卓有成效的管理者(培訓(xùn)講稿)

《

卓有成效的管理者

》

講義作者其人彼得?德魯克（PeterF.Drucker，1909—2022）是受人尊敬的思想大師和現(xiàn)代管理大師，對(duì)世人貢獻(xiàn)卓越，影響深遠(yuǎn)，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。德魯克一生在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章已超過(guò)30篇，著作多本，傳播并暢銷(xiāo)至130多個(gè)國(guó)家，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。德魯克最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：將管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)成為一門(mén)學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷(xiāo)與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營(yíng)化、知識(shí)工作者的興起、以知識(shí)和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)。作者生平

1909年11月19日生于維也納，父親為奧國(guó)財(cái)務(wù)官員，曾創(chuàng)辦薩爾茨堡音樂(lè)節(jié)，母親是奧國(guó)率先讀醫(yī)科的婦女之一。1938年父母因反對(duì)納粹，逃往美國(guó)，父親任大學(xué)教授，1967年逝世。1931年德魯克獲法蘭克福法學(xué)博士。1942年受聘為通用汽車(chē)公司顧問(wèn)。1946年出版《公司的概念》，對(duì)成功的大企業(yè)有細(xì)膩而獨(dú)到的分析。1954年出版《管理實(shí)踐》，奠定大師的地位，并標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。隨后首次提出“管理學(xué)”概念被西方學(xué)界尊為“大師中的大師”！1966年出版《卓有成效的管理者》成為經(jīng)典之作。1973年出版《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》巨著，該書(shū)被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。2022年6月20日，美國(guó)總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國(guó)公民所能獲得的最高榮譽(yù)。至今已出版超過(guò)30本書(shū)，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章已超過(guò)30篇，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理之父”等。美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間2022年11月11日上午，95歲高齡的現(xiàn)代管理學(xué)教父彼得·德魯克“因自然原因”在洛杉磯附近的家中辭世。卓有成效的管理者，一般有以下

6

個(gè)特征：1.2.3.4.5.6.重

視

目

標(biāo)

和

績(jī)

效；只做正確的事情。一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極

為審

慎地

設(shè)

定自己的

優(yōu)

先

順

序，隨

時(shí)進(jìn)

行必要的

檢討

，毅然決然地拋棄那些

過(guò)時(shí)

的任

務(wù)

，或者推

遲

做那些次要的任

務(wù)

；他知道

時(shí)間

是他最

為

珍

貴

的

資

源，必

須

極

為

仔

細(xì)

地使用它。作

為

一名知

識(shí)

工作者，他知道自己所能作出的

貢

獻(xiàn)在于：

創(chuàng)

造新思想、

遠(yuǎn)

景和理念；他的原則

是：我能作哪些

貢

獻(xiàn)？

為

了達(dá)成整體目

標(biāo)

，我如何激勵(lì)他人做出自己的

貢

獻(xiàn)？他的目

標(biāo)

在于提高整體的

績(jī)

效。在

選

用高

層

管理者

時(shí)

，他注重的是出色的

績(jī)

效和正直的品格。他能敏

銳

地感

覺(jué)

到

為

一個(gè)

關(guān)鍵職務(wù)選

用人才，是一

項(xiàng)

非常

艱

巨的任

務(wù)

。卓有成效的管理者也知道，

還

沒(méi)有人能永無(wú)

過(guò)

失。他知道人無(wú)完人。即使是最有能力的人也有弱點(diǎn)。他

關(guān)

心的是一個(gè)人能做什

么

，而不是他不能做什

么

。他致力于充分集中人

員

的知

識(shí)

和技能，利用

這

些

優(yōu)勢(shì)

達(dá)成

組織

的目

標(biāo)

。他知道增

進(jìn)

溝通的重要性；他有

選擇

性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而

過(guò)

多的信息會(huì)

導(dǎo)

致混淆和混亂。他只做有效的決策。一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？《卓有成效的管理者》告

訴

我

們

，

這

是完全可以做到的，只要我

們組織

中的

每

一個(gè)人都能做到卓有成效。卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？答案是肯定的

——

卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。每個(gè)人都必須卓有成效嗎？卓有成效的管理者必

須

做到的事，但是所有的知

識(shí)組織

中，

每

一位知

識(shí)

工作者其

實(shí)

都是管理者

——

即使他沒(méi)有所

謂

的

職權(quán)

