【人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)研究國內(nèi)外文獻綜述6000字】

人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)研究國內(nèi)外文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u14929人力資源共享服務(wù)中心建設(shè)研究國內(nèi)外文獻綜述 147971國外文獻綜述 114224（1）共享服務(wù) 14543（2）人力資源共享服務(wù)中心 2287782國內(nèi)文獻綜述 430513（1）共享服務(wù) 431541（3）人力資源共享服務(wù)中心 425621參考文獻 61國外文獻綜述（1）共享服務(wù)共同服務(wù)概念來自BarbaraQuinn(2000)的書，書中指出，共同服務(wù)具有明顯的商業(yè)特征，即對客戶群體具有包容性。通過跨部門共同服務(wù)，不斷提高企業(yè)的盈利能力。同時，人們認為以客戶為中心是指在產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)過程中，必須密切關(guān)注客戶群體的需求偏好和價格導(dǎo)向，并根據(jù)客戶的需求提供產(chǎn)品或服務(wù)。市場。從經(jīng)濟參與的角度來看，這些客戶群體可能已經(jīng)被研究和分析了很長一段時間。BrianBergeron(2002)指出，經(jīng)濟建設(shè)需要加強人力資源，企業(yè)在推進可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中需要密切關(guān)注人力資本。共享服務(wù)可以根據(jù)客戶的需求和現(xiàn)代化、信息化、集約化發(fā)展的特點，有效地處理相關(guān)非核心業(yè)務(wù)，從而達到規(guī)模效應(yīng)的目的。在研究過程中，Krisetal.(2005)認為公共服務(wù)可以通過改進業(yè)務(wù)流程獲得相關(guān)的成本優(yōu)勢。與簡單的重復(fù)集成相比，共享服務(wù)可以有效實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的目標，保證企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定。德勤在討論通用服務(wù)在企業(yè)發(fā)展中的作用時，通過大量的數(shù)據(jù)分析，認為通用服務(wù)可以獲得更高的投資回報，有效簡化人員，降低成本，員工占比約26%，降低了成本。Methodetal.(1993)在發(fā)表的文章中指出，員工是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。在進行戰(zhàn)略性人力資源管理的過程中，必須不斷夯實人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)，從投資收益的角度看待人力資源管理，共同服務(wù)能夠滿足資源的交互作用，創(chuàng)造有利于組織發(fā)展的環(huán)境。在研究共同服務(wù)的實際應(yīng)用過程中，學(xué)術(shù)界越來越關(guān)注共同金融服務(wù)中心。Bob(2000)認為，財務(wù)參與中心在處理財務(wù)會計、財務(wù)管理、財務(wù)援助等問題時，編制了各種財務(wù)分析報告，為集團的戰(zhàn)略決策提供參考和分析。福特方面指出，在申請通用金融服務(wù)中心模式后，集團員工人數(shù)有所減少。特別是，財務(wù)人員從14000人減少到了4000人。這些員工可以為集團發(fā)展和業(yè)務(wù)推廣提供財務(wù)管理支持。綜上所述，金融參與服務(wù)可以在最優(yōu)控制的基礎(chǔ)上達到成本控制的目的。Hunterletal.(2017)研究了公共人力資源服務(wù)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。認為人力資源管理中心的建立是人力資源內(nèi)部重組的結(jié)果，是對原有人力資源組織結(jié)構(gòu)的突破和重構(gòu)，是一種基于層次模型的科學(xué)的結(jié)構(gòu)體系。在結(jié)構(gòu)下，內(nèi)部不同職能層的人員對結(jié)構(gòu)有不同的要求，不同的配置方案對企業(yè)的影響也不同。因此，招聘結(jié)果在一定程度上決定了HRSSC的內(nèi)部結(jié)果，也決定了HRSSC的運營效益。李福林(2018)指出，人力資源中心的建立是以高科技為支撐，根據(jù)當前科技社會發(fā)展現(xiàn)代人力資源的實際，引導(dǎo)企業(yè)采取提供自動化服務(wù)和建立“員工自助服務(wù)系統(tǒng)”的管理模式。