咨詢項目期中匯報會議程安排

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整匯報績效考評和KPI考評培訓(xùn)面向“流程”的管理知識培訓(xùn)內(nèi)容參加人公司全體員工楊華杰、涂馨予、常家豪、李燕娜、萬德文、楊學(xué)軍、胡寶平xx置業(yè)

咨詢工程組織構(gòu)造調(diào)整匯報2兩周工作回憶企業(yè)組織問題診斷XX組織設(shè)計思路組織構(gòu)造調(diào)整方案構(gòu)造方案流程控制點設(shè)計授權(quán)、協(xié)調(diào)與決策機制中高層勝任度調(diào)查分析

今日議程3XX工程目標(biāo)1.XX管理診斷報告及組織構(gòu)造調(diào)整建議2.中高層崗位人員勝任度調(diào)查分析3.XX的績效管理體系，中高層各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)及能力要求4.中高層各崗位間的薪酬構(gòu)造4工程進度完成情況集中訪談建立績效管理體系中高層勝任度分析周次1234日期11月30日12月7日12月14日12月21日中高層薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議終期匯報期間匯報基于新的組織結(jié)構(gòu)的職務(wù)說明書KPI指標(biāo)體系5兩周工作回憶企業(yè)組織問題診斷XX組織設(shè)計思路組織構(gòu)造調(diào)整方案構(gòu)造方案流程控制點設(shè)計授權(quán)、協(xié)調(diào)與決策機制中高層勝任度調(diào)查分析

今日議程6制約XX開展的主要問題有:企業(yè)價值觀不能有效貫徹缺少淘汰機制內(nèi)部信息封閉化嚴重企業(yè)內(nèi)部縱向溝通越級嚴重，橫向溝通不充分授權(quán)不充分管理制度不完善，各部門職責(zé)不明控制與協(xié)調(diào)機制不理想工作組織不力考核不嚴格，賞罰不明7文化與觀念：缺少遠景與長遠目標(biāo)描述，企業(yè)根本價值觀沒有統(tǒng)一、沒有貫徹，本地員工思想觀念落后，沒有繼續(xù)學(xué)習(xí)的動力和愿望BIBehaviorIdentification制度層對行動的限制與鼓勵經(jīng)營策略VIVisionIdentification物質(zhì)層具體做事的方法留給別人的印象經(jīng)營手段核心層〔精神層〕MIMindIdentification我們的企業(yè)應(yīng)遵循什么樣的價值觀政策層我們企業(yè)的方向為誰效勞，為誰負責(zé)戰(zhàn)略決策8人才流動機制：這是制約XX開展的最重要問題，缺少淘汰機制和人才的招聘、選拔隨意性，使XX人才構(gòu)造無法實現(xiàn)良性的新陳代謝外部人才市場高效員工中效員工低效員工優(yōu)秀人才高效員工中效員工人才引進

？9內(nèi)部信息缺少公開化，工作信息不能很好共享，嚴重影響了工作執(zhí)行和溝通無法形成良好的溝通氣氛造成工作溝通障礙無法實現(xiàn)公開監(jiān)視各個部門/個人掌握不同的信息信息不能互相交流不知情、不了解、不關(guān)心10授權(quán)不充分：造成各層經(jīng)理協(xié)調(diào)、支持、獎懲等各項能力的缺乏，進而威信缺乏，無法有力組織開展工作協(xié)調(diào)能力支持能力獎懲能力威信各項能力缺乏導(dǎo)致威信降低威信低進一步導(dǎo)致能力缺乏11企業(yè)內(nèi)部縱向溝通越級嚴重，橫向溝通不充分，工作執(zhí)行不力信息封閉化授權(quán)不充分對下屬支持缺乏難以進展有效溝通工作計劃溝通不理想工作跟進溝通不理想工作結(jié)果處理執(zhí)行難以開展工作組織及執(zhí)行不力，企業(yè)效率降低12XX公司管理制度不完善，各部門職責(zé)不明公司制度部門職責(zé)員工工作存在現(xiàn)象原因分析各部門內(nèi)部的控制協(xié)調(diào)權(quán)力缺乏局部決策權(quán)沒有有效地下放公司整體管理制度不完善，無法對公司進展有效指導(dǎo)各部門之間職責(zé)不清，部門間溝通不暢部門相互間的控制與協(xié)調(diào)機制不完善缺少部門內(nèi)部的溝通公司沒有完善的考評與鼓勵制度員工對公司開展前景不明，對自己工作職責(zé)不了解員工的行為沒有得到有效地鼓勵13從流程角度看，XX公司管理職能包括四方面工作，目前各項工作還沒有好的貫穿始終的控制與協(xié)調(diào)機制管理模塊指導(dǎo)監(jiān)視職責(zé)執(zhí)行職責(zé)工作職責(zé)明確中長期開展方向完成新工程開發(fā)調(diào)研審批工作指導(dǎo)設(shè)計單位完成施工設(shè)計圖紙工程前期核算工程材料與施工量預(yù)算根據(jù)工程進度提供原材料根據(jù)施工進度要求材料供給部門供貨監(jiān)視施工進度與施工質(zhì)量工程中期提出樓盤銷售推廣方案執(zhí)行媒體廣揭露布參與新樓盤平面圖設(shè)計按方案完成銷售方案反響客戶需求信息工程后期人力資源管理工作工程支出的財務(wù)審核日常行政事務(wù)的處理日常財務(wù)支出的辦理日常管理14另一方面，組織構(gòu)造也顯示出企業(yè)部門職責(zé)、控制與協(xié)調(diào)上存在缺乏方案預(yù)算部、工程部、材料部、工程部關(guān)系不清人力資源部沒有發(fā)揮招聘、培訓(xùn)、考評、薪酬的職能財務(wù)部沒有發(fā)揮對公司經(jīng)營管理的監(jiān)控職能籌劃部職責(zé)不明確，職責(zé)定位不明高層沒有發(fā)揮制定戰(zhàn)略方案、工作職責(zé)分解以及指導(dǎo)監(jiān)視部門的職責(zé)總工的職責(zé)更多表達解決工程技術(shù)，沒有發(fā)揮其管理職責(zé)沒有形成對材料部材料進貨的監(jiān)控機制沒有對方案圖紙完全負責(zé)的部門部門職責(zé)控制與協(xié)調(diào)機制存在問題解決方法組織構(gòu)造調(diào)整

明確部門職責(zé)

明確控制與協(xié)調(diào)流程

建立制度并推動實施15賞罰不明：縱容壞的就是打擊好的，缺少嚴格科學(xué)的考評，企業(yè)總決策人對低效員工的立場不明弱化了鼓勵效果高效低效高效低效風(fēng)氣高效風(fēng)氣低效縱容低效低效蔓延鼓勵高效、打擊低效，高效蔓延

？成為主導(dǎo)文化成為主導(dǎo)文化16兩周工作回憶企業(yè)組織問題診斷XX組織設(shè)計思路組織構(gòu)造調(diào)整方案構(gòu)造方案流程控制點設(shè)計授權(quán)、協(xié)調(diào)與決策機制調(diào)整方案中高層勝任度調(diào)查分析