，只要他能

為組織

做出突出的貢

獻(xiàn)。本書(shū)主線

卓有成效是可以學(xué)到的。

管理者的工作必

須

卓有成效

。第一章卓有成效是可以學(xué)會(huì)的

為

什

么

需要卓有成效的管理者

誰(shuí)

是管理者

管理者必

須

面

對(duì)

的

現(xiàn)實(shí)

對(duì)

有效性的

認(rèn)識(shí)

卓有成效可以學(xué)會(huì)

嗎

一般來(lái)

說(shuō)

，管理者普遍才智

較

高、想象力豐富，并具有很高的知

識(shí)

水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知

識(shí)

之

間

，幾乎沒(méi)有太大的

關(guān)聯(lián)

。有才能的人往往最

為

無(wú)效，因

為

他

們

沒(méi)有

認(rèn)識(shí)

到才能本身并不是成果他

們

也不知道，一個(gè)人的才能，只有通

過(guò)

有條理、有系

統(tǒng)

的工作，才有可能

產(chǎn)

生效益智力、想象力及知

識(shí)

，都是我

們

重要的

資

源，但是

資

源本身是有一定局限性的，只有通

過(guò)

管理者卓有成效的工作，才能將

這

些

資

源

轉(zhuǎn)

化

為

成果為什么需要卓有成效的管理者

知

識(shí)

工作者的工作

動(dòng)

力，取決于他是否

能有所成就。如果他的工作缺少有效性，

那

么

他

對(duì)

做好工作和做出

貢

獻(xiàn)的

熱

情就

會(huì)消退，他將成

為

朝九

晚

五在

辦

公室消

磨

時(shí)間

的人。

所

謂

知

識(shí)

工作者的生

產(chǎn)

力，就是“做好該

做的事情”的能力，也就是有效性誰(shuí)是管理者

在一個(gè)

現(xiàn)

代的

組織

里，如果一位知

識(shí)

工作者能

夠

憑借其

職

位和知

識(shí)

，

對(duì)該組織負(fù)

有

貢

獻(xiàn)的

責(zé)

任，因而能

實(shí)質(zhì)

性的影響

該組織

的

經(jīng)營(yíng)

能力及達(dá)成的成果，那

么

他就是一位管理者管理者，不能

僅

以

執(zhí)

行命令

為滿

足，他必

須

能做決策，并承擔(dān)起做出

貢

獻(xiàn)的

責(zé)

任他的決定可能會(huì)被取消，他也可能受到

處

分，甚至可能

丟

掉

飯

碗。但是，只要他有一天身

為

管理者，他就不能忘

記

他的

標(biāo)

準(zhǔn)、目

標(biāo)

和

貢

獻(xiàn)管理者的工作性

質(zhì)

：

計(jì)

劃、

組織

、整合、激勵(lì)和考核不

論職

位的高低，只要你是一位管理者，就必

須

力求有效管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)

每

一位管理者都要面

對(duì)

的

現(xiàn)實(shí)

是，一方面要求

他

們

具有有效性，一方面卻又使他

們

很

難

達(dá)成

有效性。

如果管理者被迎面而來(lái)的一

連

串事

務(wù)

所左右，

那他不久就要

窮

于

應(yīng)

付了。

也

許

他具有了不起的才干，足以

應(yīng)

付得了，但

實(shí)際

上他卻是在浪

費(fèi)

自己的知

識(shí)

和能力，把原

本可能達(dá)成的有效撇

開(kāi)

了管理者必須面對(duì)的四類(lèi)現(xiàn)實(shí)難題

管理者的

時(shí)間

往往只屬于

別

人，而不屬于自己。

管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他

們

敢于采取行

動(dòng)

來(lái)改

變

周

圍

的一切。

使管理者缺乏有效性的第三

項(xiàng)現(xiàn)實(shí)

因素，是管

理者本身

處

于一個(gè)“

組織

”之中。只有當(dāng)

別

人

能

夠

利用管理者的

貢

獻(xiàn)

時(shí)

，管理者才算有效。

最后，管理者是身

處

一個(gè)

組織

的“內(nèi)部”，受

到

組織

的局限。對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)

要提高管理者的

績(jī)

效和成就，惟一可行的

辦

法，就是提高有效性。所

謂

有效性，就是使能力和知

識(shí)資

源能

夠產(chǎn)

生更多更好成果的一

種

手段。我

們

必

須

學(xué)會(huì)

