協(xié)同采購(gòu)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理研究

協(xié)同采購(gòu)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理研究

一般來(lái)說(shuō)，高科技產(chǎn)業(yè)通常需要40.70%的原材料和零件才能購(gòu)買。采購(gòu)的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購(gòu)成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利情況,尤其是High-tech行業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)全球供應(yīng)鏈,只有通過(guò)企業(yè)內(nèi)部之間以及與外部的采購(gòu)協(xié)同作業(yè),供應(yīng)鏈系統(tǒng)方可準(zhǔn)時(shí)、快速地響應(yīng)用戶的需求,同時(shí)降低庫(kù)存成本。一、次準(zhǔn)確、后果—供應(yīng)鏈的發(fā)展要求企業(yè)在優(yōu)化供應(yīng)鏈時(shí)務(wù)必另辟蹊徑生產(chǎn)企業(yè)全球供應(yīng)鏈主要包括三個(gè)部分:首先是客戶,這也是其中最重要的部分,因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的客戶包括很多種,從客戶需求的角度看,不同客戶,對(duì)供應(yīng)鏈的需求也是完全不同的;另一部分就是自己的工廠,以電腦為例,這臺(tái)電腦可能是在大陸進(jìn)行零部件的生產(chǎn),然后拿到美國(guó)組裝,最后銷售給墨西哥的客戶,這是典型的全球性的供應(yīng)鏈管理;再有就是散布在世界各地的供應(yīng)商了,這里是指產(chǎn)品的原材料、零件甚至服務(wù),可能來(lái)自許多不同的國(guó)家。對(duì)于生產(chǎn)廠家而言,要做到的是以如何好的產(chǎn)品,在什么時(shí)間、以什么樣的價(jià)格、用最快的速度送給客戶,最終達(dá)到供需平衡。而這個(gè)結(jié)果也是衡量一個(gè)供應(yīng)鏈好與不好的重要指標(biāo)。從這個(gè)意義上講,準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和快速的反應(yīng)速度是保證一條供應(yīng)鏈良好運(yùn)作的必要條件。很多人認(rèn)為一次準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)遠(yuǎn)比速度快好,但是從統(tǒng)計(jì)數(shù)字看,快捷的反應(yīng)速度比一次準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)更有效!所以一條供應(yīng)鏈好或者不好的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就歸結(jié)為制造供應(yīng)鏈的速度!在一個(gè)與傳統(tǒng)制造業(yè)很不相同的產(chǎn)業(yè)機(jī)體電路(IC)產(chǎn)業(yè),其供應(yīng)鏈存在明顯的差別;在所有行業(yè)中,它幾乎是垂直分工最深入的產(chǎn)業(yè)。這個(gè)行業(yè)每產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品,是要經(jīng)歷很多道工序的。他們的產(chǎn)品將提供給像IBM、INTEL等。但是這些企業(yè)并不是最終的用戶,因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品還將提供給代工廠,計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造、通信產(chǎn)品制造等廠家。從某種意義上說(shuō),這些制造廠也不是最終的客戶,產(chǎn)品經(jīng)過(guò)營(yíng)銷總部、分公司、專賣店等程序,最終的客戶是普通的消費(fèi)者,所以相比之下,機(jī)體電路行業(yè)的供應(yīng)鏈就顯得很長(zhǎng),供應(yīng)鏈管理的難度明顯地更高。因此,現(xiàn)代供應(yīng)鏈正向越來(lái)越復(fù)雜的方向發(fā)展,企業(yè)優(yōu)化供應(yīng)鏈面臨的困難和挑戰(zhàn)越來(lái)越大。