今日議程17僅有清晰的流程描述并不能使業(yè)務(wù)沿流程有效展開，業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的效率和效果還取決于流程中的推進力量和業(yè)務(wù)交接信號橫向溝通流程模式經(jīng)理1經(jīng)理2員工1員工2員工3員工4業(yè)務(wù)推進力量流程描述業(yè)務(wù)交接信號18XX組織構(gòu)造設(shè)計思路決策中心組織結(jié)構(gòu)定崗定編職務(wù)說明決策模式部門職責(zé)流程描述控制點控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈19直線業(yè)務(wù)層我們將XX的企業(yè)活動價值鏈分為三個層次：直線業(yè)務(wù)層、控制層和管理協(xié)調(diào)層XX企業(yè)活動價值鏈前期開發(fā)工程銷售物業(yè)預(yù)算材料采購施工方銀行客戶人力資源財務(wù)管理辦公行政政府/銀行設(shè)計院籌劃設(shè)計方案論證管理協(xié)調(diào)層控制層20組織調(diào)整的根本原那么:強調(diào)流程管理，組織扁平化基于流程的協(xié)調(diào)控制前移責(zé)任落實到現(xiàn)場強調(diào)責(zé)任與考核結(jié)果的落實嚴格加強獎懲結(jié)果的執(zhí)行建立溝通機制信息公開化建立淘汰機制，引進優(yōu)秀人才完善制度，充分授權(quán)21重要措施一：由于組織構(gòu)造向基于流程的管理模式轉(zhuǎn)變，使控制和協(xié)調(diào)向現(xiàn)場轉(zhuǎn)移，結(jié)合XX管理現(xiàn)狀，建議減少高層編制了解現(xiàn)狀原因分析解決方法高層不能有效對各部門進展管理各部門工作無法得到有效的控制與協(xié)調(diào)總經(jīng)理已越過高層直接收理各部門高層整體不能滿足XX管理要求總經(jīng)理無法通過高層來管理各部門工作總經(jīng)理需要基于流程的管理方式管理各部門減少高層編制，建立基于流程的管理模式明確各部門之間控制與協(xié)調(diào)關(guān)系總經(jīng)理基于流程的管理方式有效控制各部門22重要措施二：通過部門協(xié)調(diào)會的機制作為組織工作的主要形式，養(yǎng)成充分溝通的方法和工作習(xí)慣，同時開展溝通技巧培訓(xùn)前期開發(fā)工程銷售物業(yè)人力資源財務(wù)管理辦公行政策劃預(yù)算材料采購設(shè)計方案論證23重要措施三：組建人力資源部，將人力資源與行政徹底分開人力資源部職能及職責(zé)范圍人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核薪酬政策文化培育工作組織與監(jiān)視組織修訂相關(guān)管理制度辦公室職能及職責(zé)范圍檔案管理辦公用品采購公文起草及發(fā)布車輛調(diào)度網(wǎng)絡(luò)建立及維護來賓接待資產(chǎn)管理24兩周工作回憶企業(yè)組織問題診斷XX組織設(shè)計思路組織構(gòu)造調(diào)整方案構(gòu)造方案流程控制點設(shè)計授權(quán)、協(xié)調(diào)與決策機制中高層勝任度調(diào)查分析

今日議程25XX組織構(gòu)造圖建議方案總經(jīng)理工程副總經(jīng)理總工程師辦公室策劃部人力資源部財務(wù)部銷售部項目一部工程部計劃預(yù)算部材料部投資開發(fā)部項目二部黃島項目部總經(jīng)理助理26以四個部門為執(zhí)行控制機制與協(xié)調(diào)機制的中心，以鼓勵制度與考評制度作為企業(yè)開展的推動力，XX管理者才能有效管理公司鼓勵制度考評制度籌劃部工程部人力資源部財務(wù)部公司管理制度控制機制協(xié)調(diào)機制推動力制定方案制定預(yù)算任務(wù)分配部門控制方式四個部門是主要控制方會議溝通授權(quán)任務(wù)協(xié)調(diào)部門溝通方式四個部門是主要協(xié)調(diào)方年度方案制定流程；預(yù)算制定流程投資工程投資分析流程；設(shè)計圖紙確定流程籌劃部、工程部、人力資源部、財務(wù)部內(nèi)部管理流程籌劃部控制協(xié)調(diào)銷售部、工程開發(fā)部流程人力資源管理流程部門溝通流程、公司會議組織流程總經(jīng)理控制協(xié)調(diào)內(nèi)容27公司管理問題重重，但當(dāng)前最緊要任務(wù)是優(yōu)化組織構(gòu)造，明確部門職責(zé)最緊要最不緊要最重要最不重要54321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7P8P9P1：優(yōu)化組織構(gòu)造P2：明確各部門職責(zé)P3：完善各部門內(nèi)部管理流程P4：建立人力資源部P5：完善績效考評與薪酬體系P6：確定部門溝通流程P7：確定部門間控制與協(xié)調(diào)機制P8：人員招聘P9：確定授權(quán)機制問題優(yōu)先排序法PQM模型28在組織構(gòu)造上應(yīng)加強并發(fā)揮籌劃部、工程部、人力資源部、財務(wù)部的職能，使其成為公司管理的核心完成新工程開發(fā)調(diào)研審批工作指導(dǎo)設(shè)計單位完成施工設(shè)計圖紙明確中長期開展方向工程前期控制協(xié)調(diào)管理施工進度、施工質(zhì)量、工程造價工程中期按方案完成銷售方案反響客戶需求信息提出樓盤銷售推廣方案執(zhí)行媒體廣揭露布工程后期組織并負責(zé)工程前期所有事宜策劃部對施工工程進展全面管理工程部為各部門提供招聘、培訓(xùn)、考評、薪酬管理人力資源部支持并監(jiān)視各部門順利開展工作財務(wù)部組織籌劃營銷方案策劃部29籌劃部目前工作職責(zé)比較混亂，各項職能都不很明確，應(yīng)該對其工作職責(zé)進展歸類管理公司品牌戰(zhàn)略籌劃組織設(shè)計施工圖紙行業(yè)調(diào)查與研究銷售籌劃辦理地產(chǎn)工程前期手續(xù)競爭環(huán)境分析目前工作職責(zé)戰(zhàn)略設(shè)計工程前工作市場工作籌劃部

工程部

人力資源30籌劃部工作職責(zé)之一：目前銷售部與籌劃部職責(zé)劃分不清，銷售部中有關(guān)廣告媒體的籌劃工作應(yīng)由籌劃部負責(zé)公司品牌戰(zhàn)略籌劃行業(yè)調(diào)查與研究市場籌劃樓盤銷售廣告媒體籌劃目前籌劃部營銷職責(zé)目前銷售部職責(zé)公司品牌戰(zhàn)略籌劃行業(yè)調(diào)查與研究市場籌劃樓盤銷售廣告媒體籌劃調(diào)整后籌劃部營銷職責(zé)調(diào)整后銷售部職責(zé)籌劃部負責(zé)由戰(zhàn)略籌劃到樓盤銷售籌劃等一系列市場工作，是公司策略制定中心銷售部應(yīng)成為只負責(zé)樓盤銷售的政策執(zhí)行部門籌劃部

工程部

人力資源31籌劃部工作職責(zé)之二：籌劃部應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略信息研究員為工程開發(fā)與營銷策略制定提供支持競爭環(huán)境分析行業(yè)與競爭對手分析目前籌劃部戰(zhàn)略職責(zé)調(diào)整后籌劃部戰(zhàn)略職責(zé)制定品牌規(guī)劃國家政策分析制定開展規(guī)劃工程開發(fā)銷售籌劃提供支持公司各部門提供支持籌劃部