這么

一

種

建立

組織

的方式：若某人在某一重要

領(lǐng)

域具有一技之

長(zhǎng)

，就要

讓

他充分

發(fā)揮這

一特

長(zhǎng)

。考

慮

到

組織

的需要，有效性

應(yīng)該

受到

優(yōu)

先的重

視有效性也是管理者達(dá)成目

標(biāo)

和

績(jī)

效的必要手段，因此更

應(yīng)該

受到高度

優(yōu)

先的重

視卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎

有效的管理者知道他

們

的

時(shí)間

用在什

么

地方有效的管理者重

視對(duì)

外界的

貢

獻(xiàn)有效的管理者善于利用

長(zhǎng)處

，包括自己的

長(zhǎng)處

、上司的

長(zhǎng)處

、同事的

長(zhǎng)處

和下屬的

長(zhǎng)處

。他

們還

善于抓住有利形

勢(shì)

，做他

們

想做的事有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的

領(lǐng)

域，在

這

少數(shù)重要的

領(lǐng)

域中，如果能有

優(yōu)

秀的

績(jī)

效就可以

產(chǎn)

生卓越的成果。他

們

會(huì)按照工作的

輕

重

緩

急

設(shè)

定

優(yōu)

先次序，而且

堅(jiān)

守

優(yōu)

先次序最后，有效的管理者必

須

善于做有效的決策。有效的決策事

關(guān)處

事的條理和秩序

問(wèn)題

，也就是如何按正確的次序采取正確的

步驟第二章掌握自己的時(shí)間

時(shí)間對(duì)

管理者的

壓

力

如何

診

斷自己的

時(shí)間

消除浪

費(fèi)時(shí)間

的活

動(dòng)

統(tǒng)

一安排可以自由支配的

時(shí)間三個(gè)步驟

—

管理者有效性的基礎(chǔ)

記錄時(shí)間

管理

時(shí)間

統(tǒng)

一安排

時(shí)間善于管理自己的時(shí)間

時(shí)間

完全沒(méi)有替代品

有效的管理者與其他人最大的區(qū)

別

，就是他

們

非常珍惜自己的

時(shí)間

人往往最不善于管理自己的

時(shí)間

如果要管理好自己的

時(shí)間

，首先

應(yīng)該

了解自己

的

時(shí)間實(shí)際

上是怎

么

耗用的時(shí)間對(duì)管理者的壓力

用腳走不通的路，用

頭

可以走得通

身

為

管理者，更

應(yīng)該

知道自己的

時(shí)間

用

在什

么

地方，更妥善地運(yùn)用剩余可支配

的少量

時(shí)間

管理好

時(shí)間

，首先要了解自己是如何使用

時(shí)間

的如何診斷自己的時(shí)間

第一

步

，先

記錄時(shí)間第二

步

，要做有系

統(tǒng)

的

時(shí)間

管理

要找出什

么

事根本不必做，

這

些事做了也是浪

費(fèi)

時(shí)間

，無(wú)助于成果

時(shí)間記錄

上的哪些

問(wèn)題

可以由

別

人代

為

參加而又

不影響工作

管理者在浪

費(fèi)別

人的

時(shí)間消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)

找出由于缺乏制度或

遠(yuǎn)見(jiàn)

而

產(chǎn)

生

時(shí)間

浪

費(fèi)

的因素

人

員過(guò)

多，也常造成

時(shí)間

浪

費(fèi)

。當(dāng)然，

人

員

太少，力量不

夠

也不行，否

則

工作

縱

然完成了，也肯定不理想

另一個(gè)常

見(jiàn)

的浪

費(fèi)時(shí)間

的原因，是

組織

不健全。其表

現(xiàn)

就是會(huì)

議

太多

最后一

項(xiàng)

浪

費(fèi)時(shí)間

的因素，是信息功能

不健全統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間

管理者必

須

明白：有多少

時(shí)間

可以自由支配，

又有多少

時(shí)間

可以用在大事上。

時(shí)間

管理

應(yīng)該

將可由管理者自行支配的零碎

時(shí)

間

集中起來(lái)。

若不將

時(shí)間

管理好，要想管理好其他事情就只

是空

談

。第三章我能貢獻(xiàn)什么

管理者的承

諾

如何使

專(zhuān)業(yè)

人

員

的工作卓有成效

正確的人

際關(guān)

