人力資源管理之績(jī)效薪酬與激勵(lì)培訓(xùn)范本

績(jī)效薪酬與鼓勵(lì)在讀完本章后，你應(yīng)該能夠：了解鼓勵(lì)雇員的主要方式。了解銷(xiāo)售人員各種鼓勵(lì)方式的優(yōu)缺點(diǎn)。說(shuō)出被廣泛使用的組織內(nèi)部可變薪酬方案，并加以詳細(xì)說(shuō)明。描述中高層管理人員的主要鼓勵(lì)方式。列出開(kāi)發(fā)有效鼓勵(lì)方案的步驟。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–2?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–3動(dòng)力、績(jī)效和薪酬鼓勵(lì)對(duì)超出預(yù)定生產(chǎn)目標(biāo)的員工做出的財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì)弗雷德里克·泰勒在19世紀(jì)因科學(xué)管理和利用財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì)而知名系統(tǒng)性怠工，即雇員傾向于以盡可能慢的速度工作，把產(chǎn)量維持在可承受的最低水平?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–4個(gè)體差異個(gè)體差異法那么人們?cè)趥€(gè)性、能力、價(jià)值觀與需求存在著不同不同的人堆不同的鼓勵(lì)措施反響不同管理者應(yīng)當(dāng)要了辭退員，并根據(jù)他們的需求調(diào)整鼓勵(lì)方案.現(xiàn)金并非唯一的鼓勵(lì)手段?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–5雇員偏愛(ài)非現(xiàn)金鼓勵(lì)Figure12–1*Thesurveypolledarandomnationwidesampleof1,004Americanadults.Amongthosepolled,851wereworkingorretiredAmericans,whoseresponsesrepresentthepercentagecitedinthisrelease.ThesurveywasconductedJune4–7,1999,byWirthlinWorldwide.Themarginoferroris±3.1%.Responsestotallessthan100because4%responded“somethingelse〞.Source:DarrylHutson,“ShoppingforIncentives,〞CompensationandBenefitsReview,March/April2002,p.76.?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–6需求與鼓勵(lì)亞伯拉罕·馬斯洛的需求等級(jí)五個(gè)逐漸提高需求生理需求平安需求社交需求尊需求自我實(shí)現(xiàn)的需求只有較低層次的需求得到滿(mǎn)足，較高層次的需求才能進(jìn)入個(gè)人的視野?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–7需求與鼓勵(lì)〔續(xù)〕弗雷德里克·赫茨伯格的保健—鼓勵(lì)理論保健因素〔工作的外在因素〕工作環(huán)境、工資、獎(jiǎng)金不充分，雇員就會(huì)不滿(mǎn)意鼓勵(lì)因素〔工作的內(nèi)在因素〕豐富工作內(nèi)容〔更加具有挑戰(zhàn)性，提供反響與認(rèn)可〕滿(mǎn)足更高層次的需求〔提供鼓勵(lì)的是樂(lè)趣與成就感〕鼓勵(lì)某人的最好的方法是使工作滿(mǎn)足個(gè)人更高水平的需求。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–8需求與鼓勵(lì)〔續(xù)〕愛(ài)德華·德西從本質(zhì)上講，鼓勵(lì)行為是用被競(jìng)爭(zhēng)與自主權(quán)的潛在需求所激發(fā)采用非本質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)與行動(dòng)個(gè)體的內(nèi)部責(zé)任感相沖突有些行為是要用工作的挑戰(zhàn)與認(rèn)可來(lái)鼓勵(lì)的，而其他行為那么要用經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來(lái)鼓勵(lì)?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–9工具性與報(bào)酬弗魯姆的理論促使人們努力的鼓勵(lì)力量是一個(gè)三個(gè)變量的函數(shù):個(gè)人期望：通過(guò)努力所取得業(yè)績(jī)的可能性工具性：個(gè)人覺(jué)察到的高績(jī)效與實(shí)際獲得的報(bào)酬之間的關(guān)系目標(biāo)效價(jià):報(bào)酬對(duì)個(gè)人內(nèi)在價(jià)值的重要程度鼓勵(lì)強(qiáng)度=E×I×V如果E、I、V三者中有一個(gè)為零或者不合理，鼓勵(lì)將不存在員工的培訓(xùn)、工作分析、建立信心與希望被獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)識(shí)可以增加對(duì)員工的鼓勵(lì)?