工程部

人力資源32作用目前籌劃部管理職能沒有充分發(fā)揮，需要盡快確立籌劃部與其它部門的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系籌劃部

工程部

人力資源籌劃部工程開發(fā)職能戰(zhàn)略分析職能營銷籌劃職能銷售部人力資源部公司高層投資開發(fā)部為公司工程決策提供信息組織制定年度方案、預(yù)算開發(fā)工程過程中的籌劃組織設(shè)計圖紙會審工程開發(fā)前期樓盤營銷定位樓盤銷售過程的籌劃工程決策流程年度方案、預(yù)算制定流程工程開發(fā)流程設(shè)計圖紙會審流程樓盤營銷定位流程樓盤銷售前后的籌劃流程流程33目前工程系統(tǒng)流程比較合理，但由于流程內(nèi)各部門權(quán)責(zé)不明晰，流程中控制協(xié)調(diào)職能發(fā)揮作用不大籌劃部

工程部

人力資源工程經(jīng)理方案預(yù)算部專業(yè)工程師材料部目前流程由于工程經(jīng)理兼方案預(yù)算部處長并同時管理材料部，所以方案預(yù)算部與工程師對材料質(zhì)量與價格的控制無法實現(xiàn)施工進度與施工質(zhì)量同時由工程經(jīng)理負責(zé)，不便于公司予以控制流程說明方案預(yù)算部工程部材料部理想流程流程說明工程一工程二此組織構(gòu)造能充分發(fā)揮方案預(yù)算部、材料部、工程部之間的控制職能各部門權(quán)責(zé)明確便于公司予以協(xié)調(diào)管理34方案預(yù)算部主要發(fā)揮對工程造價的控制前期預(yù)算中期預(yù)算末期預(yù)算取得施工圖圖紙會審與設(shè)計院溝通計算工程量工程施工費工程材料費施工隊取費套取定額工程總造價1、施工進度付款：甲乙雙方約定核算周期甲乙雙方各自核算進度施工額甲乙雙方核對施工額甲方付款2、提材料使用方案：根據(jù)施工進度細分施工量提出材料使用方案通知材料部進貨收集施工變更單分析施工圖變更情況根據(jù)實際施工量計算工程量甲方付款甲乙雙方核對工程量退甲方供料籌劃部

工程部

人力資源35方案預(yù)算部是材料價格與工程量的控制部門方案預(yù)算部工程部材料部根據(jù)施工進度將工程細分材料使用方案安排供給商供貨詢價階段根據(jù)施工圖明確材料是否招標(biāo)安排招標(biāo)是組織其它部門考察確定供貨廠家與材料根據(jù)要貨量分批簽定合同組織乙方與監(jiān)理三方驗貨預(yù)算部審定進價根據(jù)用料密度確定方案〔規(guī)格、型號、數(shù)量、技術(shù)要求〕采購階段籌劃部

工程部

人力資源36材料部對材料質(zhì)量與材料價格控制流程較完善，而對材料采購方案控制缺乏材料價格方案預(yù)算部工程部材料部研究施工圖施工單位用料方案調(diào)查材料供給方材料質(zhì)量材料進廠列用料明細安排購貨方案安排考察方案了解供給方技術(shù)實力考察廠家資質(zhì)考察廠家資質(zhì)詢比價表核實材料價格簽定合同安排進廠時間審核用料方案驗收驗收驗收收貨方案性不強，催施工單位報用料方案籌劃部

工程部

人力資源37方案預(yù)算部應(yīng)該幫助材料部提高材料使用的方案性方案預(yù)算部施工方材料部施工圖編制工程預(yù)算明細工程部材料采購方案施工圖施工圖編制工程進度方案編制工程進度方案工程進度方案工程進度方案材料采購方案材料采購方案是否招投標(biāo)組織招投標(biāo)工作是確定材料供給方與供貨價材料質(zhì)量調(diào)查流程材料價格調(diào)查流程材料編制方案變更施工方案變更簽定合同安排進貨否籌劃部

工程部

人力資源38相對于工程進度管理，工程部對工程質(zhì)量管理相對缺乏施工單位工程部監(jiān)理方每月施工方案分析方案工程量合理性提出方案調(diào)整意見調(diào)整每月施工方案每周施工方案參加每周工作例會參加每周工作例會參加每周工作例會按方案施工按方案監(jiān)視施工進度與質(zhì)量按方案監(jiān)視施工質(zhì)量發(fā)現(xiàn)施工問題后通知監(jiān)理方討論并解決施工問題發(fā)現(xiàn)施工問題籌劃部

工程部

人力資源39公司應(yīng)從四個控制點加大對工程質(zhì)量的控制施工單位工程管理水平監(jiān)理公司管理水平組織構(gòu)造、權(quán)責(zé)明晰專業(yè)工程師責(zé)任心施工單位工程管理水平加強監(jiān)理招標(biāo)工作的管理由不同的崗位分別管理施工進度與施工質(zhì)量由工程總負責(zé)人對施工進度與施工質(zhì)量協(xié)調(diào)管理加強月方案、周方案控制管理，使工程師明確如何開展質(zhì)量控制工作采用合理的業(yè)績考核方式，促進工程師開展工作采用有效的鼓勵手段控制因素控制方法籌劃部

工程部

人力資源40工程系統(tǒng)管理最終是解決方案預(yù)算部、工程部、材料部控制協(xié)調(diào)關(guān)系方案預(yù)算部工程部材料部工程管理層

控制當(dāng)組織構(gòu)造能夠保證施工過程中各部門間協(xié)調(diào)關(guān)系時，管理層工作主要控制各部門協(xié)作流程方案預(yù)算部工程部材料部工程管理層協(xié)調(diào)當(dāng)組織構(gòu)造能夠保證施工過程中各部門間存在控制關(guān)系時，管理層工作主要協(xié)調(diào)各部門關(guān)系籌劃部

工程部

人力資源41工程系統(tǒng)管理還需要解決施工進度與施工質(zhì)量相互關(guān)系，應(yīng)由不同的高層管理人員分別管理施工進度和施工質(zhì)量，并協(xié)調(diào)整進度與質(zhì)量間的矛盾工程副總經(jīng)理總工程師方案預(yù)算部施工進度施工質(zhì)量工程部材料部籌劃部

工程部

人力資源42工程調(diào)整方案一：公司在組織構(gòu)造上加強工程系統(tǒng)的控制，工程部、方案預(yù)算部、材料局部別由不同人員管理工程副總經(jīng)理總工程師工程一部工程部方案預(yù)算部材料部工程二部工程副總通過組織構(gòu)造加強對工程部門控制的同時，需要重點協(xié)調(diào)三個部門間的合作，推開工程按時按質(zhì)完工工程副總需要很強的協(xié)調(diào)能力總工程師負責(zé)解決施工中出現(xiàn)的技術(shù)問題，并考核監(jiān)視各工地專業(yè)工程師對施工質(zhì)量的控制方案預(yù)算部與材料部在工程副總的協(xié)調(diào)下協(xié)助工程部完成施工配套工作工程部經(jīng)理負責(zé)施工進度與施工質(zhì)量，其中施工質(zhì)量受總工程師考核監(jiān)視籌劃部