系

有效的會(huì)

議第三章我能貢獻(xiàn)什么

重

視貢

獻(xiàn)是有效性的

關(guān)鍵

。有效性表

現(xiàn)

在以下三方面

:

自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響自己與他人的

關(guān)

系，包括

對(duì)

上司、

對(duì)

同事和

對(duì)

下屬各

項(xiàng)

管理手段的運(yùn)用，會(huì)

議

或

報(bào)

告等

可是大多數(shù)管理者都做不到

這

一點(diǎn)。他

們

重

視

勤

奮

，但忽略成果。他

們

耿耿于

懷

的是：所服

務(wù)

的

組織

和上司是否

虧

待了他

們

，是否

該為

他

們

做些什

么

。他

們

抱怨自己沒(méi)有

職權(quán)

，

結(jié)果是做事沒(méi)有效果。一個(gè)如果只知道埋

頭

苦干，如果老是

強(qiáng)調(diào)

自己的

職權(quán)

，那不論

其

職

位有多高，也只能算是

別

人的“下屬”。一個(gè)重

視貢

獻(xiàn)的人，一個(gè)注意

對(duì)

成果

負(fù)責(zé)

的人，即使他位卑職

小，也

應(yīng)該

算是“高

層

管理人

員

”，因

為

他能

對(duì)

整個(gè)機(jī)構(gòu)的

經(jīng)營(yíng)績(jī)

效

負(fù)責(zé)

。管理者的承諾

一般機(jī)構(gòu)

對(duì)

成效的要求往往表

現(xiàn)

在以下三方面：直接成果；

樹(shù)

立新的價(jià)

值觀

及

對(duì)這

些價(jià)

值觀

的重新確

認(rèn)

；培

養(yǎng)

與

開(kāi)發(fā)

明天所需要的人才。一個(gè)

組織

如果

僅

能

維

持今天的

視

野、今天的

優(yōu)

點(diǎn)和今天的成就，它就一定會(huì)

喪

失適

應(yīng)

力。一位管理者能重

視貢

獻(xiàn)，是人才

發(fā)

展最大的

動(dòng)

力，因

為

人可以隨外加的要求

調(diào)

整自己。管理者的失

敗

，原因很多。常

見(jiàn)

的原因，

應(yīng)該

是他本人在出任一

項(xiàng)

新

職

位

時(shí)

，不能或不愿

為

適

應(yīng)新

職

位的需要而改

變

。如何使專(zhuān)業(yè)人員的工作卓有成效

所

謂

“通才”，

應(yīng)該

也是一位

專(zhuān)

家，

是一位能將其所

專(zhuān)

的一個(gè)小

領(lǐng)

域與其

他廣大知

識(shí)領(lǐng)

域

聯(lián)

系的

專(zhuān)

家

對(duì)

知

識(shí)

工作者來(lái)

說(shuō)

，尤其

應(yīng)該

重

視

貢

獻(xiàn)。惟有如此，才能

夠

使他的工作

真正有所

貢

獻(xiàn)正確的人際關(guān)系

在一個(gè)

組織

中，自

認(rèn)為

有管理天

賦

的管理者，

往往并沒(méi)有良好的人

際關(guān)

系

有效的人

際關(guān)

系，有下列四

項(xiàng)

基本要求

互相溝通

團(tuán)隊(duì)

合作

自我

發(fā)

展

培

養(yǎng)

他人有效的會(huì)議

卓有成效的管理者知道他

們

能從會(huì)

議

中得到什么

，也知道會(huì)

議

的目的是什

么

或

應(yīng)該

是什

么

。總

而言之，

開(kāi)

會(huì)必

須

真正有所

貢

獻(xiàn)。簡(jiǎn)單

但是最易被人忽略的一條

規(guī)則

是：你可以主持會(huì)

議

，聽(tīng)取重要的

發(fā)

言，也可以是與大家共同

討論

。但你不能既主持會(huì)

議

，又高

談闊論

。重

視貢

獻(xiàn)，足以消除管理者的一

項(xiàng)

基本

問(wèn)題

：讓

你在一

團(tuán)

亂麻似的事

務(wù)

中理出

輕

重

緩

急來(lái)重

視貢

獻(xiàn)，

還

可將管理者的先天弱點(diǎn)

——

過(guò)

分依

賴(lài)

他人，以及屬于

組織

之內(nèi)