與傳統(tǒng)的人工管理模式相比，不僅節(jié)省了人力資源，而且有效地提高了人力資源管理的效率。UlrichD(2018)闡述了HRSSC的重要性，指出HRSSC通過一系列信息化、系統(tǒng)化的服務(wù)，實現(xiàn)了人力資源管理的戰(zhàn)略和標準化，從而實現(xiàn)了內(nèi)部資源的整合和發(fā)展過程的標準化。因此，加強人力資源管理正朝著專業(yè)化、集約化的方向發(fā)展。（2）人力資源共享服務(wù)中心隨著眾多大型企業(yè)如通用電氣、福特先后建立的共享服務(wù)中心上，國內(nèi)外學(xué)者開始提出關(guān)于共享服務(wù)中心的不同的定義。例如，HerbertandSeal（2014）將共享服務(wù)中心描述為一種可以將各分支機構(gòu)、業(yè)務(wù)部門非核心業(yè)務(wù)分離出來并重新合并整理提高效率的方法。鑒于共享服務(wù)實施后其影響主要體現(xiàn)在財務(wù)職能和財務(wù)管理活動上（Paul，1996）因此人們對于財務(wù)共享服務(wù)的認識也在不斷深入。早期學(xué)者普遍認為，財務(wù)共享服務(wù)是一種新的財務(wù)管理模式，可以幫助企業(yè)將不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程和標準相似或相同的不同類型的業(yè)務(wù)集中到共享中心進行統(tǒng)一處理，幫助企業(yè)降低運營成本，提高全流程服務(wù)質(zhì)量和效率(舒爾曼，1999)。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心實踐的深入，近年來，企業(yè)通過實踐認識到，財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)中心正在從低價值、高重復(fù)性的業(yè)務(wù)流程處理，向預(yù)測、風(fēng)險控制、企業(yè)價值提升等企業(yè)價值高的活動拓展和深化。戴維尤里奇(1997)提出hrssc是企業(yè)人力資源管理范圍內(nèi)行政事務(wù)的集中運作，主要包括集中招聘、集中支付、集中福利和集中員工咨詢服務(wù)。認為共享服務(wù)的本質(zhì)是商業(yè)化運營。所以共享服務(wù)一定要找準客戶的真實需求，提供讓客戶滿意的服務(wù)，實現(xiàn)市場化運營，獲取利潤。服務(wù)共享是一種合作策略，將一些現(xiàn)有的業(yè)務(wù)功能集中到一個新的半自治業(yè)務(wù)單元中。目的是節(jié)約成本，提高效率，創(chuàng)造價值，提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。AndersBoglind等（2011）研究了多種組織形式的企業(yè)的人力資源管理升級的調(diào)查報告，在當時對人力資源共享服務(wù)轉(zhuǎn)型一片推崇的形勢下，直言不諱提出了轉(zhuǎn)型后人力資源從業(yè)者并沒有獲得期盼的話語權(quán)，反而助推了企業(yè)管理者削減人力資源從業(yè)者的編制、降低人力資源從業(yè)者工作績效評價等行為。針對人力資源增值和利益相關(guān)方的研究主要以DavidUlrich（2015）為代表。DavidUlrich在進行了大量實證研究后提出，人力資源部門要想為企業(yè)創(chuàng)造價值，就要以戰(zhàn)略眼光從內(nèi)部規(guī)劃人力資源，從外部建立“利益共同體”，實現(xiàn)共贏?！袄嫦嚓P(guān)者”定義為“具有獨立的利益訴求、相對獨立的資源能力、與焦點企業(yè)存在交易關(guān)系的行為者”，包括公司內(nèi)部的人(員工、部門經(jīng)理)和公司外部的人(服務(wù)客戶、母公司)。在風(fēng)險管理和控制方面，ThomasElstonetal.(2016)認為運營人力資源服務(wù)公司將面臨五大風(fēng)險：由于路徑依賴導(dǎo)致的啟動成本上升、交易成本增加、服務(wù)質(zhì)量下降、職能重復(fù)和機會成本上升。hrssc在改進其運營和管理時也應(yīng)考慮這些風(fēng)險。Richards，Susan，Seals，和Kim(2016)認為成本降低不是人力資源管理轉(zhuǎn)型升級的最初動力，也不一定會成為最終產(chǎn)出。提供高質(zhì)量的服務(wù)，提高業(yè)務(wù)流程交付的速度、質(zhì)量和一致性，是人力資源未來的發(fā)展方向?！霸婆嘤?xùn)”“云上線”等“云+服務(wù)交付”以及不斷加成的自動化工具，都在助力人力資源共享服務(wù)運營向智能化方向進行轉(zhuǎn)變。SaiSricharan等（2019）認為，雖然成本和數(shù)量一直是共享服務(wù)價值模型的核心，但技術(shù)能夠帶來的服務(wù)增值非?？捎^：業(yè)務(wù)準確性與一致性、數(shù)據(jù)高速化與安全性、分析自動化與透明度?？