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–10鼓勵(lì)方案的類(lèi)型績(jī)效報(bào)酬方案可變工資〔公司關(guān)注點(diǎn)〕一種將工資與公司〔工廠〕的總體收益率聯(lián)系起來(lái)的班組或者團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案可變工資〔個(gè)人的關(guān)注點(diǎn)〕任何與個(gè)人生產(chǎn)力收益相關(guān)的方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–11鼓勵(lì)方案的類(lèi)型〔續(xù)〕績(jī)效報(bào)酬方案?jìng)€(gè)人鼓勵(lì)、認(rèn)可方案銷(xiāo)售人員鼓勵(lì)方案班組或團(tuán)隊(duì)可變工資方案組織內(nèi)的鼓勵(lì)方案高級(jí)管理人員的薪酬鼓勵(lì)方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–12個(gè)人鼓勵(lì)與認(rèn)可方案計(jì)件工資方案根據(jù)雇員的單位產(chǎn)量來(lái)支付報(bào)酬的〔稱(chēng)為計(jì)件工資率〕.直接計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–13個(gè)人鼓勵(lì)與認(rèn)可方案〔續(xù)〕計(jì)件工資方案的贊成與反對(duì)簡(jiǎn)單易懂、公平、有效的鼓勵(lì)措施員工拒絕改變標(biāo)準(zhǔn)或是形象產(chǎn)出的過(guò)程質(zhì)量問(wèn)題是產(chǎn)出最重要的關(guān)注點(diǎn)違背最低工資標(biāo)準(zhǔn)的可能性員工既對(duì)由于外部因素而不能提高收入的鼓勵(lì)措施不滿(mǎn)，也對(duì)因不能滿(mǎn)足產(chǎn)量需要而撤回鼓勵(lì)的措施不滿(mǎn)意?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–14個(gè)人鼓勵(lì)與認(rèn)可方案〔續(xù)〕績(jī)效加薪指企業(yè)根據(jù)雇員個(gè)人的績(jī)效來(lái)增加雇員的工資績(jī)效加薪一次性發(fā)放的績(jī)效加薪不能成為工資提高的局部績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)同時(shí)傾向于個(gè)人和組織的績(jī)效?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–15一次性獎(jiǎng)金的決定矩陣Table12–1要確定每位雇員的獎(jiǎng)金值，應(yīng)該采取以下步驟：〔1〕將雇員在6月30日的年薪、直接工時(shí)工資或薪水直接乘以他或她可以獲得的最高獎(jiǎng)金比例；〔2〕將在〔1〕中得到的結(jié)果乘以上表中相應(yīng)的權(quán)重，例如，某位雇員在6月30日的年薪總額為20000美元，最高獎(jiǎng)金鼓勵(lì)為其年薪的7%，假定其個(gè)人及組織績(jī)效都是優(yōu)秀，那么這位雇員獲得的鼓勵(lì)數(shù)額是1120美元〔20000×007×080〕。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–16個(gè)人鼓勵(lì)與認(rèn)可方案〔續(xù)〕專(zhuān)業(yè)人員鼓勵(lì)方案專(zhuān)業(yè)人員是指那些用自己掌握的知識(shí)來(lái)解決雇主問(wèn)題的雇員.律師、醫(yī)生、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和工程師可能的鼓勵(lì)措施股票期權(quán)與利潤(rùn)分享更好的休假、更靈活的工作時(shí)間提供在家中辦公的設(shè)備完善的養(yǎng)老金方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–17個(gè)人鼓勵(lì)與認(rèn)可方案〔續(xù)〕基于認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)不管是單獨(dú)的認(rèn)可體系還是與經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)相結(jié)合的認(rèn)可體系，都對(duì)績(jī)效改進(jìn)具有正面影響在效勞類(lèi)企業(yè)中，經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)與非經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)〔如認(rèn)可〕相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)方式是單獨(dú)使用其中任何一種鼓勵(lì)方法所產(chǎn)生效果的兩倍。