工程部

人力資源43工程調(diào)整方案二：公司在組織構(gòu)造上加強工程系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，工程系統(tǒng)實行矩陣式管理工程副總經(jīng)理總工程師方案預(yù)算部工程部材料部工程一部工程二部工程三部方案預(yù)算室工程室材料室方案預(yù)算室工程室材料室方案預(yù)算室工程室材料室工程副總經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)方案預(yù)算部、工程部、材料部與工程部關(guān)系，對工程經(jīng)理施工費用、施工進度、材料等進展考核，各工程部內(nèi)部由工程經(jīng)理統(tǒng)一管理總工程師負責(zé)解決施工中出現(xiàn)的技術(shù)問題，并考核監(jiān)視各工地專業(yè)工程師對施工質(zhì)量的控制工程經(jīng)理統(tǒng)一管理三個科室，確保施工進度與施工質(zhì)量籌劃部

工程部

人力資源44目前人力資源部主要發(fā)揮人事管理職能，沒有起到支持企業(yè)開展的職能籌劃部

工程部

人力資源45附錄一：某大連房地產(chǎn)公司組織構(gòu)造圖總經(jīng)理行政部材料采購部人力資源部財務(wù)部銷售部工程一部工程部預(yù)算部行政部銷售部市場部開發(fā)配套部工程二部工程三部約束機制；工程約束材料：由工程方提出需要〔規(guī)格、品種、廠家、數(shù)量〕，材料部負責(zé)壓價預(yù)算約束工程：預(yù)算部來約束工程質(zhì)量、價格付款程序：乙方提出清款方案----工程監(jiān)理審核進度、數(shù)量----工程部審批---副總審批---總經(jīng)理審批46總經(jīng)理財務(wù)部工程技術(shù)部綜合部營銷部開發(fā)配套部預(yù)算方案部營銷副總經(jīng)理工程副總經(jīng)理物業(yè)客戶效勞部副總經(jīng)理預(yù)算方案部職責(zé)：控制預(yù)決算，包括本錢控制、統(tǒng)計報表、相關(guān)材料采購審核、制約工程部開發(fā)酏配套部職責(zé)：工程開發(fā)前期手續(xù)，政府協(xié)調(diào)、前期動遷、相關(guān)工程配套工作，水電暖工程技術(shù)部：工程前期設(shè)計、審核、圖紙會審、組織施工方案、材料采購〔提要求、數(shù)量、質(zhì)量綜合部：公司對外協(xié)調(diào)，公司內(nèi)部管理和人力資源管理注：財務(wù)部與預(yù)算方案部由總經(jīng)理辦公室管理附錄二：某北京房地產(chǎn)公司組織構(gòu)造圖47兩周工作回憶企業(yè)組織問題診斷XX組織設(shè)計思路組織構(gòu)造調(diào)整方案構(gòu)造方案流程控制點設(shè)計授權(quán)、協(xié)調(diào)與決策機制中高層勝任度調(diào)查分析

今日議程48明確管理流程，加強流程控制點管理是四個部門發(fā)揮核心管理職能的保證籌劃部工程部人力資源部財務(wù)部控制機制制定方案流程制定預(yù)算流程任務(wù)分配流程部門控制流程四個部門對公司各部門控制籌劃部協(xié)助銷售部、工程開發(fā)部流程籌劃部、工程部、人力資源部、財務(wù)部內(nèi)部管理流程人力資源管理流程公司總經(jīng)理對核心流程控制投資工程投資分析流程；設(shè)計圖紙確定流程年度方案制定流程；預(yù)算制定流程49確定控制流程需要XX各部門討論確定，在討論中達成的共識可以加深各部門在流程中的作用某某提供需要論討確定的部門間控制流程確定控制流程到達的目的部門一討論本部門在流程中的作用討論如何控制流程部門二討論本部門在流程中的作用討論如何控制流程某某確保流程合理性確保控制點能發(fā)揮作用獲得便于控制的管理流程50籌劃部總經(jīng)理年度工作方案管理流程部門經(jīng)理制定相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)要求各部門制定年度工作方案制定本系統(tǒng)年度戰(zhàn)略方案是否同意總經(jīng)理審批否是制定本部門戰(zhàn)術(shù)方案匯總各部門年度方案是否同意總經(jīng)理審批否是辦公室存檔監(jiān)控實施實施部門年度方案籌劃部

工程部

人力資源人力資源部提出各部門制定戰(zhàn)略指導(dǎo)建議對各部門方案提出意見匯總戰(zhàn)略方案提出各部門制定戰(zhàn)術(shù)方案指導(dǎo)建議對各部門方案提出意見51籌劃部應(yīng)組織設(shè)計施工圖與政府申報工作設(shè)計進度政府申報籌劃部職責(zé)前期中期后期了解土地信息獲得工程成立工程部規(guī)劃設(shè)計方案擴初方案請照圖設(shè)計施工圖制作辦理政府相關(guān)手續(xù)交工程部施工籌劃部職責(zé)籌劃部牽頭成立設(shè)計質(zhì)量控制委員會，銷售部、工程部、籌劃部相關(guān)人員參加籌劃部從三方面控制施工設(shè)計圖質(zhì)量：提交高質(zhì)量設(shè)計任務(wù)書、選擇高水平設(shè)計師、總工與技術(shù)人員充分地參與把握設(shè)計圖紙質(zhì)量負責(zé)公司開發(fā)建立工程的征地、合作工程的洽談及其他投資工程的前期考察、市場調(diào)研及論證等工作。負責(zé)提出公司開發(fā)建立工程的開發(fā)模式、實施方案，制訂可行性研究報告、負責(zé)對工程規(guī)劃設(shè)計、方案設(shè)計以及組織施工圖設(shè)計提出合理化建議。行業(yè)研究籌劃部

工程部

人力資源52施工流程控制主要表達在工程質(zhì)量、施工材料質(zhì)量、材料價格、施工造價四方面方案預(yù)算部工程部材料部定額外用工施工變更資料施工進度方案材料采購方案材料質(zhì)量市場調(diào)查材料價格審核材料進場時間安排材料按時到貨到貨材料質(zhì)量檢查部門溝通控制方面施工造價控制材料價格控制材料供貨及時性施工材料質(zhì)量控制工程質(zhì)量控制工程進度控制籌劃部

工程部

人力資源53人力資源管理流程目錄工作方案管理流程人力資源規(guī)劃流程崗位任職資格設(shè)置流程薪酬方案管理流程行政級別定期調(diào)整流程工資級別定期調(diào)整流程行政級別不定期調(diào)整流程工資級別不定期調(diào)整流程年度培訓(xùn)方案制定流程外部培訓(xùn)流程內(nèi)部培訓(xùn)流程內(nèi)部招聘流程外部招聘流程新進人員管理流程員工離職管理流程員工季度績效考評流程員工年度績效考評流程獎金發(fā)放管理流程籌劃部

工程部

人力資源54人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程流程名稱人力資源規(guī)劃流程任職資格管理流程內(nèi)部招聘流程外部招聘流程新進人員管理流程員工離職管理流程招聘管理流程培訓(xùn)管理流程考評管理流程薪酬管理流程流程類別培訓(xùn)方案制定流程內(nèi)部培訓(xùn)流程外部培訓(xùn)流程季度績效考評流程年度績效考評流程行政級別定期調(diào)整流程行政級別不定期調(diào)整流程工資級別定期調(diào)整流程工資級別不定期調(diào)整流程業(yè)績獎金發(fā)放管理流程薪酬方案管理流程規(guī)劃流程實施流程籌劃部