——

轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

力量，進(jìn)

而

創(chuàng)

造出一個(gè)

堅(jiān)強(qiáng)

的工作

團(tuán)隊(duì)

來(lái)第四章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處

要用人所

長(zhǎng)

如何管理上司

充分

發(fā)揮

自己的

長(zhǎng)處要用人所長(zhǎng)

管理者的任

務(wù)

，就是要充分運(yùn)用

每

一個(gè)人的

長(zhǎng)處

，共同完成任

務(wù)管理者要運(yùn)用人的

長(zhǎng)處

，面

臨

的第一

關(guān)

即在于

擇

人所

謂

“

樣樣

皆通”，

實(shí)際

上可能是一無(wú)是

處才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多識(shí)

人之所

長(zhǎng)

，用人之所

長(zhǎng)有效的管理者從來(lái)不

問(wèn)

“他能跟我合得來(lái)

嗎

”他

們問(wèn)的是“他

貢

獻(xiàn)了什

么

”；他

們

從來(lái)不

問(wèn)

：“他不能做什

么

”他

們問(wèn)

的是“他能做什

么

”。所以在用人

時(shí)

，他

們

用的都是在某一方面有所

長(zhǎng)

的人，而不是在各方面都

過(guò)

得去的人要用人所長(zhǎng)

有效的管理者并不是不知道人有缺點(diǎn)

他了解他自己的任

務(wù)

，在于如何使某人充

分

發(fā)揮

其稅

務(wù)

會(huì)

計(jì)

的才干，而不斤斤

計(jì)較

他不善于與人打交道

為

了確保能

夠選

用適當(dāng)?shù)娜?/p>

選

，管理者

應(yīng)該

與直接的同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x

究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設(shè)事的陷阱呢用人所

長(zhǎng)

的第一個(gè)原

則

是：卓有成效的管理者不會(huì)將

職

位

設(shè)計(jì)

成只有上帝才能

勝

任用人所

長(zhǎng)

的第二個(gè)原

則

是：

職

位要求要

嚴(yán)

格，而涵蓋要廣用人所

長(zhǎng)

的第三個(gè)原

則

是：卓有成效的管理者在用人

時(shí)

，會(huì)先考

慮

某人能做些什

么

，而不是先考

慮職位的要求是什

么用人所

長(zhǎng)

的第四個(gè)原

則

是：卓有成效的管理者知道在用人之所

長(zhǎng)

的同

時(shí)

，必

須

容忍人之所短如何管理上司

卓有成效的管理者

還

得

設(shè)

法充分

發(fā)揮

上

司的

長(zhǎng)處

，

這

也是非常重要的

要使上司

發(fā)揮

其所

長(zhǎng)

，不能靠惟命是從，

應(yīng)該

從正確的事情著手，并以上司能

夠

接受的方式向其提出建

議

人大致分

為

兩

種類(lèi)

型：

讀

者型和聽(tīng)者型

觀

人易，

查

己

難充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處

盡管有人

覺(jué)

得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前；所以

別

人感到非常

嚴(yán)

重的限制，在他

們

面前卻都煙消云散了所

謂

“

別

人不

讓

我干”恐怕是惰性和沒(méi)有勇氣的借口吧有效的管理者會(huì)

順應(yīng)

自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉

強(qiáng)自己管理者的任

務(wù)

就是要

讓

各人的才智、健康以及靈感得到充分

發(fā)揮

，從而使

組織

的整體效益得到成倍的增

長(zhǎng)第五章要事優(yōu)先

擺

脫昨天

先后次序的考

慮善于集中精力

卓有成效如果有什

么

秘

訣

的

話

，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者

總

是把重要的事情放在前面先做（

first

things

first

）

,

而且一次只做好一件事（

doone

thing

at

a

time

）管理者越是想做重大的

貢

獻(xiàn)，越是需要有更

長(zhǎng)

的“整

塊時(shí)間

”。管理者越是想將繁忙

紛雜轉(zhuǎn)

化

為

成就，越是需要持續(xù)

不斷的努力，越是需要

較長(zhǎng)

的

連續(xù)

性的

時(shí)間要有效的利用人

類(lèi)

的才能，最好的

辦

法，莫

過(guò)

于集中個(gè)人所有的才能于一件要

務(wù)

上擺脫昨天

管理者

專(zhuān)

心一志，第一

項(xiàng)

原

則

是要

擺

脫已

經(jīng)