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–18個(gè)人鼓勵(lì)與認(rèn)可方案〔續(xù)〕在線(xiàn)報(bào)酬方案在線(xiàn)報(bào)酬方案提高并加速獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)過(guò)程擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)范圍更迅速的獎(jiǎng)勵(lì)信息技術(shù)與鼓勵(lì)方案員工鼓勵(lì)管理〔EIM〕系統(tǒng)提供完善的自動(dòng)操作效勞，包括計(jì)算、監(jiān)控、獎(jiǎng)勵(lì)員工以及維護(hù)支付方案，的軟件?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–19銷(xiāo)售人員的鼓勵(lì)固定工資方案固定工資最適合于：搜尋〔尋找新客戶(hù)〕，或者是客戶(hù)效勞工作，如開(kāi)發(fā)并實(shí)施針對(duì)客戶(hù)的產(chǎn)品培訓(xùn)方案，或者是參加全國(guó)性與地方性的展銷(xiāo)會(huì)傭金方案工資占銷(xiāo)售額的一定比例銷(xiāo)售本錢(qián)與銷(xiāo)售額之間是成比例的容易無(wú)視非銷(xiāo)售性職責(zé)收入差異大可能會(huì)發(fā)生銷(xiāo)售的成功可能與外部因素相關(guān)，而不是銷(xiāo)售人員的個(gè)人績(jī)效增加銷(xiāo)售人員的流動(dòng)?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–20銷(xiāo)售人員的鼓勵(lì)〔續(xù)〕綜合報(bào)酬方案薪酬包含工資與傭金的，通常工資占較大比重這一方案為銷(xiāo)售人員的收入提供平臺(tái)工資成分涵蓋公司特殊的效勞活動(dòng)這一方案變得復(fù)雜化，誤解更容易產(chǎn)生?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–21綜合方案特殊化傭金加未來(lái)預(yù)想方案付給傭金但是對(duì)未來(lái)收入的描繪那么幫組銷(xiāo)售人員度過(guò)銷(xiāo)售低谷期傭金加紅利方案薪酬更多的建立在傭金之上付給少量的紅利?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–22設(shè)定銷(xiāo)售定額在新的績(jī)效周期開(kāi)場(chǎng)的頭一個(gè)月里，我們是否已經(jīng)就銷(xiāo)售定額與銷(xiāo)售人員溝通過(guò)？銷(xiāo)售人員是否知道銷(xiāo)售定額制定的方法我們是否將自下而上的信息〔如客戶(hù)預(yù)測(cè)〕與自上而下的要求〔如公司經(jīng)營(yíng)方案〕結(jié)合起來(lái)了銷(xiāo)售人員中是否有60%～70%的人到達(dá)了銷(xiāo)售定額高績(jī)效的銷(xiāo)售人員是否持續(xù)地到達(dá)了銷(xiāo)售定額低績(jī)效的銷(xiāo)售人員在績(jī)效方面是否有所改進(jìn)銷(xiāo)售定額是否在整個(gè)績(jī)效期內(nèi)都保持不變產(chǎn)品的退回率與取消訂單的數(shù)量是否相當(dāng)?shù)?？企業(yè)是否根本防止了因薪酬引起的訴訟是否有10%的雇員取得了比以往更好的業(yè)績(jī)是否存在5%~10%的銷(xiāo)售人員沒(méi)有完成定額績(jī)效，同時(shí)得到了指導(dǎo)?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–23班組或團(tuán)隊(duì)可變工資鼓勵(lì)方案班組或團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案根據(jù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效向團(tuán)隊(duì)成員支付獎(jiǎng)金。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–24如何世紀(jì)團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案設(shè)定個(gè)人工作標(biāo)準(zhǔn)為每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)，然后計(jì)算每個(gè)成員的產(chǎn)出根據(jù)以下三種規(guī)那么來(lái)確定團(tuán)隊(duì)成員報(bào)酬：團(tuán)隊(duì)的所有成員獲得最高產(chǎn)出者的工資團(tuán)隊(duì)的所有成員獲得最低產(chǎn)出者的工資根據(jù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效平均發(fā)放工資?