焖俨渴鸪杀鞠鄬^低，可見投資回報率較高，使RPA技術(shù)一躍成為共享服務(wù)公司謀求數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理想選擇。SitiMariamShahar等（2019）與負責(zé)共享服務(wù)的IT（InternetTechnology）項目團隊進行了深入訪談，確定了共享服務(wù)運營管理面臨的八大挑戰(zhàn)：滿足客戶期望、標準化（IT、流程、人員）、通信、資源爭奪、新技術(shù)需求、IT資源的利用和優(yōu)化、技能提升與合同管理。明晰挑戰(zhàn)有助于清楚地了解共享服務(wù)運營管理面臨的真正問題。2國內(nèi)文獻綜述（1）共享服務(wù)相對而言，中國的人力資源管理共享服務(wù)還處于比較初級的試驗和探索階段，其應(yīng)用來自于改革開放30多年來外資企業(yè)在華分支機構(gòu)的嘗試。當前，中國宏觀經(jīng)濟增長和質(zhì)量的勢頭非常強勁，特別是大企業(yè)，“走出去”的步伐越來越快。與此同時，公共服務(wù)管理模式的應(yīng)用也變得越來越迫切。近年來，相關(guān)研究成果不斷涌現(xiàn)。何琪（2007）在總結(jié)國內(nèi)外相關(guān)理論研究的基礎(chǔ)上，認為共同服務(wù)可以從以下四個方面極大地促進企業(yè)的發(fā)展:新的并購或重組；其次，可以取消各業(yè)務(wù)支撐單元分散的后臺工作，使各業(yè)務(wù)單元的日常例行工作由共享服務(wù)中心整理后統(tǒng)一執(zhí)行；三是可以降低公司的組織成本，提升集團公司作為獨立實體向集團外部提供的增值服務(wù)；第四，可以創(chuàng)造衍生價值，節(jié)約成本，提高服務(wù)滿意度。國內(nèi)對共享服務(wù)的認識大多是在國外研究的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的。對于共享服務(wù)的定義，普遍認為共享服務(wù)的先進管理模式可以打破地域和組織的限制，將不同業(yè)務(wù)部門的財務(wù)以標準化的流程統(tǒng)一到一個共享中心，從而達到更好地為公司提供專業(yè)高效服務(wù)的目的(范志英，2018)。隨著人力資源、組織結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)等共享服務(wù)范圍的擴大，共享服務(wù)在金融領(lǐng)域的應(yīng)用越來越受到關(guān)注。張瑞君(2010)提出的財務(wù)共享服務(wù)模式在一定程度上重構(gòu)了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，將分散在企業(yè)內(nèi)部各個部門的財務(wù)職能統(tǒng)一到財務(wù)共享服務(wù)中心，然后按照業(yè)務(wù)范圍分類進行統(tǒng)一核算和監(jiān)管。近年來，隨著信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)的不斷發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)不僅僅局限于內(nèi)部的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)規(guī)范，還需要對財務(wù)流程、相關(guān)系統(tǒng)、內(nèi)部組織和財務(wù)人員進行更細致、更專業(yè)的分工、流程再造、信息系統(tǒng)重新規(guī)劃和創(chuàng)建(吳昊，2017)。（3）人力資源共享服務(wù)中心在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展關(guān)系促進效率提升方面，陳笛（2011）認為實施人力資源共享服務(wù)模式，是對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，有利于企業(yè)合規(guī)、高效運營，激活企業(yè)內(nèi)部發(fā)展動力。林明泉（2014）認為，構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心的步驟應(yīng)為：組織架構(gòu)的設(shè)計、人員的篩選、人員的培訓(xùn)發(fā)展、中心的績效管理、服務(wù)流程的確立。而學(xué)者劉軍鋒（2016）提出了構(gòu)建設(shè)計過程中更為關(guān)鍵的因素：辦公選址、服務(wù)水平協(xié)議、共享內(nèi)容選擇、信息系統(tǒng)平臺與政策法規(guī)。他還提出，為保證人力資源共享服務(wù)中心的構(gòu)建能夠順利實施，必須首先明確人力資源部門各層級和共享服務(wù)中心的職責(zé)定位，其次應(yīng)當細化業(yè)務(wù)流程，逐步統(tǒng)一制度標準，再者，應(yīng)當堅持持續(xù)有效的風(fēng)險管理，最后，健全的分析、評估和反饋機制也有助于服務(wù)中心的正常運行。