不再有價(jià)

值的

過(guò)

去管理者的一

項(xiàng)

具體任

務(wù)

就是要把今天的

資

源投入到

創(chuàng)

造未來(lái)中去尤其重要的是：有效的管理者打算做一

項(xiàng)

新的

業(yè)務(wù)

，一定先

刪

除一

項(xiàng)

原有的

業(yè)務(wù)“膨

脹

”如不加以控制，

組織

就會(huì)

變

得

渙

散、

難

以管理社會(huì)

組織

恰如生物有機(jī)體，必

須

保持小而精的狀

態(tài)嚴(yán)

格

說(shuō)

來(lái)，我

們

的

問(wèn)題

不是缺乏“

創(chuàng)

意”，所缺乏的只是

創(chuàng)

意的的

執(zhí)

行推

陳

才能出新，

這

是放之四海而皆準(zhǔn)的原

則先后次序的考慮

除非我

們

能將一件任

務(wù)轉(zhuǎn)

化

為組織

的行

為

，否

則

任何任務(wù)

都無(wú)法完成；也就是

說(shuō)

，除非

組織

中人人都能以某一任

務(wù)為

己任，除非人人都能以新方式來(lái)

處

理其原有的工作，除非人人都確

認(rèn)

有承擔(dān)新工作的必要，也除非人人都能將主管的新

計(jì)

劃化

為

他

們

的日常工作，否

則

任何任務(wù)

都肯定無(wú)法完成。如果因

為

沒(méi)有

時(shí)間

而忽略了

這

些準(zhǔn)備

，必將一事無(wú)成。而一事無(wú)成，正是身

為

管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任

務(wù)

的

結(jié)

果許

多管理者都知道，所

謂

“

暫

行

緩辦

”，

實(shí)際

就是“永遠(yuǎn)

不

辦

”確定優(yōu)先次序的原則

重將來(lái)而不重

過(guò)

去

重

視

機(jī)會(huì)，不能只看到困

難

選擇

自己的方向，而不盲從

目

標(biāo)

要高，要有新意，不能只求安全和方便第六章決策的要素

有

關(guān)

決策的案例研究

決策的五個(gè)要素有關(guān)決策的案例研究

—

美國(guó)貝爾電話公司

費(fèi)爾總

裁的四

項(xiàng)戰(zhàn)

略決策：

滿

足社會(huì)大眾服

務(wù)

需求；

實(shí)現(xiàn)

公眾管制；建立

貝爾

研究所；

開(kāi)創(chuàng)

大眾

資

本市

場(chǎng)

。

這

都是有

針對(duì)

性的，都是

為

解決公司和他當(dāng)

時(shí)

所面

臨

的

問(wèn)題

。

這

充分體

現(xiàn)

了什

么

才是真正有

效的決策。決策的五個(gè)要素

要確

實(shí)

了解

問(wèn)題

的性

質(zhì)

，如果

問(wèn)題

是

經(jīng)

常性的，那就只能通

過(guò)

一

項(xiàng)

建立

規(guī)則

或原

則

的決策才能解決要確

實(shí)

找出解決

問(wèn)題時(shí)

必

須滿

足的界限，

換

言之，

應(yīng)找出

問(wèn)題

的“

邊

界條件”仔

細(xì)

思考解決

問(wèn)題

的正確方案是什

么

，以及

這

些方案必

須滿

足哪些條件，然后再考

慮

必要的妥

協(xié)

、適

應(yīng)

及讓步

事

項(xiàng)

，以期

該

決策能被接受決策方案要同

時(shí)

兼

顧執(zhí)

行措施，

讓

決策

變

成可以被

貫徹

的行

動(dòng)在

執(zhí)

行的

過(guò)

程中重

視

反

饋

，以印

證

決策的正確性及有效性

“

一知半解”有

時(shí)

比“全然不知”更可怕

一位有效地決策者碰到

問(wèn)題

，

總

是先假定

該問(wèn)

題為

“

經(jīng)

常性

質(zhì)

”。他

總

是先假定

該問(wèn)題

是一

種

表面

現(xiàn)

象，另有根本性的

問(wèn)題

存在。他要找

出真正的

問(wèn)題

，不會(huì)只

滿

足于解決表面

現(xiàn)

象

這

類(lèi)

的

問(wèn)題

一位有效的決策者，第一

步總

是先從最高

層

次