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–25如何世紀(jì)團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案〔續(xù)〕利用建立在將小組產(chǎn)量上的既定的生產(chǎn)水平成員按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)工作的計(jì)件工資率來(lái)支付工資這種團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方式可以采用計(jì)件工資或者標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)方案，但后者使用得更為廣泛把報(bào)酬建立在基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一些總體標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)根底上如果公司實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，那么員工分享由勞動(dòng)力本錢(qián)所帶來(lái)的額外利潤(rùn)?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–26組織內(nèi)可變薪酬方案利潤(rùn)分享方案現(xiàn)金分享方案企業(yè)每隔一段時(shí)間就把一定百分比〔通常為15%～20%〕的利潤(rùn)分配給雇員林肯方案如果公司由于雇員提出的建議節(jié)約了本錢(qián)，那么公司會(huì)對(duì)提建議的雇員進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)延期利潤(rùn)分享方案在信托機(jī)構(gòu)的監(jiān)視下，企業(yè)將約定比例的利潤(rùn)存入每位雇員的賬戶(hù)中?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–27組織內(nèi)可變薪酬方案〔續(xù)〕組織內(nèi)可變薪酬方案(ESOP)公司把自己的一局部股票〔或用于購(gòu)置股票的現(xiàn)金〕交給信托機(jī)構(gòu)，由該信托機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)為雇員購(gòu)置一定數(shù)量的公司股票信托公司持有雇員個(gè)人賬戶(hù)里的股票，然后在雇員退休〔或由于其他原因不再在公司工作了〕時(shí)再分配給他們，假定雇員在企業(yè)工作了足夠長(zhǎng)的時(shí)間，以至于擁有股票所有權(quán)的話(huà)。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–28ESOP的優(yōu)點(diǎn)雇員這一方案幫組雇員建立公司所有權(quán)的觀念和責(zé)任心，有利于集體合作的建立股票轉(zhuǎn)入信托機(jī)構(gòu)時(shí)是無(wú)稅的，當(dāng)員工退休后得到這局部股票時(shí)，稅率也較低量持有公司股票的股東通過(guò)將公司股票轉(zhuǎn)入信托機(jī)構(gòu)使他們的資產(chǎn)多樣化，同時(shí)也可以其他有價(jià)證券?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–29ESOP的優(yōu)點(diǎn)〔續(xù)〕公司享受與公開(kāi)市場(chǎng)上的價(jià)值相等的稅收減免為雇員持股方案的股票提供的股息也可以申請(qǐng)收入所得稅減免?雇員退休收入保障法案?允許企業(yè)借用信托機(jī)構(gòu)所托管的雇員股票，然后企業(yè)可以在稅前而不是稅后歸還貸款。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–30斯坎倫方案斯坎倫方案(JosephScanlon,1937)合作哲學(xué)經(jīng)理與工人都必須消除他們持有的“我們〞、“他們〞的態(tài)度，因?yàn)檫@種態(tài)度阻礙了雇員所有者意識(shí)的培養(yǎng)一致性了鼓勵(lì)雇員參與，企業(yè)必須清楚地闡述公司的使命或目標(biāo)，同時(shí)，雇員也必須明白企業(yè)在顧客、價(jià)格、本錢(qián)等方面的運(yùn)作方式勝任力需要各個(gè)層次的雇員都有很強(qiáng)的勝任力參與體系全體雇員通常會(huì)分享本錢(qián)節(jié)約的75%?