紀長青（2016）認為人力資源共享服務(wù)中心是－種戰(zhàn)略人力資源管理模式，其價值體現(xiàn)在降低企業(yè)運營成本、提高信息處理能力、提高服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)內(nèi)部客戶的滿意度。王璐（2017）認為，構(gòu)建人力資源社會保障體系，首先需要進行可行性分析，包括業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)變化、信息共享程度、人員配置和員工接受度的分析。王金紅（2019）認為，信息平臺的建設(shè)是國企共享服務(wù)中心降低運營成本、優(yōu)化管理效率的前提。王偉與王海斌（2019）指出，信息化是人力資源管理與其他業(yè)務(wù)部門之間的橋梁。只有提高信息系統(tǒng)的匹配度，企業(yè)管理者和員工才能方便地獲取資源。人力資源、業(yè)務(wù)資源、信息資源的有機整合與共享，最終激活發(fā)展動力。耿海將和楊濤（2020）提出了個人信息鏈賦權(quán)的思想。聯(lián)合服務(wù)中心應(yīng)做好在數(shù)據(jù)挖掘和統(tǒng)計分析,建立一個數(shù)字思維方式,并將大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為可判斷的數(shù)據(jù)資源的充分利用為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)支持,提高科學(xué)性,人力資源管理的及時性和準確性。閆景林（2020）認為，人力資源和社會保障公司是統(tǒng)一的服務(wù)提供商，其主要服務(wù)對象是內(nèi)部員工，其主要職責(zé)是借助信息技術(shù)有效處理人力資源管理活動中的交易。俞氽葉（2021）認為，公共服務(wù)中心是新型人力資源管理模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公共服務(wù)中心由人力資源業(yè)務(wù)伙伴承擔。人力資源業(yè)務(wù)伙伴無法操作和處理所有非常復(fù)雜的人力資源管理任務(wù)，因此無法執(zhí)行這些任務(wù)。2.2.3文獻述評通過對人力資源共享服務(wù)中心文獻的總結(jié)和梳理，我們可以得出以下結(jié)論：（1）人力資源共享服務(wù)中心是發(fā)展的必然趨勢。福特和通用電氣率先建立并實施了人力資源服務(wù)運營中心，這也為相關(guān)理論研究提供了素材和參考。在相關(guān)理論和實例的指導(dǎo)下，北美和歐洲的企業(yè)掀起了建立人力資源共享服務(wù)中心的熱潮，這意味著人力資源共享服務(wù)中心已經(jīng)成為人力資源管理理論研究領(lǐng)域的時代寵兒。在中國，共享服務(wù)是近幾年發(fā)展起來的新問題。大多數(shù)研究所仍處于引進國外先進理論的階段。隨著跨國公司人力資源共享服務(wù)中心研究和推廣的熱潮，國內(nèi)研究界也逐漸開始關(guān)注共享中心模式的運行狀況和效果。隨著更多的企業(yè)建立或優(yōu)化人力資源共享服務(wù)中心，更多的學(xué)者將致力于相關(guān)理論的探索和研究。在更加豐富和成熟的理論指導(dǎo)下，人力資源共享服務(wù)中心將會取得長足的進步。（2）人力資源共享服務(wù)中心有助于提升企業(yè)的整體競爭力。人力資源共享服務(wù)中心主要從事基礎(chǔ)性、事務(wù)性、標準化人力資源工作。人力資源共享服務(wù)中心的建設(shè)將通過業(yè)務(wù)集中化、服務(wù)信息化、流程標準化，幫助企業(yè)有效降低運營成本、提高工作效率、提升員工滿意度，從而助力業(yè)務(wù)發(fā)展，提高企業(yè)整體競爭力。（3）人力資源共享服務(wù)中心的運行需要不斷調(diào)整和優(yōu)化。人力資源共享服務(wù)中心的運行不是一成不變的，需要根據(jù)業(yè)務(wù)推進、行業(yè)發(fā)展、市場變化等進行動態(tài)調(diào)整，不斷優(yōu)化。在這個過程中，可能會有抱怨、質(zhì)疑、挑戰(zhàn)、反對等。從不同的層面來看，人力資源共享服務(wù)中心的成績很難在短時間內(nèi)顯現(xiàn)出來。所以在調(diào)整優(yōu)化的過程中，要進行良好的心理建設(shè)，做好打持久戰(zhàn)的準備。參考文獻[1]QuinnB,CookeRS,KrisA.Sharedservices:miningforCorporateGold[J].FinancialTimesPr,2000.[2]BergeronBP.Essentialsofsharedservices[M].J.Wiley,2002.[3]KrisA.HRLeaders:TakeControlofHRO[J].HumanResourceOutsourcingToday,2005(4).