戰(zhàn)略管理組織研究的回顧與反思

戰(zhàn)略管理組織研究的回顧與反思

一、企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程戰(zhàn)略管理是對影響全球利益和未來發(fā)展的決策、定義和實施活動。這項決策是否能由企業(yè)家個人全權(quán)負責?答案是否定的。因為一方面,由于企業(yè)面臨動蕩多變的外部環(huán)境,需要配備和動員企業(yè)中的有關人員和單位廣泛地收集內(nèi)部和外部各種信息資料,制定出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃,以充分發(fā)揮企業(yè)的長處和優(yōu)勢,避開潛在的劣勢和威脅,利用有利的環(huán)境機會求得企業(yè)長久的生存和發(fā)展;另一方面,企業(yè)在高層領導班子和謀劃人員制定出戰(zhàn)略方案后,還要通過一定的組織系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)將形成的戰(zhàn)略有效地貫徹落實下去,變成廣大職工的實際行動。因此,戰(zhàn)略管理是一個需要精心組織各方面力量有效地開展分工協(xié)作的一個包含了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩大階段活動的有機過程。在這個過程中,無論是戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略的執(zhí)行,都需要大量的人員或單位參與進來,有關戰(zhàn)略管理力量的合理組織就因此而成為一個突出的問題。當前國內(nèi)有關誰負責企業(yè)戰(zhàn)略管理問題的討論主要集中在股東會、董事會及CEO或總裁的關系上,這是企業(yè)體制轉(zhuǎn)軌期首先需要解決的問題,也是最高管理層戰(zhàn)略組織的重要問題。但從西方企業(yè)發(fā)展史來看,股東會與董事會之間的權(quán)力分配問題,早在公司法人治理結(jié)構(gòu)中就已經(jīng)得到解決;戰(zhàn)略決策究竟由個體(CEO)還是群體(董事會)作出更為合適,也已經(jīng)在群體決策相對于個體決策的利弊研究中得到了明確說明。西方的實踐表明,大中型企業(yè)除了要合理組織高層的戰(zhàn)略管理力量外,往往還需要在多層管理機構(gòu)中進行戰(zhàn)略決策權(quán)的分配。通常而言,企業(yè)中戰(zhàn)略決策的參與者除了有負責拍板(決斷)的各層直線管理者外,還有進行決策方案設計(參謀)的輔助于治理層和管理層決策工作的企業(yè)內(nèi)部各種專業(yè)委員會和戰(zhàn)略規(guī)劃部門,以及企業(yè)外部提供咨詢服務的機構(gòu)。擔任著不同角色的決策過程參與者,他們在研究企業(yè)戰(zhàn)略問題時所采用的考察視角和戰(zhàn)略制定方法并不相同。加拿大戰(zhàn)略與組織學教授明茨伯格就試圖通過思考戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么來尋找對目前仍懸而未決的如下問題的解答,即企業(yè)該如何有效地制定戰(zhàn)略?或者說,企業(yè)的戰(zhàn)略是如何形成的?明茨伯格認為,戰(zhàn)略可以是一種“計劃”,也可以是一種“觀念”,或者是一種行動的“模式”。對戰(zhàn)略及其形成過程的多角度思考,使傳統(tǒng)建立在純理性主義基礎上的戰(zhàn)略計劃制定觀受到了質(zhì)疑。美國通用電氣公司(GE)在20世紀80年代初期將總部曾經(jīng)配備的350名戰(zhàn)略規(guī)劃人員壓縮為20人,就是拋棄了不合時宜的試圖精心策劃戰(zhàn)略的做法,而將戰(zhàn)略制定權(quán)下授到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)以及更低的事業(yè)部層次的結(jié)果。總部規(guī)劃人員的減少并不意味著這個企業(yè)不再重視“戰(zhàn)略”了,相反,它促使負責業(yè)務經(jīng)營活動的直線管理者發(fā)揮其企業(yè)家的直覺判斷力和設計師的構(gòu)想能力,創(chuàng)造性地探索出對未來更有現(xiàn)實指導意義的戰(zhàn)略。比GE公司20世紀80年代后期推行的戰(zhàn)略制定權(quán)向中下層授放更進一步的,我們看到了國內(nèi)的聯(lián)想集團在新世紀開始對各層次的員工廣泛下授戰(zhàn)略制定權(quán)。這種嘗試性的做法是從柳傳志手中接過聯(lián)想集團CEO職位的楊元慶從2000年10月份開始推行的。