工程部

人力資源55總經(jīng)理人力資源部公司各部門下發(fā)人力資源需求表人力資源需求部門經(jīng)理審批是否同意總經(jīng)理審批是否同意否否是各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求編制公司人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃草案人力資源規(guī)劃分析內(nèi)部人力資源狀況了解外部人力資源供給情況人力資源需求分析人力資源規(guī)劃流程是公司年度整體開展規(guī)劃年度工作方案管理流程辦公室存檔內(nèi)部招聘流程

外部招聘流程籌劃部

工程部

人力資源56總經(jīng)理人力資源部公司各部門各部門崗位任職資格下發(fā)崗位任職資格意見表部門經(jīng)理審核是否同意總經(jīng)理審批是否同意是否否是各部門經(jīng)理根據(jù)崗位職責(zé)草擬各崗位任職資格匯總平衡編制公司崗位任職資格崗位任職資格更新相關(guān)資料崗位任職資格崗位任職資格管理流程存檔各部門備案籌劃部

工程部

人力資源57對應(yīng)征者進展筆試和面試擬訂招聘方案總經(jīng)理審批是否同意是進展招聘宣傳處理應(yīng)征信件、材料向初選合格的應(yīng)征者發(fā)出應(yīng)試通知根據(jù)崗位任職資格進展初選是否合格否否是是否需要內(nèi)部招聘人員需求方案部門經(jīng)理審批是否同意是是開據(jù)職工調(diào)職單辦理相關(guān)手續(xù)更新員工檔案內(nèi)部招聘流程人力資源部總經(jīng)理公司各部門否外部招聘流程否核定員工工資級別對應(yīng)征者進展筆試和面試不予錄取籌劃部

工程部

人力資源58對應(yīng)征者進展筆試和面試確定招聘方式擬訂招聘方案總經(jīng)理審批是否同意是進展各類招聘宣傳處理應(yīng)征信件、材料向初選合格的應(yīng)征者發(fā)出應(yīng)試通知根據(jù)崗位任職資格進展初選是否合格否是否新進人員管理寄發(fā)聘用通知是否需要外部招聘是外部招聘流程人力資源部總經(jīng)理公司職能部門內(nèi)部招聘流程否對應(yīng)征者進展筆試和面試是否合格否是不予錄取人員需求方案部門經(jīng)理審批是否同意是否籌劃部

工程部

人力資源59安排新員工到公司報到接收新進人員新進人員入職培訓(xùn)新進人員部門培訓(xùn)新進人員培訓(xùn)評定意見簽訂勞動合同按排試用期工作部門經(jīng)理填寫試用期評價執(zhí)行相應(yīng)工資待遇及時更新員工檔案相關(guān)資料并存檔辦理員工辭退手續(xù)新進人員管理流程人力資源部總經(jīng)理公司各部門存檔人力資源部經(jīng)理/用人部門經(jīng)理聯(lián)合審批是否同意是否試用期合格通知書與部門經(jīng)理確定工資級別總經(jīng)理審批是否同意否是籌劃部

工程部

人力資源60員工辭職申請部門經(jīng)理簽署意見是否需要總經(jīng)理辦公會審批中高層經(jīng)理辭職申請制作解除勞動合同通知書部門經(jīng)理審批解除勞動合同通知書

否更新員工檔案員工離職管理流程人力資源部總經(jīng)理/總經(jīng)理辦公會公司各部門存檔是是否同意總經(jīng)理辦公會審批否是是否同意是否處理交接事務(wù)辦理員工離職手續(xù)部門經(jīng)理審批是否同意是否籌劃部

工程部

人力資源61總經(jīng)理人力資源部公司各部門公司年度培訓(xùn)方案部門員工提出培訓(xùn)需求實施培訓(xùn)方案綜合培訓(xùn)方案與各部門意見編制年度培訓(xùn)方案總經(jīng)理審批是否同意是否編制培訓(xùn)需求調(diào)查表部門經(jīng)理審批是否同意是否培訓(xùn)需求調(diào)查表是否同意部門經(jīng)理審核否年度培訓(xùn)方案制定流程根據(jù)公司開展戰(zhàn)略制定培訓(xùn)方案是公司年度開展規(guī)劃籌劃部

工程部

人力資源62下發(fā)培訓(xùn)通知人力資源部確認培訓(xùn)人員名單將相應(yīng)記錄歸入員工培訓(xùn)檔案培訓(xùn)通知參加人員名單經(jīng)批準(zhǔn)的請假單外部培訓(xùn)單位培訓(xùn)對培訓(xùn)效果進展評估參加培訓(xùn)人員名單總經(jīng)理總經(jīng)理審批是否同意是否臨時培訓(xùn)申請部門經(jīng)理審批是否同意總經(jīng)理審批是否同意是否擬訂外培單項培訓(xùn)安排外部培訓(xùn)流程公司各部門否是存檔方案內(nèi)年度培訓(xùn)安排培訓(xùn)師資、教材、場地記錄考勤向各部通報評估結(jié)果籌劃部

工程部

人力資源63人力資源部提供培訓(xùn)部門培訓(xùn)準(zhǔn)備總經(jīng)理總經(jīng)理審批是否同意是否臨時培訓(xùn)申請部門經(jīng)理審批是否同意總經(jīng)理審批是否同意是否擬訂內(nèi)部培訓(xùn)安排內(nèi)部培訓(xùn)流程公司各部門否是方案內(nèi)年度培訓(xùn)確認培訓(xùn)人員名單培訓(xùn)安排安排培訓(xùn)師資、教材、場地記錄考勤參加人員名單經(jīng)批準(zhǔn)的請假單參加培訓(xùn)人員名單下發(fā)培訓(xùn)安排將相應(yīng)記錄歸入員工培訓(xùn)檔案存檔開展培訓(xùn)對培訓(xùn)結(jié)果進展評估向各部通報評估結(jié)果籌劃部

工程部

人力資源64總經(jīng)理定期評估員工是否勝任總經(jīng)理審批是否需要調(diào)整人員辦理調(diào)整及調(diào)整手續(xù)部門經(jīng)理確認調(diào)整名單是否是是否需要總經(jīng)理確定是否通過是否提出調(diào)整方案總經(jīng)理審批是否通過是否調(diào)整工資待遇更新相應(yīng)檔案行政級別定期調(diào)整流程

人力資源部部門經(jīng)理否工資級別定期調(diào)整流程與相關(guān)部門討論并評估當(dāng)事人調(diào)整可行性存檔被考評人行政級別調(diào)整方案年度績效考評流程部門經(jīng)理與當(dāng)事人溝通籌劃部