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈一般包括制造、供應(yīng)商和客戶三個(gè)部分,但現(xiàn)在,半成品的組裝以及測(cè)試等可能已經(jīng)被外包,配銷可能已經(jīng)轉(zhuǎn)讓給第三方物流,財(cái)務(wù)由銀行完成,每個(gè)公司只負(fù)責(zé)自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的部分;以High-tech行業(yè)為典型代表,越來(lái)越復(fù)雜的供應(yīng)鏈給管理帶來(lái)了一系列的問(wèn)題:各個(gè)交易伙伴之間缺乏協(xié)同合作的機(jī)制;形成斷裂的供應(yīng)鏈信息無(wú)法共享、管理無(wú)法協(xié)同;供應(yīng)鏈中的庫(kù)存、成本增加,對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力降低等等。這就要求企業(yè)在優(yōu)化供應(yīng)鏈時(shí)務(wù)必另辟蹊徑,基于這一點(diǎn),作者研究了一個(gè)新的思路:協(xié)同采購(gòu)。二、產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)階段衡量一個(gè)供應(yīng)鏈好與不好的重要指標(biāo)就是最終的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠襁_(dá)到供需平衡。要達(dá)到真正意義上的供需平衡,就要從產(chǎn)品的產(chǎn)量、訂貨量和需求量說(shuō)起。產(chǎn)品介入市場(chǎng)時(shí)因?yàn)閯倓傔M(jìn)行量產(chǎn),所以產(chǎn)量很小,當(dāng)產(chǎn)品和市場(chǎng)漸漸成熟起來(lái)的時(shí)候,產(chǎn)量逐漸達(dá)到最大,直至衰退期到來(lái)后產(chǎn)品漸漸退出市場(chǎng)。訂貨量和需求量方面,開始的時(shí)候大家都預(yù)測(cè)產(chǎn)品將熱銷,所以大量訂購(gòu),但是產(chǎn)能無(wú)法完全滿足,同時(shí),定貨量與客戶需求量也有一定落差,但最終三個(gè)量都將歸為一點(diǎn),在這個(gè)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)以下幾個(gè)問(wèn)題:1、生產(chǎn)無(wú)法滿足需求，造成了巨大的不足2、為了滿足需求，我們提供了大量的貨物3、如果供應(yīng)滿足需求，則訂單將被取消4、融資和生產(chǎn)規(guī)劃無(wú)法滿足市場(chǎng)的真正需求，但生產(chǎn)仍在繼續(xù)5、種策略:壓縮和協(xié)同這是從產(chǎn)品的角度分析供需的問(wèn)題,那么空間該如何達(dá)到真正的平衡?通常有三種策略,即:壓縮供應(yīng)鏈、滿足市場(chǎng)快速反應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、鼓勵(lì)供應(yīng)鏈中所有公司間的協(xié)同。本文重點(diǎn)采取最后一種策略,鼓鼓勵(lì)供應(yīng)鏈中所有成員之間協(xié)同合作,優(yōu)化打造協(xié)同供應(yīng)鏈,可是協(xié)同供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是基于協(xié)同采購(gòu)。三、聯(lián)合采購(gòu)促進(jìn)了供應(yīng)鏈優(yōu)化的啟動(dòng)傳統(tǒng)的企業(yè)通常會(huì)存在以下幾個(gè)問(wèn)題:1、生產(chǎn)排程的確定以及生產(chǎn)管理協(xié)同的必要性企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃通常是這樣的:首先做出市場(chǎng)預(yù)測(cè),然后做出6個(gè)月以上的MPS(主生產(chǎn)排程),接著從中細(xì)分出2-3個(gè)月的主生產(chǎn)排程。之后工作主要分為兩個(gè)部分,即用MRP“跑”出生產(chǎn)排程和物料采購(gòu)計(jì)劃。對(duì)外部協(xié)同來(lái)講,就是當(dāng)市場(chǎng)變化的時(shí)候,生產(chǎn)和采購(gòu)是否隨之變化;當(dāng)采購(gòu)變化的時(shí)候,生產(chǎn)如何回復(fù)到市場(chǎng)的水平。對(duì)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同而言,就是銷售、生產(chǎn)管理以及市場(chǎng)三個(gè)部分的協(xié)同。