他從美國考察回來后,為聯(lián)想集團提出了“新世紀,新戰(zhàn)略”的發(fā)展方向,指出新聯(lián)想要“以客戶為導向,由產(chǎn)品供應商向服務提供商轉(zhuǎn)變”,同時要求聯(lián)想集團各個管理系統(tǒng)要具備“自我發(fā)展能力”、“業(yè)務規(guī)劃能力”,“從原先強大的實施者轉(zhuǎn)變成管理者”。依此設想,聯(lián)想集團新時期戰(zhàn)略的制定“已不再是總裁室成員和企劃部的事”了(孫麗等,2001)。聯(lián)想集團從上到下,幾乎所有人都被卷進了戰(zhàn)略制定過程中,每個人都被要求對自己在未來新結(jié)構(gòu)中的位置進行重新的規(guī)劃。具體做法是,先由企劃部拿出一個戰(zhàn)略方案模板,然后每個部門都按照該模板去制定自己部門的戰(zhàn)略。聯(lián)想集團從各個大區(qū)到事業(yè)部之下的一個處,無論單位大小,都要求按照這個模板設想出自己的戰(zhàn)略,向上匯報交流后進行來回三遍的調(diào)整,然后再往上一級匯總,同樣經(jīng)過三遍的上下協(xié)商和調(diào)整,再向更高一層匯總。方案制定后,聯(lián)想集團召集戰(zhàn)略審批會,由總裁室成員和各部門的總經(jīng)理以及業(yè)務骨干組成。戰(zhàn)略審批會成員在審查各部門戰(zhàn)略時,如果發(fā)現(xiàn)某個部門制定的戰(zhàn)略沒有把對其他部門業(yè)務或公司利益的影響考慮進去,則其提交的方案就會遭到質(zhì)疑甚至否定。質(zhì)疑和審批通過的目的,無非是為了確保各部門未來的行動方案能將相互間的協(xié)調(diào)納入到各自制定的戰(zhàn)略之中。不由總部規(guī)劃人員或者高層管理人員為行動者制定戰(zhàn)略,而將戰(zhàn)略制定權(quán)授放到企業(yè)的中下層,顯然參與企業(yè)戰(zhàn)略工作的人員實際上是多方面的、復雜的。聯(lián)想集團通過上下結(jié)合、各走三遍的決策過程,制定出了公司在新世紀的新戰(zhàn)略——“向技術(shù)和服務轉(zhuǎn)型”,最終打造一個“高科技的、服務的、國際化的聯(lián)想”。這一戰(zhàn)略制定過程反映出,聯(lián)想集團目前的戰(zhàn)略管理組織正在向西蒙所說的“復合決策網(wǎng)絡”①1的方向演進。組織是企業(yè)為實現(xiàn)特定任務目標而形成的分工協(xié)作體系。對戰(zhàn)略管理工作來說,組織結(jié)構(gòu)設計就是為了構(gòu)建起有效地制定和實施戰(zhàn)略的各方面力量協(xié)作配合的關系網(wǎng)絡。包括聯(lián)想集團在內(nèi)的無數(shù)企業(yè)實踐都已表明,組織問題并不是在企業(yè)制定出戰(zhàn)略后才被提到議事日程?，F(xiàn)實中,不僅戰(zhàn)略決定著企業(yè)應該采取什么樣的組織結(jié)構(gòu),而且,現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和形態(tài)也會影響到戰(zhàn)略過程本身及其所形成的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關系的研究與處理,對于企業(yè)切實提高戰(zhàn)略管理水平有著至關重要的作用。二、結(jié)論:企業(yè)與戰(zhàn)略變革的關系有關戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關系的研究,一直存在著兩種不同的觀點:一種是結(jié)構(gòu)追隨論;另一種是結(jié)構(gòu)決定論。美國哈佛商學院教授錢德勒在1962年出版的經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中,首先提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的主張。他認為,企業(yè)所采用的特定組織結(jié)構(gòu)是適應管理人員實施所制定戰(zhàn)略的需要而設計的,組織結(jié)構(gòu)的變化受戰(zhàn)略變化的驅(qū)動,因而,企業(yè)在決定實行什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略后,就需要設計出相應的組織結(jié)構(gòu),使之與戰(zhàn)略相匹配(Chandler,1962)。沿著這一思路,許多后繼的研究者將戰(zhàn)略管理組織問題的思考和研究擴展到了企業(yè)戰(zhàn)略的其他層面以及在世界各國不同背景下企業(yè)發(fā)展史的考察中,形成了這一領域的系列研究成果。