工程部

人力資源65更新考評檔案組織績效考評小組開展發(fā)動會要求考評人提交考評方案安排匯總考核結(jié)果制定發(fā)放獎金方案員工季度績效考評流程人力資源部被考評人存檔考評人完本錢季度考評工作方案信息提供方提供硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的軟指標(biāo)報告提供本委度工作報告工作方案完成情況評分就績效考評成績與被考評人溝能向被考評人公布各自考評成績考評意見反響?yīng)劷鸢l(fā)放管理流程是否合格是否擬訂本季度考評工作總結(jié)部門經(jīng)理審批被考評人績效考評成績66更新考評檔案組織績效考評小組開展發(fā)動會要求考評人提交考評方案安排匯總考核結(jié)果制定員工晉升開展方案制定下年度員工培訓(xùn)方案員工年度績效考評流程人力資源部被考評人存檔考評人完成考評工作方案信息提供方提供硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的軟指標(biāo)報告提供本委度工作報告工作方案完成情況評分完成被考評人工作能力與工作態(tài)度考評就三項考評成績與被考評人溝能就考評成績、個人開展、級別調(diào)整與各被考評人溝通提出對績效考評、個人開展的意見部門經(jīng)理審批考評是否合格是否行政級別定期調(diào)整流程年度培訓(xùn)方案制定流程被考評人績效考評成績67是否同意總經(jīng)理審批否是開調(diào)動通知單并辦理相關(guān)手續(xù)行政級別調(diào)整通知單是否同意部門經(jīng)理審批否是與相關(guān)部門及當(dāng)事人協(xié)商行政級別調(diào)整申請是否行政級別不定期調(diào)整流程

人力資源部總經(jīng)理部門經(jīng)理擬定調(diào)整方案是否需要總經(jīng)理審批總經(jīng)理審批是否同意否是辦理調(diào)整手續(xù)調(diào)整工資待遇更新相應(yīng)檔案工資級別不定期調(diào)整流程存檔籌劃部

工程部

人力資源68人力資源部財務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理審批是否同意修改估算本年度業(yè)績獎金總額估算年終效益獎總額效益獎金估算報告公司業(yè)績獎金計算方案公司年終效益獎金計算方案估計本年度內(nèi)員工人數(shù)/級別變動情況年度工資估算報告估算固定工資/績效工資總額部門經(jīng)理審核是否同意否是修改年度工資方案年工資總額擬訂年度工資使用方案總經(jīng)理審批是否同意否是是否薪酬方案管理流程公司本年度開展規(guī)劃存檔計算歷年工資節(jié)余額人力資源規(guī)劃流程財務(wù)部門經(jīng)理審批是否同意否是籌劃部

工程部

人力資源69總經(jīng)理公司財務(wù)部人力資源部制定工資級別調(diào)整方案制定工資調(diào)整原那么部門經(jīng)理審核總經(jīng)理審批部門經(jīng)理審核總經(jīng)理審批執(zhí)行調(diào)整方案部門調(diào)整工資補發(fā)發(fā)放表補發(fā)工資員工個人調(diào)整審批表調(diào)整工資說明書部門經(jīng)理審批是否正確是否是否同意是否是否同意是否職工個人調(diào)整審批表調(diào)整工資說明書工資級別定期調(diào)整流程公司各部門行政級別定期調(diào)整流程提交工資級別調(diào)整建議是否同意是否同意否是否是存檔是獎金發(fā)放管理流程年度績效考評流程工資級別調(diào)整單籌劃部

工程部

人力資源70工資級別不定期調(diào)整流程總經(jīng)理公司財務(wù)部人力資源部部門經(jīng)理審核制定工資調(diào)整方案部門調(diào)整工資補發(fā)發(fā)放表員工個人調(diào)整工資補發(fā)表部門調(diào)整工資補發(fā)發(fā)放表員工個人調(diào)整工資補發(fā)表補發(fā)工資員工個人調(diào)整審批表調(diào)整工資說明書部門經(jīng)理審批是否同意是否是否同意是否職工個人調(diào)整審批表調(diào)整工資級別公司各部門行政級別不定期調(diào)整流程提交工資級別調(diào)整建議方案獎金發(fā)放管理流程存檔總經(jīng)理是否同意否是是籌劃部

工程部

人力資源71人力資源部公司財務(wù)部發(fā)放獎金人事變動記錄獎懲記錄考勤匯總表其他人事記錄整理本季度獎金發(fā)放臺賬否獎金發(fā)放匯總表業(yè)績獎金發(fā)放管理流程總經(jīng)理存檔工資級別定期調(diào)整流程工資級別不定期調(diào)整流程確定員工工資級別整理獎金發(fā)放資料季度績效考評成績部門經(jīng)理審批是否同意獎金發(fā)放表是否同意總經(jīng)理審批是否是員工季度績效考評流程籌劃部

工程部

人力資源72兩周工作回憶企業(yè)組織問題診斷XX組織設(shè)計思路組織構(gòu)造調(diào)整方案構(gòu)造方案流程控制點設(shè)計授權(quán)、協(xié)調(diào)與決策機制中高層勝任度調(diào)查分析

今日議程73財務(wù)部預(yù)算控制制度是總經(jīng)理向部門授權(quán)的前提之一部門制定部門月度費用預(yù)算月初財務(wù)部制定公司月度整體預(yù)算總經(jīng)理審批公司整體月度預(yù)算局部決策權(quán)下放部門分析本部門實際費用于預(yù)算偏差原因月底財務(wù)部制作部門實際費用同預(yù)算對照表總經(jīng)理聽取偏差原因分析，作出相應(yīng)決策總經(jīng)理掌握控制權(quán)部門分析本部門預(yù)算完成率，提出改進方法財務(wù)部制作公司年度費用預(yù)算對照表總經(jīng)理根據(jù)預(yù)算完成率對部門經(jīng)理進展獎懲年底74員工級別調(diào)整主要由年度績效考評結(jié)果斷定是總經(jīng)理授權(quán)的前提之二晉升、降級、調(diào)任、辭退部門經(jīng)理人力資源部部門員工總經(jīng)理結(jié)果通知結(jié)果報告復(fù)議申請綜合審核分別給出考評意見給出處理意見年度績效考評注1：員工級別調(diào)整包括：行政級別的調(diào)整和工資級別的調(diào)整75季度績效考評員工獎金發(fā)放由績效考評決定是總經(jīng)理授權(quán)的前提之三部門經(jīng)理人力資源部部門員工批評、獎勵、罰款、書面檢查總經(jīng)理結(jié)果通知結(jié)果報告綜合審核分別給出考評意見給出處理意見復(fù)議申請注1：員工季度考評成績由被考評人上級領(lǐng)導(dǎo)打分76籌劃部工程部人力資源部財務(wù)部協(xié)調(diào)機制會議溝通流程授權(quán)流程工作任務(wù)協(xié)調(diào)流程部門溝通流程四個部門對公司各部門協(xié)調(diào)籌劃部與銷售部協(xié)調(diào)機制、籌劃部工程開發(fā)部協(xié)調(diào)流程人力資源部與其它部門協(xié)調(diào)流程方案預(yù)算部、工程部、材料部協(xié)調(diào)流程部門間溝通會議流程總經(jīng)理對核心流程協(xié)調(diào)工程設(shè)計圖紙變更協(xié)調(diào)流程發(fā)揮四個部門的協(xié)調(diào)機制，協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)日常管理工作是流程順暢的保證77協(xié)調(diào)流程管理集中在籌劃部、工程部、人力資源部協(xié)調(diào)流程名稱協(xié)調(diào)流程內(nèi)容與其它部門協(xié)調(diào)流程主協(xié)調(diào)部門人力資源部籌劃部工程部施工進度與施工質(zhì)量協(xié)調(diào)流程三部門協(xié)調(diào)流程程工程圖紙確定協(xié)調(diào)流程與工程開發(fā)流程與銷售部協(xié)調(diào)流程部門溝通流程辦公室其它類部門間需要流通的內(nèi)容人力資源部在招聘、培訓(xùn)、考評、薪酬流程之外需要溝通協(xié)調(diào)施工進度與施工質(zhì)量雙方的矛盾有效推動方案預(yù)算部、工程部、材料部之間相互監(jiān)視確保方案預(yù)算部與材料部為工程部提供預(yù)算與材料支持協(xié)調(diào)三個部門在溝通中出現(xiàn)的問題在工程前期組織協(xié)調(diào)確定施工設(shè)計圖中出現(xiàn)的問題在施工過程中施工設(shè)計圖需要根據(jù)施工現(xiàn)場問題作調(diào)整而設(shè)的流程在工程開發(fā)過程中籌劃部需要協(xié)調(diào)各部門參與討論籌劃部協(xié)調(diào)銷售部處理營銷籌劃與銷售過程中出現(xiàn)的問題78舉例：工程部、監(jiān)理、施工方會對施工過程中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題與設(shè)計單位溝通技術(shù)交底圖紙會審定期交流驗收施工方從是否易施工角度打出問題甲方主要考察設(shè)計圖是否存在設(shè)計問題設(shè)計院向甲方、施工方、監(jiān)理、各專業(yè)工程師說明設(shè)計意圖在施工過程中，每月1--2次定期就施工中出現(xiàn)的問題與技術(shù)設(shè)計單位溝通當(dāng)工程進展到階段驗收時，三方會審核構(gòu)造是否到達技術(shù)要求流程目的使設(shè)計圖紙根據(jù)施工過程中出現(xiàn)的問題及時調(diào)整流程核心負責(zé)工程質(zhì)量的工程技術(shù)員提出問題，監(jiān)理方、施工方、設(shè)計單位共同參與，如有戶型問題需要籌劃部與銷售部參與流程79兩周工作回憶企業(yè)組織問題診斷XX組織設(shè)計思路組織構(gòu)造調(diào)整方案構(gòu)造方案流程控制點設(shè)計授權(quán)、協(xié)調(diào)與決策機制中高層勝任度調(diào)查分析