[4]MethodMW,HirschfieldM,EveretteHE.Angiographic-guidedembolizationofmetastaticinvasivemole[J].GynecologicOncology,1996,61(3):442.[5]GunnB,Bob.CanLeadershipBeTaught?[J].StrategicFinance,2000.[6]HunterL,BeaumontP,LeeM.KnowledgemanagementpracticeinScottishlawfirms[J].HumanResourceJournalManagement,2017,12(2):4-21.[7]ForstLI.FulfillingtheStrategicPromiseofSharedServices[J],Strategy&Leadership,2018(1):5.[8]ULRICHD.Sharedservices:fromvoguetovalue[J].HumanResourcePlanning,2018(3):12-23.[9]Herbert,I.,Seal,W.AKnowledgeManagementPerspectivetoSharedServiceCenters:ACaseStudyofAFinanceSSC[A].InT.Bondarouk.SharedServicesasANewOrganizationalForm[M].London:EmeraldGroupPublishingLimited,2014:133-151.[10]Paul,B.SharedService[J].ManagementAccounting(UK),1996,74(4):42-43.[11]Schulman,DonnielS.,Harmer,MartinJ.,Dunleavy,John.SharedService:AddingValuetotheBusinessUnites[M].NewYork:JohnWiley&Sons,1999:1-15.[12]DavidUlrich.HumanResourceChampions,[M].HarvardBusinessPress，2015:35-50.[13]AndersBoglind,FreddyH?llstén,PerThilander.HRtransformationandsharedservices[J].PersonnelReview,2011,40(5):570–588.[14]ThomasElston,MuirisMacCarthaigh.Sharingservices,savingmoney?Fiveriskstocost-savingwhenorganizationshareservices[J].PublicMoney&Management,2016,(7):349-356.[15]Richards,Susan,Seals,Kim.APerspectiveonHRGlobalSharedServices[J].WorkforceSolutionsReview,2016,(11):24-27.[16]M.V.N.NagaLakshmi,T.Vijayakumar,Y.V.N.SaiSricharan.RoboticProcessAutomation,anEnablerforSharedServicesTransformation[J].InternationalJournalofInnovativeTechnologyandExploringEngineering,2019,(8):1882-1890.[17]SitiMariamShahar,NurhizamSafieMohdSatar,KhairulAzmiAbuBakar.TheChallengesinManagingInformationTechnologySharedServicesOperations[J].InternationalJournalofRecentTechnologyandEngineering(IJRTE),2019,(8):322-328.[18]何琪.從績效考核到績效管理:人力資源管理理念的發(fā)展[J].社會科學(xué)論壇(學(xué)術(shù)研究卷),2007,(04):97-103.[19]范志英.共享服務(wù)模式下投資項目預(yù)算管理體系構(gòu)建[J].財會通訊,2018,(20):92-95.[20]張瑞君,陳虎,張永冀.企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究——基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究,2010,(07):57-64+96.[21]吳昊.淺談通過財務(wù)共享中心提升財務(wù)管理水平[J].中小企業(yè)管理與科技(下月刊),2017,(01):50-51[22]陳笛.人力資源共享服務(wù)模式的應(yīng)用及評估——以MK公司為例[D].中國人民大學(xué),2011.[23]林明泉.跨國公司人力資源共享服務(wù)中心構(gòu)建研究[D].上海：上海外國語大學(xué),201