然而,結(jié)構(gòu)并不是單方面被動地受制于戰(zhàn)略。在結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略反向作用的思考中,后來的研究者們進一步將考察視角伸展到了戰(zhàn)略制定或形成過程的組織。如鮑爾在1970年出版的《資源配置過程管理》一書中明確指出,管理當局所選定的特定組織形式不僅提供了當前業(yè)務運作的框架,同時也規(guī)定了將來戰(zhàn)略信息傳遞的渠道,并對經(jīng)營領域調(diào)整以及資本調(diào)撥等決策產(chǎn)生潛在的重要影響(Bower,1970)。有關“結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略”觀的專門性學術(shù)研究論文,當推霍爾和塞爾斯發(fā)表于1980年的論文《戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)》。他們基于邏輯推斷和觀察指出,結(jié)構(gòu)不僅影響組織對其環(huán)境和自身能力的認知,也決定了組織將采取的反應方式(Hall&Salas,1980)。這些研究揭示出戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間存在著雙向的乃至更加復雜的相互作用關系。由于這種關系的復雜性,對于推動企業(yè)成功變革的力量是來源于領導人,還是來源于組織中客觀存在的動力系統(tǒng),也就存在著反映“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”觀和“結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略”觀兩種沖突觀點之矛盾關系的“戰(zhàn)略悖論”問題(Wit&Meyer,1999)。對于學術(shù)研究中這一觀點沖突,我們?nèi)粢砸?guī)范性研究學者的口吻來陳述,那就是:企業(yè)應該先提出新的戰(zhàn)略,還是應該先推行某種新的結(jié)構(gòu)?用描述性研究學者慣用的句子來提問,就是:績效良好的企業(yè)究竟是戰(zhàn)略變革先行于結(jié)構(gòu)變革,還是結(jié)構(gòu)變革先行于戰(zhàn)略變革?無論從邏輯關系還是時間順序上看,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關系的矛盾已被證明是必然或客觀存在的。以簡潔的方式來表示,它們就是這樣一對矛盾關系:戰(zhàn)略→結(jié)構(gòu),還是結(jié)構(gòu)→戰(zhàn)略?而將這兩方面綜合起來,我們會看到如下的循環(huán):結(jié)構(gòu)→戰(zhàn)略→結(jié)構(gòu)……不難發(fā)現(xiàn),在該循環(huán)反復中觀察的時點,就是以“權(quán)變觀”來看待和處理這對矛盾關系的一種最基本方法?！皺?quán)變觀”告訴我們,一個問題在不同的“情境”之下會有不同的答案。對究竟是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),還是結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略”這一矛盾問題,也可以借助隨機制宜的權(quán)變思想,使懸而未決的問題得到調(diào)和處理。實際上,有關研究和實踐經(jīng)驗都不斷地告訴我們這樣一個認識:在戰(zhàn)略制定或形成中需要激發(fā)創(chuàng)新力,而在戰(zhàn)略執(zhí)行或?qū)嵤┲袆t更多地需要協(xié)調(diào)力。通常說來,一種特定的組織結(jié)構(gòu),在戰(zhàn)略過程的兩個不同階段的管理中會發(fā)揮不同的功能,如有的結(jié)構(gòu)可能對激發(fā)戰(zhàn)略制定過程的創(chuàng)新有較大的功能,有的則對協(xié)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行過程有更大的功能。一個企業(yè)要是一直在相對穩(wěn)定的內(nèi)外環(huán)境中開展經(jīng)營,則它的組織結(jié)構(gòu)及其所形成的慣例必定對高效率地執(zhí)行戰(zhàn)略有益,因而在實現(xiàn)戰(zhàn)略變革之前,它需要先行變革組織結(jié)構(gòu),這是錢德勒等人所考察的企業(yè)在當時年代所表現(xiàn)出“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”特征的緣由,這也構(gòu)成早期研究者普遍得出“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”結(jié)論的根源。