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–31收益分享方案收益分享方案鼓勵(lì)大多數(shù)或全部雇員一起努力來(lái)到達(dá)公司的生產(chǎn)率目標(biāo)雇員和公司共同分享由這種努力所帶來(lái)的本錢(qián)節(jié)約的收益拉卡爾方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–32收益分享方案的實(shí)施步驟制定該項(xiàng)方案要到達(dá)的總體目標(biāo)選擇具體的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定收益分享基金的計(jì)算公式確定雇員分享收益的分配方式選擇支付方式確定獎(jiǎng)金的發(fā)放頻率開(kāi)發(fā)雇員參與體系實(shí)施收益分享方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–33Figure12–2巴黎國(guó)際酒店集團(tuán)的人力資源計(jì)分卡Note:*(AnabbreviatedexampleshowingselectedHRpracticesandoutcomesaimedatimplementingthecompetitivestrategy,“TousesuperiorguestservicestodifferentiatetheHotelParispropertiesandthusincreasethelengthofstaysandthereturnrateofguestsandthusboostrevenuesandprofitability〞)?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–34風(fēng)險(xiǎn)性可變工資方案指讓雇員周薪中的一局部承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)的方案.如果雇員到達(dá)或者超過(guò)了公司設(shè)定的目標(biāo)，就能得到獎(jiǎng)金如果沒(méi)有到達(dá)目標(biāo)，雇員將會(huì)失去他們?cè)谕ǔＧ闆r下應(yīng)該拿到的一局部工資?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–35高層管理人員鼓勵(lì)方案的短期鼓勵(lì)年度獎(jiǎng)金為了鼓勵(lì)企業(yè)高層管理人員完成短期績(jī)效目標(biāo)，與公司的效益有關(guān)資格條件：職位層次/頭銜、根本工資水平與其他因素獎(jiǎng)金的規(guī)模:非扣除模式和扣除模式個(gè)人獎(jiǎng)金額:個(gè)人績(jī)效或奉獻(xiàn)?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–36決定年度獎(jiǎng)金的乘數(shù)法Table12–2Note:Todeterminethedollaramountofamanager’saward,multiplythemaximumpossible(target)bonusbytheappropriatefactorinthematrix.?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–37長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案股票期權(quán)指能夠在特定的期限內(nèi)，以某種特定的價(jià)格購(gòu)置一定數(shù)量公司股票非限制性股票期權(quán)指數(shù)化期權(quán)溢價(jià)股票?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–38長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案〔續(xù)〕其他方案關(guān)鍵雇員方案股票增值權(quán)績(jī)效完成方案限制性股票方案影子股票方案績(jī)效鼓勵(lì)方案對(duì)公司的財(cái)務(wù)績(jī)效進(jìn)展衡量后，確定高層管理人員的報(bào)酬或價(jià)值的方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–39其他高層管理人員鼓勵(lì)方案金降落傘公司支付的與公司所有權(quán)及控制權(quán)的變化相聯(lián)系的報(bào)酬?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–40制定高級(jí)管理人員的薪酬方案明確高層管理人員薪酬方案的戰(zhàn)略環(huán)境基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)高層管理人員薪酬包的構(gòu)造創(chuàng)立一項(xiàng)股票期權(quán)方案滿(mǎn)足高層管理人員公司及其戰(zhàn)略的要求檢查高層管理人員的薪酬方案，確保其符合法律與各種規(guī)章制度的規(guī)定，同時(shí)具有稅收有效性建立一套程序，以便在公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠重新審查并評(píng)價(jià)高層管理人員的薪酬方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–41鼓勵(lì)方案失敗的原因績(jī)效工資不能替代良好的管理。你為什么付酬？你將得到什么？“工資不是一種鼓勵(lì)因素。〞報(bào)酬懲罰。報(bào)酬會(huì)破壞人際關(guān)系。報(bào)酬會(huì)產(chǎn)生意想不到的后果。報(bào)酬可能不利于組織快速地作出反響。報(bào)酬會(huì)破壞內(nèi)在鼓勵(lì)。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.1