今日議程80XX中高層勝任度測評主要結(jié)論測評過程回憶測評結(jié)果各指標(biāo)相關(guān)性分析81主要結(jié)論XX2/3的中高層管理人員能力一般或較差；XX缺乏專業(yè)能力和綜合能力都強的管理人員；XX能力較強的三名管理人員年齡都低于平均年齡，開展?jié)摿^大；XX應(yīng)充分授權(quán)并完善鼓勵機制和崗位職責(zé)，以加強管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力；XX應(yīng)加強企業(yè)文化建立，使員工的價值觀與企業(yè)同步。82測評過程回憶評委小組：某某參謀〔3人〕和XX公司成員〔4人〕組成；測評對象：包括楊總在內(nèi)的12名中高層管理人員〔不含韓萬森和李斌〕；測評方法：對被考評人進展面試，由7名評委打分；測評時間：12月2日、12月3日、12月4日83XX中高級管理人員勝任度測評指標(biāo)

資料來源:某某訪談和研究專業(yè)能力專業(yè)知識管理經(jīng)驗綜合能力溝通能力價值觀管理潛質(zhì)人際交往影響力態(tài)度分析能力判斷決策計劃執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)能力84勝任度評估一、二級權(quán)數(shù)確實定方法

資料來源:某某訪談和研究857位評委對各要素的權(quán)重打分，得到最終的要素權(quán)重注：各考核因素的權(quán)重按百分制計算

資料來源:某某訪談和研究86對于各要素的評委評分，存在一致性的差異，我們建議用下表描述評委打分的一致性程度注：S1，S2，……Sn，表示每個評委的打分，

S表示各評委打分的平均分

n表示評委數(shù)量87經(jīng)過各評委對被考評人員的面試打分，得到以下結(jié)果

資料來源:某某訪談和研究88從總分情況看，XX中高層管理人員整體能力不是很強，僅有1/3管理人員的分數(shù)在較好線以上，50%管理人員能力一般4人能力較好2人較差6人能力一般較好線75分及格線60分總分89綜合能力得分和專業(yè)能力得分的比照分析顯示XX缺乏專業(yè)能力和綜合能力都很強的管理人員

資料來源:某某訪談和研究綜合能力專業(yè)能力平均綜合能力平均專業(yè)能力90從態(tài)度和價值觀的比照分析來看，大多數(shù)管理人員這兩項指標(biāo)相關(guān)程度很高；楊總分數(shù)遙遙領(lǐng)先，說明如何使員工具有積極的態(tài)度和形成共同的價值觀對XX極為重要

資料來源:某某訪談和研究價值觀態(tài)度楊總91指標(biāo)平均分情況說明，領(lǐng)導(dǎo)能力平均分最低，這與XX授權(quán)缺乏和缺乏鼓勵機制有一定關(guān)系；管理經(jīng)歷其次，這是由于XX管理人員年齡相對年輕，應(yīng)加強這方面的培養(yǎng)

資料來源:某某訪談和研究平均分指標(biāo)92考核總分和年齡情況如以以以下圖，顯然分數(shù)高于平均分，年齡低于平均年齡的人員具有一定的培養(yǎng)潛質(zhì)

資料來源:某某訪談和研究平均年齡平均分數(shù)總分年齡93從溝通能力和總分的比照分析可以看出，總分較高的管理人員都具有較強的溝通能力，即能夠傾聽和理解他人意思，并清楚的表達自己

資料來源:某某訪談和研究總分溝通能力94從價值觀和總分的比照分析可以看出，總分低的人價值觀分數(shù)也較低總分價值觀得分95從領(lǐng)導(dǎo)能力和總分的比照分析可以看出，二者有很強的相關(guān)性，具有全局觀念并能有效鼓勵下屬的人總分也較高總分領(lǐng)導(dǎo)能力得分96從判斷決策和總分的比照分析可以看出，二者有很高的相關(guān)程度，判斷決策能力的上下是決定總分的上下重要因素總分判斷決策得分97從態(tài)度和總分的比照分析可以看出，二者有一定的相關(guān)程度，愿意承受工作壓力和挑戰(zhàn)并有效抑制困難的人總分較高總分態(tài)度98從影響力和總分的比照分析可以看出，二者有較高的相關(guān)程度，總分高的人都具有很強的影響力，即能夠通過自己的言行和觀點說服別人，并提供富有建立性的意見總分影響力99從各指標(biāo)得分和總分的相關(guān)性分析來看，專業(yè)知識、人際交往、方案執(zhí)行和管理經(jīng)歷與總分的相關(guān)程度很低人際交往計劃執(zhí)行管理經(jīng)驗專業(yè)知識100完2001年12月10日績效考評和KPI考評培訓(xùn)山東青島102內(nèi)容一、績效考評體系

績效考評的作用績效考評的內(nèi)容績效考評周期考評人和被考評人二、KPI考評體系KPI定義KPI考評的步驟KPI指標(biāo)確定方法及原那么軟指標(biāo)和硬指標(biāo)KPI指標(biāo)確定過程103績效考評能進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率，同時使組織有效管理薪酬、晉升、培訓(xùn)等活動，并促進上、下級之間的溝通管理內(nèi)容招聘管理培訓(xùn)管理晉升管理薪酬管理流程類別績效考評內(nèi)部招聘外部招聘新進人員管理員工離職管理培訓(xùn)計劃制定內(nèi)部培訓(xùn)外部培訓(xùn)行政級別定期調(diào)整行政級別不定期調(diào)整工資級別定期調(diào)整工資級別不定期調(diào)整業(yè)績獎金發(fā)放管理薪酬計劃管理104績效考評內(nèi)容業(yè)績考評（50%）態(tài)度考評（20%）能力考評（30%）考評總分KPI考評硬指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)導(dǎo)打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分105績效考評包括3次季度績效考評和1次年度績效考評