而在環(huán)境不確定和戰(zhàn)略突變的時期,企業(yè)則時常會表現(xiàn)出結(jié)構(gòu)變革先于戰(zhàn)略變革的特征,這也就是“結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略”的反作用關系存在于現(xiàn)實之中的緣由。讓我們再來考察聯(lián)想集團的案例。2001年堪稱是聯(lián)想集團發(fā)展史上值得載入史冊的重要轉(zhuǎn)折年。在前述的楊元慶為引導聯(lián)想集團向“服務經(jīng)濟”轉(zhuǎn)型發(fā)動了全公司范圍的“定戰(zhàn)略”活動的同時,聯(lián)想集團醞釀一年多的“神州數(shù)碼”業(yè)務和資本分拆工作也宣告完成,并于2001年6月1日在香港成功上市,募集資金3.7億港元。輿論界普遍認為,聯(lián)想集團的這次分拆是為了解決兩個能人的安置問題和為了上市籌資發(fā)展。其實,這一結(jié)構(gòu)變革措施實施的結(jié)果,大大促進了以聯(lián)想控股公司為核心的整個聯(lián)想集團在電子商務基礎建設產(chǎn)品、解決方案及服務領域業(yè)務的快速發(fā)展。同時,它對改善聯(lián)想集團對不確定環(huán)境下新業(yè)務發(fā)展的總體戰(zhàn)略策劃能力也起了極大的促進作用。我們從戰(zhàn)略制定權(quán)分配的角度來分析,聯(lián)想集團分拆之后,其戰(zhàn)略管理工作實現(xiàn)了多層次的分工:聯(lián)想集團在電腦和電子商務兩大塊業(yè)務發(fā)展上的決策層次降低(分別交由楊元慶和郭為負責)了,從企業(yè)家位置上退下來而擔任聯(lián)想集團董事會主席兼聯(lián)想控股公司總裁的柳傳志,則主要集中精力籌劃整個集團“基于互聯(lián)網(wǎng)”的集成發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)揮聯(lián)想控股公司作為兩大業(yè)務塊各自獨立經(jīng)營企業(yè)控股股東的權(quán)能,以實現(xiàn)在將來把聯(lián)想控股公司做成世界500強的目標。國內(nèi)外企業(yè)都不缺乏相關的經(jīng)驗證明,在企業(yè)需要提出新的戰(zhàn)略的時候,組織結(jié)構(gòu)對新戰(zhàn)略的制定或形成起著重大的或促進或限制的作用。而一旦新的戰(zhàn)略基本成型,原來旨在激發(fā)創(chuàng)新性的組織結(jié)構(gòu),會對滿足戰(zhàn)略執(zhí)行過程對協(xié)調(diào)力的要求表現(xiàn)出某種不相適宜,所以,組織結(jié)構(gòu)又要跟隨戰(zhàn)略執(zhí)行和實施的需要而轉(zhuǎn)變。事實上,分拆后的聯(lián)想集團公司和神州數(shù)碼公司在NC電腦和系統(tǒng)集成業(yè)務上的交叉甚至某些經(jīng)營業(yè)務上日趨激烈的競爭,已表明聯(lián)想集團在多元化發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)到一定程度后需要重組其組織,如合并重疊交叉的業(yè)務,協(xié)調(diào)兩公司發(fā)展的方向等,這樣,也就有了結(jié)構(gòu)→戰(zhàn)略→結(jié)構(gòu)……的循環(huán)反復。結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略還是戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的爭論,就像“雞生蛋還是蛋生雞”的爭論一樣,并沒有絕對明確的答案。所以,后期戰(zhàn)略管理組織領域的學者將焦點轉(zhuǎn)向了討論“觀察的時點”,也就是分析旨在發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關系規(guī)律的研究者(尤其是那些實證研究者)對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)次序慣性影響關系的考察是在結(jié)構(gòu)→戰(zhàn)略→結(jié)構(gòu)……循環(huán)反復演進過程的哪一階段?