīng)鏈資源的整合業(yè)務(wù)外包的主要形式

ⅵ）應(yīng)用服務(wù)外包網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)專業(yè)性強(qiáng)，技術(shù)要求高，實(shí)施難度大、成本高，且很難達(dá)到先進(jìn)、合理的要求。隨著Internet的逐步普及，大量的基于Web的解決方案不斷涌現(xiàn)，這些都使得遠(yuǎn)程的基于主機(jī)的應(yīng)用方案成為可能。因此，許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)，在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上外包給應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務(wù)。供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈資源的整合供應(yīng)鏈解決方案小資料業(yè)務(wù)外包需要注意的問題（?。┖献麝P(guān)系的處理在處理與外包商的關(guān)系問題上，企業(yè)應(yīng)注意以下三個(gè)方面：一是應(yīng)嚴(yán)格控制外包商的品質(zhì)；二是應(yīng)給予外包商必須的獨(dú)立性和適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；三是應(yīng)給予外包商管理上的協(xié)助和指導(dǎo)，幫助他們解決業(yè)務(wù)問題，為外包商提供一個(gè)美好的遠(yuǎn)景展望，提升他們的工作意愿。在合作過程中，既需要合同和商業(yè)信譽(yù)維持雙方的利益，也不應(yīng)忽視雙方之間的充分溝通、理解、協(xié)商和建立相互信任，并且以平等的關(guān)系合作，結(jié)成穩(wěn)定的、有彈性的伙伴關(guān)系，共同成長(zhǎng)。供應(yīng)鏈資源的整合業(yè)務(wù)外包需要注意的問題（ⅱ）避免對(duì)外包商的嚴(yán)重依賴業(yè)務(wù)外包尤其是信息技術(shù)外包、研究開發(fā)外包的一個(gè)最大缺陷是企業(yè)可能產(chǎn)生對(duì)外部技術(shù)的嚴(yán)重依賴。當(dāng)一個(gè)企業(yè)將其技術(shù)的開發(fā)和管理承包給外包商時(shí)，雖然能夠產(chǎn)生良好的短期回報(bào)，但不知不覺企業(yè)會(huì)減少對(duì)技術(shù)研究開發(fā)的投資和控制，進(jìn)而放松對(duì)技術(shù)關(guān)注，這勢(shì)必?fù)p害企業(yè)的技術(shù)能力，存在著受控于技術(shù)供應(yīng)商而最終導(dǎo)致外包費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈資源的整合（ⅲ）加強(qiáng)對(duì)外包商實(shí)施的管理這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)外包經(jīng)營(yíng)，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力保障。在這一階段企業(yè)要注意保持對(duì)外包業(yè)務(wù)性能的隨時(shí)監(jiān)控和評(píng)估，利用信息網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)平臺(tái)建立一套行之有效的監(jiān)控和評(píng)估系統(tǒng)，達(dá)到及時(shí)與外包商交換意見，有效地控制產(chǎn)品質(zhì)量的目的。必要時(shí)可每年對(duì)外包企業(yè)進(jìn)行一次