因此,所謂的協(xié)同并非單單指企業(yè)外部的協(xié)同,同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同。2、生產(chǎn)并包裝生產(chǎn)從圖1中可以看出企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程:制造商通過(guò)跑MRP產(chǎn)生采購(gòu)需求,然后將PO(訂貨單)傳送給供貨商;供貨商收到PO后回復(fù)并安排生產(chǎn)規(guī)劃,在取得原材料后進(jìn)行生產(chǎn)并包裝出貨;貨到制造商后,制造商要收料和檢驗(yàn),貨物進(jìn)倉(cāng)后制造商就可以用料和使用了。在這個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程中,用框框起來(lái)的流程是沒有價(jià)值的,完全可以省略的。最好的方式就是制造商隨時(shí)用料,倉(cāng)庫(kù)里隨時(shí)有;供貨商則是根據(jù)制造商的使用量進(jìn)行規(guī)劃管理。這也就意味著零庫(kù)存!說(shuō)到零庫(kù)存,很多人馬上會(huì)想到時(shí)下流行的VMI,其實(shí)真正的VMI精神就在于它可以將沒有價(jià)值的活動(dòng)全部拿掉,從而縮短了時(shí)間、降低了庫(kù)存。3、ehi-n:思科公司是一個(gè).到也既有結(jié)果表明,牛鞭效應(yīng)的大小與供應(yīng)鏈的長(zhǎng)短有很大的關(guān)系,一般而言,供應(yīng)鏈越短,牛鞭效應(yīng)就會(huì)越小。但隨著越來(lái)越多的公司加入到供應(yīng)鏈上來(lái),供應(yīng)鏈已經(jīng)變得越來(lái)越長(zhǎng),也就說(shuō)牛鞭效應(yīng)已經(jīng)變得越來(lái)越大,那么在現(xiàn)實(shí)的管理中如何減弱牛鞭效應(yīng)呢?以思科公司為例加以說(shuō)明。2001年,思科公司宣布其庫(kù)存損失,達(dá)21億美金!那么思科公司是如何解這些問(wèn)題的呢?很簡(jiǎn)單,把金字塔的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)換為同心圓的供應(yīng)鏈就可以了。如圖2,他們建立了一個(gè)eHub,所有的代工廠商和各階的零部件提供商都圍繞在這個(gè)Hub周圍形成一個(gè)圓,在這種情況下,首先就做到了資訊的透明化,信息的傳遞不再是以往的垂直式的,而是變?yōu)榉派錉畹臏贤?從而消除了“牛鞭效應(yīng)”的影響。如此所帶來(lái)的效益也是很直觀的;庫(kù)存降低45%,訂單周期降低70%,量產(chǎn)時(shí)間降低25%。四、建立一個(gè)理論的“有線性”平臺(tái),尋求新的發(fā)展,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同協(xié)同采購(gòu)是一個(gè)比較大的范疇,其形式也是形形色色。第一種是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的協(xié)同;第二種是透過(guò)電子市集的協(xié)同,這種方式下,公司內(nèi)部有一個(gè)平臺(tái),透過(guò)一個(gè)外部平臺(tái)即eMarketplace進(jìn)行協(xié)同。第三種叫做協(xié)同采購(gòu)平臺(tái),這也是我們要重點(diǎn)介紹的方式。首先建立企業(yè)內(nèi)部的資訊整合,即建立生管、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等共享的eHub,做到內(nèi)部協(xié)同,再將供應(yīng)商拉到這個(gè)平臺(tái)上,以建立內(nèi)外協(xié)同。在企業(yè)同供應(yīng)商之間建立一個(gè)協(xié)同采購(gòu)平臺(tái),當(dāng)銷售的情況有變化時(shí),能夠快速的知會(huì)主管和采購(gòu),讓其能夠迅速進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整和備料,做到企業(yè)內(nèi)部的快速協(xié)同;同時(shí)將最新的物料需求信息在第一時(shí)間發(fā)送給供應(yīng)商,讓供應(yīng)商也能夠進(jìn)行送貨,生產(chǎn)、讓供應(yīng)商也能夠進(jìn)行送貨,生產(chǎn)、備料的調(diào)整,避免盲目生產(chǎn)庫(kù)存積壓,成本增高。協(xié)同采購(gòu)的效益是很明顯的,可以大大縮