結(jié)合聯(lián)想集團的例子,在神州數(shù)碼公司剛分拆出來的時候,人們可能會觀察到此次結(jié)構(gòu)調(diào)整影響和決定著其業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的“結(jié)構(gòu)前導”現(xiàn)象,而到了聯(lián)想控股旗下的兩大業(yè)務塊發(fā)展已達到明顯的交叉重復和激烈競爭并由此提出加強對業(yè)務發(fā)展的控制性協(xié)調(diào)的時候,人們便會看到戰(zhàn)略對結(jié)構(gòu)的決定作用。無疑,將相關業(yè)務安排在一個企業(yè)內(nèi),這種基于行政管理的協(xié)調(diào)力要強過兩家獨立企業(yè)之間通過產(chǎn)權(quán)管理或其他治理方式而實現(xiàn)的協(xié)調(diào)能力,這解釋了為什么事業(yè)部制(M型)結(jié)構(gòu)要比控股型(H型)結(jié)構(gòu)對實行強相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)更為適用。但是,對促進新業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略制定過程來說,或許更大程度分權(quán)的控股型(H型)結(jié)構(gòu)對于激發(fā)戰(zhàn)略方案形成中的創(chuàng)造性更有助推作用。難怪聯(lián)想人將2000—2001年的神州數(shù)碼分拆事件,稱做“探索建立新業(yè)務領域的‘航母’”。對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)間看似矛盾的影響關系加以綜合的另一個視角,是在戰(zhàn)略█構(gòu)中考察它們各自影響的主次度,也即戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)或結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略這兩種匹配關系各自對企業(yè)績效影響的相對重要或顯著的程度。這一綜合視角實際上承認,在觀察的時間段內(nèi),戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略這兩種關系是可能同時存在的,不過,它們的主次程度會有明顯差異。而顯著的那種匹配關系,就是對企業(yè)績效的更合理的解釋,因此可作為研究的結(jié)論。哈里斯和魯弗利運用準實驗設計研究法,以變革事件為分析單元,考察了美國財富500強中礦業(yè)和制造業(yè)259家大企業(yè)在36年間戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與績效的變化情況,并以一年為時間段記錄企業(yè)中發(fā)生了哪種變革(1949一1974年)以及此變革前些年和后些年的績效變化(1945—1980年),結(jié)果發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)變革對改進企業(yè)績效有重要作用,它使企業(yè)能夠更好地利用現(xiàn)有的資源取得競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略。他們統(tǒng)計分析的結(jié)果顯示,與戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)兩方面都維持現(xiàn)狀相比,僅變革戰(zhàn)略的績效差,僅變革結(jié)構(gòu)的績效要好。關于此,他們的解釋是:對大型企業(yè)來說,結(jié)構(gòu)不變,就難以改變行為上的慣性,從而就難以使企業(yè)對環(huán)境的變化作出反應;而且,從大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度說,存在著一個適度程度多元化的問題,企業(yè)達到了這一適度程度后,管理當局的任務就是變革組織結(jié)構(gòu)以支持這一戰(zhàn)略的實現(xiàn)(Harris&Ruefli,2000)。因此,他們得出結(jié)論說,結(jié)構(gòu)變革是企業(yè)提升績效的關鍵。三、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的互動關系與型既然戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間雙向影響關系同時存在已是一個不爭的事實,那么,究竟哪一個先行發(fā)生,或者哪一個更為重要?學術(shù)界對此的爭論似乎顯示出不斷升溫之勢。在這場懸而未決的學術(shù)觀點爭辯中,如果我們換一種全新的視角來思考問題,會豁然發(fā)現(xiàn):這些試圖綜合沖突觀點的嘗試在相當程度上還是初級的。