3月6月9月12月業(yè)績考評業(yè)績考評業(yè)績考評業(yè)績考評態(tài)度考評能力考評季度考評年度考評106考評者與被考評者被考評者考評者人力資源部組織、監(jiān)督總經(jīng)理副總經(jīng)理基層員工部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理基層員工107內(nèi)容一、績效考評體系

績效考評的作用績效考評的內(nèi)容績效考評周期考評人和被考評人二、KPI考評體系KPI定義KPI考評的步驟KPI指標(biāo)確定方法及原那么軟指標(biāo)和硬指標(biāo)KPI指標(biāo)確定過程108KPI〔KeyPerformanceIndex〕即關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo)，KPI考評是績效考評的重中之重業(yè)績考評（50%）態(tài)度考評（20%）能力考評（30%）考評總分KPI考評硬指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)導(dǎo)打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分109內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進展溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里。這些關(guān)鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點之后，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來對于硬指標(biāo)要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進展細化，最終確定獲得每項獲得總分值的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評估步驟三：建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評估流程每項指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容KPI評估體系建立包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計軟硬指標(biāo)評估方法、建立評估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評估流程110KPI指標(biāo)確定方法選擇KPI的原那么：對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容占用大量工作時間的工作內(nèi)容少而精原那么細分化原那么界限清楚原那么硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合職務(wù)說明書找出主要工作內(nèi)容確定評價指標(biāo)選擇最重要的3-5個指標(biāo)為KPI指標(biāo)111硬指標(biāo)與軟指標(biāo)硬指標(biāo)是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為根底，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標(biāo)計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標(biāo)。硬指標(biāo)的優(yōu)點是公平、不易產(chǎn)生分歧。缺點是對數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性要求高，考評過程不靈活，難以在考評中發(fā)揮考評人的有效判斷。軟指標(biāo)是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進展打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標(biāo)，優(yōu)點是可以發(fā)揮考評人的有效判斷，從更多的角度認識評價對象；缺點是軟指標(biāo)評價完全是利用評價者的知識和經(jīng)歷作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響，造成不公平。根據(jù)被考評人不同，應(yīng)該調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核指標(biāo)112XXKPI指標(biāo)確定過程某某工程成員XX工程成員考評人被考評人被考評人KPI指標(biāo)113KPI訪談時間表涂馨予

9：00-11：00

13：00-15：00

15：00-17：00

9：00-11：00

13：00-15：00

15：00-17：0012常家豪3李艷娜4萬德文5楊學(xué)軍6胡寶平序號12月11日（周二）12月12日（周三）114

部經(jīng)理KPI組成表KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明信息來源計算方式權(quán)重考核目的指標(biāo)1

指標(biāo)2

指標(biāo)3

指標(biāo)4

指標(biāo)5

115完2001年12月10日面向“流程〞的管理知識培訓(xùn)山東青島117職能管理和流程管理是企業(yè)管理開展過程中的兩個階段根據(jù)專業(yè)化分工〞設(shè)立“職能部門〞，各部門通過發(fā)揮各自職責(zé)完成對企業(yè)的管理對企業(yè)的“業(yè)務(wù)流程〞重新設(shè)計，從而明確各部門在流程中所發(fā)揮的作用，便于管理者控制與協(xié)調(diào)部門間的工作職能管理流程管理118職能管理存在的缺乏〔一〕“職能〞導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且“組織〞以“老板〞為導(dǎo)向，難以實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向“職能管理〞組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可防止會形成管理真空地帶，不利于快速反響客戶需求，也不利于提高客戶滿意度“職能〞管理下,所有工作責(zé)任上交,高層管理忙于簽字,無暇顧及經(jīng)營策略與戰(zhàn)略思考119“職能〞管理組織層次過多引起溝通本錢劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導(dǎo)致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反響“職能〞管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競爭力“職能〞管理所直接導(dǎo)致的“官本位〞現(xiàn)象，由于個人向上開展時間長、空間小，難以實現(xiàn)有效鼓勵職能管理存在的缺乏〔二〕120XX公司現(xiàn)狀決定了XX應(yīng)加強基于流程的管理公司規(guī)模不大，各部門之間應(yīng)加強合作從而提高工作效率公司工程前期、工程中期、工程后期三個階段密不可分，業(yè)務(wù)聯(lián)系嚴密以籌劃部為管理核心的管理方式加強人力資源部的職能加強對施工管理流程的控制加強方案與預(yù)算管理公司現(xiàn)狀調(diào)整措施作需工作明確部門間控制協(xié)調(diào)流程明確流程控制點明確總經(jīng)理控制協(xié)調(diào)流程方式121確定控制流程需要XX各部門討論確定，在討論中達成的共識可以加深各自部門在流程中的作用某某提供需要論討確定的部門間控制流程確定控制流程到達的目的部門一討論本部門在流程中的作用討論如何控制流程部門二討論本部門在流程中的作用討論如何控制流程某某確保流程合理性確?？刂泣c能發(fā)揮作用獲得便于控制的管理流程122總經(jīng)理人力資源/行政部部門經(jīng)理部門經(jīng)理制定相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)術(shù)方案制定方案戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)制定相關(guān)戰(zhàn)略方案監(jiān)控完成

審閱同意？監(jiān)控實施實施方案匯總存檔

審閱同意？流程模板介紹總經(jīng)理控制點核心部門123所需確定流程一覽表124完125籌劃部施工造價控制流程方案預(yù)算部工程部施工單位工程副總總經(jīng)理組織各部討論目可行性確定裝修檔次

審閱同意？掌握價格控制范圍是否可行性研究報告編制施工圖預(yù)算工程招投標(biāo)決定

審閱同意？是否參與決策參與決策確定施工造價方案修正各項控制價格核定變更后造價審核結(jié)算編制竣工決算工程變更資料提交竣工結(jié)算退甲方料、往來賬

審閱同意？是否財務(wù)部付款參與決策預(yù)算部重新核算126前期預(yù)算中期預(yù)算末期預(yù)算取得施工圖圖紙會審與設(shè)計院溝通計算工程量工程施工費工程材料費施工隊取費套取定額工程總造價1、施工進度付款：甲乙雙方約定核算周期甲乙雙方各自核算進度施工額甲乙雙方核對施工額甲方付款2、提材料使用方案：根據(jù)施工進度細分施工量提出材料使用方案通知材料部進貨收集施工變更單分析施工圖變更情況根據(jù)實際施工量計算工程量甲方付款甲乙雙方核對工程量退甲方供料附：方案預(yù)算部工程造價控制本部門內(nèi)部流程127施工材料質(zhì)量與價格控制流程〔一〕方案預(yù)算部工程副總總經(jīng)理

審閱同意？是否工程部材料部確定材料廠家清單確定需調(diào)查廠家清單組織材料廠家調(diào)查廠家信譽規(guī)模報告制作標(biāo)書對材料詳細詢價提出材料采購方案展開材料采購工作專業(yè)工程師參與廠家調(diào)查廠家質(zhì)量調(diào)查報告是否投標(biāo)？是否招標(biāo)管理方法參與材料詳細詢價參與決策采購付款方式確定

審閱同意？是否參與決策工程前期12