研究者思想上對兩個關系的同時考慮(某一種關系之后會伴隨著另一種關系,或者在某一種關系顯著存在之時會同時存在著另一種相對不那么顯著的關系),并不代表他們看到了“在某一時點上結(jié)構(gòu)既影響戰(zhàn)略也受戰(zhàn)略影響”這樣一種互動關系。哈里斯和魯弗利在上面述及的研究中,不過是將戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的“同時”變革定義為在同一個年度內(nèi)發(fā)生的事件。如果從更短暫的時間段(一月或一周)甚至某一時點來看,現(xiàn)實中是否真的存在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的互動?這種互動對企業(yè)績效水平的提高會有什么影響?目前學術(shù)界雖然還沒在這方面取得有說服力的研究成果尤其是實證研究成果(這是由該項研究的復雜性和艱巨性所決定),但這一問題的提出實際已意味著科學研究道路上的一個潛在的突破。就像從單一關系發(fā)展到雙向關系使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關系的理論得到了極大豐富一樣,研究視角向互動關系的躍進無疑會對學科發(fā)展產(chǎn)生進一步的積極作用。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)間互動關系實際表明,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關系是不能分割開來或者分段加以研究的。傳統(tǒng)被認為是在戰(zhàn)略執(zhí)行過程由與戰(zhàn)略的匹配關系而決定的組織結(jié)構(gòu)(結(jié)果變量),也可能影響到戰(zhàn)略本身的形成,也即成為戰(zhàn)略的一個決定因素,稱之為解釋變量;同樣地,傳統(tǒng)被認為是結(jié)構(gòu)決定因素的戰(zhàn)略(解釋變量),后來也被認為是由結(jié)構(gòu)等因素所決定的,也即戰(zhàn)略同時也成為了一個結(jié)果變量。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的這種實時互動性影響關系可概括地表示為戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。在經(jīng)典的戰(zhàn)略管理教科書中,戰(zhàn)略管理的過程一直被規(guī)定為:環(huán)境→戰(zhàn)略→結(jié)構(gòu)→績效?，F(xiàn)實中,組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)內(nèi)部條件和實力的重要反映指標,也會影響到戰(zhàn)略。因此,奎因指出:“大多數(shù)組織重組自身時常包含了戰(zhàn)略變革的核心要素。它有時先行于或促進某一新戰(zhàn)略產(chǎn)生,有時幫助推行某項戰(zhàn)略”(Quinn,1980)。從組織重組“先行于或促進某一新戰(zhàn)略產(chǎn)生”的角度講,企業(yè)最終采用什么戰(zhàn)略,不僅取決于環(huán)境的需要,也取決于組織的特性。本文對聯(lián)想集團的剖析也證實了環(huán)境、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、績效之間存在著復雜、動態(tài)的互動關系。就整體互動關系看,任何企業(yè)在某一特定時期都會表現(xiàn)出各因素有機關聯(lián)而形成的特定“構(gòu)型”(Miller&Friesen,1984)。構(gòu)型反映了環(huán)境、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、績效等多因素間相互聯(lián)系、影響和作用的形態(tài)。企業(yè)要從一種特定的構(gòu)型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N構(gòu)型,必須使多方面因素同時得以改變,這可以用“突變”來稱之。突變是怎么實現(xiàn)的?用辯證觀來解釋,突變就是漸變過程積累到一定程度后形成的質(zhì)的變化。我們需要思考的問題是,漸變過程引發(fā)質(zhì)的變化的關鍵因素(或杠桿作用點)究竟是什么?是環(huán)境的巨變、績效的惡化,還是戰(zhàn)略的拓新,抑或結(jié)構(gòu)的重組?筆者認為,“構(gòu)型”研究中的核心問題不是要將引發(fā)突變的杠桿作用點簡單地固化為某一因素,而是試圖要讓有關人員看到,在相互關聯(lián)的多因素中存在著某種突破口。就像圣吉在《第五項修煉》中講的,“太平洋中的一只蝴蝶,煽動翅膀,